03

人才流動(dòng)的終極是有情淘汰

我們講這個(gè)換防制和之字形成長(zhǎng)，是人才雙循環(huán)，循環(huán)流動(dòng)，循環(huán)賦能的兩種重要的方法。

在華為也是重要的兩個(gè)方法，當(dāng)然我們將循環(huán)進(jìn)行一定要淘汰，叫做適度的競(jìng)爭(zhēng)和淘汰。

因?yàn)榇蠹沂且粋€(gè)集體，不能過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)就容易內(nèi)耗，就容易形成華為有一段時(shí)間出現(xiàn)的，華為員工嘲笑自己，調(diào)侃公司的叫做什么，勝則舉杯相慶敗則拼死相救。

這是很好的文化，集體奮斗，集體英雄。

但是呢后面一段時(shí)間大家就變成了什么呢，由于競(jìng)爭(zhēng)，由于績(jī)效考核各種原因，導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈。

就造成了什么呢，勝則拼死搶功，為了自己績(jī)效好一點(diǎn)，這功勞是我的，敗則什么呢，拼命甩鍋。

如果做失敗了這個(gè)項(xiàng)目，華為有很多失敗項(xiàng)目，做失敗了就開(kāi)始甩鍋，這個(gè)跟我沒(méi)有關(guān)系，這是他的問(wèn)題。

所以說(shuō)這里面呢，就是我們講，華為其實(shí)也遇到這種困難，但是他已經(jīng)逐步意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，所以他提出來(lái)說(shuō)一定要培養(yǎng)什么呢，集體奮斗的精神。

所以淘汰要適度淘汰，不要隨便搞這種搞得人心惶惶，這不是企業(yè)管理之道。

讓沒(méi)有能力和貢獻(xiàn)的人有序的，第一是有序，第二是什么呢，有情，有感情的退出。

為什么要有序呢？

你沒(méi)有招到合適的人員，你沒(méi)有后備力量，你讓他退出你這個(gè)崗位，這個(gè)工作誰(shuí)來(lái)做，這有序。

第二有情，要講感情，不能退出就把大家搞成仇人了，像華為的話，不管是你主動(dòng)離職還是被動(dòng)離職，據(jù)我們所了解，都是n+1的補(bǔ)償，這個(gè)很多企業(yè)是做不到的。

當(dāng)然你說(shuō)華為現(xiàn)在有錢他這么做，他沒(méi)錢的時(shí)候也是這么干的，沒(méi)錢的時(shí)候也是不會(huì)拖你錢。

哪怕任正非借錢都不會(huì)拖你的工資或拖你的獎(jiǎng)金，這是作為企業(yè)家，領(lǐng)袖給人的承諾。

所以有很多華為的高管就曾經(jīng)回憶說(shuō)，任正非這個(gè)人有兩大優(yōu)點(diǎn)，第一個(gè)不自私 ，特別容易分享。

你看他現(xiàn)在的，大家去查一查，天眼查都可以查到的，他現(xiàn)在股份以前說(shuō)1%以下，現(xiàn)在股份只有零點(diǎn)六幾，所以說(shuō)他愿意分享，不自私。

第二個(gè)什么呢？信守承諾。

你不管是隨口說(shuō)了一句，這是高管回憶的或者是正式的這個(gè)承諾你什么怎么樣，

馬上就會(huì)兌現(xiàn)。

比如說(shuō)曾經(jīng)有高管回憶說(shuō)，任正非有一次為了挽留一個(gè)高管，那高管可能想跑路，這個(gè)很正常，任何企業(yè)都會(huì)這樣。

那想跑路呢，那任正非就說(shuō)各種話，說(shuō)了以后還不起作用，就說(shuō)那我給你套房子吧，結(jié)果第二天就把這個(gè)鑰匙給他了。

實(shí)際上當(dāng)時(shí)任正非自己還是租房，這是一個(gè)高管回憶的，這說(shuō)明什么呢？

吐一口唾沫一口釘，作為企業(yè)家尤其是這樣，大家都看著你的，你不要說(shuō)我隨口忽悠一下，隨便許諾一下。

你要承諾你要達(dá)成，你說(shuō)的任何話，在企業(yè)里你是最高管理者，作為企業(yè)家其他人都會(huì)認(rèn)為你說(shuō)的話就是“圣旨”，就任務(wù)要執(zhí)行。

你這承諾他也記在心里，就一定要兌現(xiàn)，所以說(shuō)這個(gè)叫有情。

那最后有情還有一個(gè)什么？機(jī)制化。

不是一下就把你淘汰了，把你開(kāi)掉了，不是這樣。

比如說(shuō)華為你不適合這個(gè)崗位，你可以主動(dòng)提出來(lái)?yè)Q崗，甚至最開(kāi)始華為提出來(lái)?yè)Q崗，還需要你本部門(mén)的這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)同意。

以后逐步逐步發(fā)展都不需要你同意了，只要接收部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)同意就行了，那這在很多企業(yè)做不到，這個(gè)還需要本部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)同意。

那本部門(mén)本來(lái)就覺(jué)得你在我這里，你不同意跟著我干，那我肯定搞死你，肯定不讓你走，我相信我們的職場(chǎng)人士都遇到過(guò)。

那他不是有情的，他不是一下子把你淘汰出局，他會(huì)培養(yǎng)你，比如你人力資源池 ， 內(nèi)部人才市場(chǎng)，你都可以再去找你合適的崗位。

甚至你說(shuō)我實(shí)在是達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效比較低，甚至停薪留職，也有這種方法，就是各種方法都給你有臺(tái)階下，讓你能夠重新收拾好心情，培養(yǎng)好自己，重新能夠再上路。

這個(gè)過(guò)程呢也是非常重要的，很多企業(yè)這一點(diǎn)是沒(méi)做到的。

我們講這個(gè)變化，但是最終呢肯定還是有一些人會(huì)被淘汰，因?yàn)槟悴蝗粵](méi)有壓力。

所以對(duì)華為的管理者，每年是有10%左右的強(qiáng)制末位淘汰的，那很多公司他就搞全員末位淘汰。

這個(gè)我們有機(jī)會(huì)說(shuō)一說(shuō)，這種是不對(duì)的，全員末位淘汰是非常不科學(xué)的。

兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩，要淘汰首先淘汰管理者，華為也是這么做的。

當(dāng)然華為曾經(jīng)也犯過(guò)錯(cuò)誤，淘汰所有人員，100個(gè)人拉起來(lái)最后15個(gè)人，管他哪個(gè)部門(mén)，結(jié)果淘汰的全是小兵，全是那些似乎不會(huì)拍人家馬屁的人。

這就麻煩了，所以說(shuō)淘汰一定要淘汰績(jī)效不好的，并且經(jīng)過(guò)了組織的各種挽救 各種退出，剛才我們講各種措施還是不行。

那我們友好分手，我該給的錢也給，這種企業(yè)才是真正講人情味的企業(yè)。

我們講最終還是變化是一切事物，一切個(gè)體的終極邏輯，在這個(gè)過(guò)程中呢，有人從這個(gè)比如說(shuō)物質(zhì)人變成物質(zhì)人+使命人，那就能跟華為一起走過(guò)來(lái)。

但我們看到華為過(guò)去有些高管，甚至是一二十年的高管最后也主動(dòng)離開(kāi)了，所以說(shuō)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，中間有人才不斷流失是非常正常的。

但是華為有一批高管，現(xiàn)在有大概2,000多人，是20到30年一直從學(xué)校里到現(xiàn)在都在華為工作。

然后在組織演化過(guò)程中呢，可能有一些人就是不能成為真正同路人，只是跟你一起同了一半路程，我們要尊重他們。

像華為的高管，最TOP的EMT團(tuán)隊(duì)的高管，也是有一些在逐步過(guò)程中也離開(kāi)了。

那有些人是同路人一直走到底，有些人可能只是走一段路程，有些人從同路人變成同心人，構(gòu)成了華為的命運(yùn)共同體，跟華為結(jié)成了命運(yùn)共同體。

但是有一些人呢，在過(guò)程中可能并不一定完全認(rèn)同組織的使命和愿景，或者是有各種其他的考慮，在組織演化過(guò)程中陷入了可能不適應(yīng)組織過(guò)程，可能就淘汰了。

這也是可以理解的，或者他主動(dòng)炒公司有意，或者公司炒他有意都非常正常，但我們強(qiáng)調(diào)的是一定要有情有序的退出。

所以說(shuō)淘汰不是一步到位，要給多次機(jī)會(huì)，錢的補(bǔ)償一定要到位，我們說(shuō)可以打人臉但是不能謀人錢財(cái)，謀人錢財(cái)如殺人父母，做企業(yè)管理者一定要理解這一點(diǎn)。

但是我們有些企業(yè)管理者經(jīng)常有的沒(méi)的，要扣人家的績(jī)效工資，有的沒(méi)的就要對(duì)自己的承諾不實(shí)現(xiàn)，也不管有的沒(méi)的就要離職的時(shí)候讓HR說(shuō)服對(duì)方，連正常的補(bǔ)償都不給，就占這個(gè)員工的便宜。

我覺(jué)得這樣的企業(yè)家，這樣做企業(yè)，其他員工會(huì)怎么看你，怎么看你這個(gè)管理者，那我相信他不會(huì)真心為你所用的。

04

企業(yè)消除熵增必然要淘汰

雙循環(huán)的目的，其實(shí)最終目的是要進(jìn)行所謂的熵減，這是華為發(fā)明的。

根據(jù)物理學(xué)理論發(fā)明的熵減，因?yàn)橐磺械臇|西簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，都會(huì)走向滅亡。

那你為了讓他不要滅亡干什么呢，你就要進(jìn)行這個(gè)做功，要進(jìn)行自我變革，要進(jìn)行學(xué)習(xí)，進(jìn)行熵減的工作。

企業(yè)組織如果沒(méi)人維護(hù)，沒(méi)有人不斷的去做功，他的價(jià)值觀，使命，他的組織架構(gòu)，他的規(guī)章制度，他的產(chǎn)品更新，沒(méi)有人做這些工作，那企業(yè)一定會(huì)走向熵增。

所以我們?cè)谄髽I(yè)管理中必然要增加壓力。

華為每年10%的強(qiáng)制管理者的末位淘汰，我強(qiáng)調(diào)是管理者，不是所有人。

我們殺管理者的頭，殺10%大家都很高興，至少員工高興。

那你說(shuō)管理者高不高興呢？沒(méi)有辦法，你很重要，你的錢拿的多，兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。

那你的發(fā)展空間更大，你要實(shí)現(xiàn)你的抱負(fù)，那你當(dāng)然要承擔(dān)你的責(zé)任，所以說(shuō)對(duì)管理者有末位淘汰。

那很多企業(yè)我們剛才說(shuō)了，都是淘汰普通員工就非常搞笑。

那激活組織的活力，通過(guò)績(jī)效和激勵(lì)制度來(lái)激活組織的活力。

因?yàn)殪販p就叫激活組織活力，最終目的干什么呢？

就建立高績(jī)效的組織。

一個(gè)華為的研究專家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話，企業(yè)管理或者企業(yè)文化，最終建立的終極目的是什么呢？就是建立高績(jī)效文化。

華為的一個(gè)高管，曾經(jīng)的黨委書(shū)記陳珠芳也說(shuō)過(guò)這句話，她認(rèn)為任何企業(yè)文化最終就是要建立高績(jī)效的組織績(jī)效文化。

所以說(shuō)消除熵增，包括我們做所謂的這個(gè)雙循環(huán)，循環(huán)流動(dòng)，循環(huán)賦能，人才循環(huán)流動(dòng)，人才的循環(huán)賦能都是為了最終激活組織活力，建設(shè)高績(jī)效的組織。

構(gòu)建高績(jī)效組織是績(jī)效管理或者企業(yè)文化建立的唯一的方向。

所以你不要跟我說(shuō)你的企業(yè)有什么文化，什么價(jià)值觀，你可以這么說(shuō)，但是終極一定要建立高績(jī)效的組織。

因?yàn)榭?jī)效高了，說(shuō)明你才有價(jià)值分配，叫做你才有這個(gè)分配的來(lái)源，不然企業(yè)是功利型組織，你不是高績(jī)效的組織，你難道是公益型組織嗎？你難道是這個(gè)政府部門(mén)嗎？你不是。

我們企業(yè)是功利型組織，華為任正非說(shuō)，華為是功利型組織，那一定要賺錢，一定要盈利。

所以說(shuō)要所謂的賺錢，盈利，包括長(zhǎng)久的賺錢，那就有高績(jī)效了，這個(gè)績(jī)效目標(biāo)，包括我們說(shuō)平衡記分卡BSC ，Balanced Score Card里面所說(shuō)的，就一定要有方方面面的，長(zhǎng)期的短期的。

華為說(shuō)的短期的，打糧食目標(biāo)，利潤(rùn)、收入、回款各種到長(zhǎng)期的這個(gè)土壤肥力指標(biāo)，還有一些合規(guī)的指標(biāo)和這個(gè)法律、財(cái)務(wù)各種規(guī)范，這些都是建立高績(jī)效指標(biāo)的一個(gè)衡量指標(biāo)。

作者：許OK(許惠文)

來(lái)源：中天鈞策咨詢二部

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