瑞幸逆襲成功，季度營(yíng)收首次超過星巴克。

近日瑞幸和星巴克都公布了最新季度的財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示，瑞幸在第二季度的收入為62.014億元人民幣，星巴克第三季度的收入則為8.219億美元，約合人民幣59.05億元。

另外，瑞幸第二季度收入同比增長(zhǎng)88%，去除匯率影響，星巴克的同比增長(zhǎng)則為60%。瑞幸終于實(shí)現(xiàn)了反超！

僅成立5年的瑞幸，靠什么超過星巴克，成為國內(nèi)咖啡市場(chǎng)的老大？

1.門店突破一萬

今年，瑞幸國內(nèi)門店數(shù)量突破1萬家，成為國內(nèi)第一個(gè)門店數(shù)量破萬的咖啡連鎖品牌。

從2021年瑞幸門店數(shù)量超過星巴克之后，瑞幸就在擴(kuò)張的路上一去不復(fù)返。

截止到6月底，瑞幸國內(nèi)門店的數(shù)量為10829家，其中自營(yíng)門店7188家、聯(lián)營(yíng)門店3648家。除此以外，瑞幸還擁有7家新加坡門店。

而星巴克雖然在全球門店的數(shù)量上遠(yuǎn)超瑞幸，達(dá)到了37222家，但是大部分門店都在美國，僅有6480家在中國。

為了迅速擴(kuò)張，從2021年開始，瑞幸采用了“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”模式，向全國9個(gè)省份，41個(gè)城市開放了伙伴招募計(jì)劃。之后又開放了“帶店加盟”模式，以聯(lián)營(yíng)模式為基礎(chǔ)，招攬那些正在經(jīng)營(yíng)的店鋪或者擁有店鋪的投資者。

市場(chǎng)不斷下沉以及規(guī)模迅速擴(kuò)張，使得瑞幸的品牌效應(yīng)不斷增強(qiáng)。

事實(shí)上門店數(shù)量，并不是瑞幸唯一的致勝法寶。

1999年星巴克進(jìn)入中國之后，就迅速占領(lǐng)了國內(nèi)的咖啡市場(chǎng)，成為當(dāng)之無愧的龍頭。而星巴克的成功并不僅僅是因?yàn)榭Х龋€因?yàn)樾前涂说摹暗谌臻g理論”。

星巴克認(rèn)為，除了居住的“第一空間”，工作的“第二空間”以外，人們還應(yīng)該擁有一個(gè)可以讓人感覺到輕松、愉悅的社會(huì)空間，也就是“第三空間”。

所以星巴克將門店分為了四個(gè)區(qū)域，私密的會(huì)議室、半開放的單人辦公區(qū)、多人討論的沙發(fā)區(qū)、可以短暫休息的休閑區(qū)。人們可以在星巴克找到符合自己需求的區(qū)域。

星巴克引進(jìn)的理念征服了眾多年輕人，也征服了國內(nèi)咖啡市場(chǎng)。所以瑞幸在一開始也想要模仿星巴克的模式，但是卻忽略了現(xiàn)實(shí)情況。

星巴克的高單價(jià)以及市場(chǎng)占有率，支撐得起大門店。而作為一個(gè)新品牌，且客單價(jià)遠(yuǎn)低于星巴克的瑞幸，大門店并不是一個(gè)好的選擇。事實(shí)證明，一開始瑞幸的大門店都在虧損，不得已，瑞幸只能砍掉那些大門店，轉(zhuǎn)向小而精的小店。

瑞幸的門店大多沒有星巴克那么大的空間，但是功能卻不少。滿足了部分顧客的休息需求之后，瑞幸將重點(diǎn)放在了自提和外賣上。同時(shí)還開發(fā)了線上點(diǎn)單，為門店再次帶來一波客流量。

瑞幸的選擇是正確的，下沉市場(chǎng)更喜歡瑞幸這種低單價(jià)以及靈活節(jié)省時(shí)間的銷售方式。于是瑞幸死磕下沉市場(chǎng)，繼小門店之后，又打起了價(jià)格戰(zhàn)。

2 .9.9元價(jià)格戰(zhàn)

近期9.9元的瑞幸席卷全網(wǎng)，眾多網(wǎng)友都參加到了薅瑞幸羊毛的活動(dòng)中來。誰也沒有想到，正是這9.9的咖啡，讓瑞幸超過了星巴克。

表面上看，瑞幸打了一個(gè)漂亮的翻身仗，但實(shí)際上，瑞幸完全是“被逼”的。

瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是瑞幸創(chuàng)始人創(chuàng)立的新品牌庫迪，為了搶占瑞幸的低價(jià)咖啡市場(chǎng)，推出了更低價(jià)格的活動(dòng)，1元喝咖啡、8.8元任意購等。瑞幸不能眼看著辛苦打下來的“江山”，被他人“摘桃子”，于是只能被迫迎戰(zhàn)。

瑞幸有市場(chǎng)，有口碑，如今又有了低價(jià)，自然在咖啡市場(chǎng)所向披靡。一舉超過了星巴克，瑞幸也相當(dāng)意外。

庫迪咖啡的首席策略官李穎波曾透露，一杯咖啡的成本在9塊左右，如此看來打價(jià)格戰(zhàn)，瑞幸并不賺錢，那么瑞幸為何能在收入上超過均價(jià)在40元的星巴克呢？

事實(shí)上，“每周9.9元喝咖啡”只是瑞幸的引流手段，因?yàn)檫@個(gè)活動(dòng)只能線下取餐，無形中帶動(dòng)了門店的客流量。有內(nèi)部人士透露，這個(gè)活動(dòng)使得門店的整體銷量提升了至少40%。

自從6月份推出9.9元活動(dòng)以來，瑞幸的交易用戶數(shù)突破了5000萬，相較第一季度月均交易客戶數(shù)2949萬，幾乎翻了一番。很多消費(fèi)者就是因?yàn)槿鹦?.9元的活動(dòng)，才會(huì)頻頻走進(jìn)瑞幸。

9.9元活動(dòng)給瑞幸?guī)砹司薮蟮某晒?，也讓其看到了一條新的道路。瑞幸董事長(zhǎng)郭謹(jǐn)一在一次會(huì)議中表示，因?yàn)榛顒?dòng)反響超出預(yù)期，預(yù)計(jì)這個(gè)活動(dòng)將長(zhǎng)期持續(xù)下去。

3.價(jià)格戰(zhàn)能走多久？

瑞幸有繼續(xù)打價(jià)格戰(zhàn)的雄心壯志，但是市場(chǎng)允許嗎？

瑞幸的崛起讓很多資本看到了咖啡市場(chǎng)，不僅中國郵政、腦白金、同仁堂等企業(yè)開始布局咖啡市場(chǎng)，新式茶飲品牌也是瑞幸擴(kuò)大市場(chǎng)的對(duì)手。

當(dāng)咖啡和茶飲之間的界限越來越模糊，眾多有低價(jià)優(yōu)勢(shì)的茶飲品牌進(jìn)入咖啡市場(chǎng)，瑞幸就不得不面對(duì)市場(chǎng)被瓜分的難題。價(jià)格戰(zhàn)之后，各品牌或?qū)⑦M(jìn)入性價(jià)比的內(nèi)卷當(dāng)中。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，平價(jià)策略也許能幫品牌迅速切入市場(chǎng)，擴(kuò)大消費(fèi)群體，增強(qiáng)品牌知名度。但是這種獲利模式在一定范圍內(nèi)很難持續(xù)，需要在其他方面不斷提升成本效益支撐。如今市場(chǎng)上，平價(jià)策略已經(jīng)不如往日有效。

而被反超的星巴克，似乎也并不擔(dān)心瑞幸的低價(jià)攻勢(shì)。星巴克中國董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官王靜瑛針對(duì)瑞幸9.9元活動(dòng)做出回應(yīng)，“我們歡迎競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)實(shí)際上擴(kuò)大了咖啡市場(chǎng)并加速了咖啡消費(fèi)的普及，不同的品牌為顧客帶來不同的價(jià)值主張和消費(fèi)場(chǎng)景?！彼硎?，星巴克在和瑞幸玩長(zhǎng)期游戲。

看來，星巴克和瑞幸之戰(zhàn)還將繼續(xù)下去。

本文綜合自中國經(jīng)營(yíng)報(bào)、浙江經(jīng)視、每經(jīng)頭條、今日商訊