破局2007

一般來說，分析商業(yè)時代的變遷，大都圍繞三個變量展開，即制度變量、需求變量和技術(shù)變量。中國服務(wù)業(yè)的崛起，除了這三個主要的推動因素，資本的力量同樣不容忽視。

一、要素

2007年，是屬于傳統(tǒng)零售的高光時刻。

它們享受著國內(nèi)市場消費升級帶來的紅利，也經(jīng)歷了外資大舉搶占市場的考驗，由最初應(yīng)對不暇的狼狽，逐漸適應(yīng)并精彩起來。

同時，在未來多年與之抗衡的另一種力量——電商，也在此時悄然崛起。

二、技術(shù)

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百貨是我國最早的零售業(yè)態(tài)。

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百年之前，老上海的南京路上，永安、先施、新新、大新四大百貨公司爭奇斗艷，讓上海有了購物天堂的美名。這時，百貨公司無論是對一個城市還是個人消費都是奢侈的，所以才有了“中產(chǎn)以上的百貨公司，中產(chǎn)以下的里弄市場”的說法。

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1955年，有著“新中國第一店”之稱的北京百貨商店成立，也就是后來我們熟知的王府井百貨。

南京百貨、杭州解百、合肥百貨等代表著城市消費風(fēng)向標(biāo)的百貨大樓在各大城市相繼建立。此時的百貨大樓是典型的國營商業(yè)，并具有地方割據(jù)特色。

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1992年，國務(wù)院頒布《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》，明確了商業(yè)零售領(lǐng)域允許對外開放的首批城市，以及開辦中外合資企業(yè)的數(shù)量等。

隨后，日本的八佰伴、馬來西亞的百盛、新加坡的新城集團等12家外資企業(yè)紛紛進入中國，并在上海、北京、成都、重慶等城市開設(shè)連鎖店。

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定位高端、業(yè)態(tài)連鎖、管理先進，三大要素讓中國百貨業(yè)的發(fā)展進入黃金期。

百貨的2.0版本——百貨商場登場，成為新的消費風(fēng)向標(biāo)，也成為此后很多年服務(wù)業(yè)中最現(xiàn)代、最光鮮的部分。

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北京有個賽特購物中心，1992年在建國門商圈開業(yè)，是我國第一個引進外國商號（日本八佰伴）的中外混血百貨。

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杉杉這樣的實業(yè)企業(yè)也做起了奧特萊斯的專業(yè)化經(jīng)營。奧特萊斯也確實以“大品牌，小價格”的吸引力和優(yōu)質(zhì)的購物體驗分流了不少傳統(tǒng)百貨商場的高凈值人群，百貨商場因為業(yè)態(tài)單一受到挑戰(zhàn)，紛紛轉(zhuǎn)向購物中心模式，這是后話。

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2007年，大潤發(fā)代替物美站在中心，以一套被稱為“葵花寶典”的SOP，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，稱霸中國實體零售業(yè)。這套標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范，打印出來的厚度超過字典，每年都會修訂。大潤發(fā)僅以100多家門店，就一舉奪得“最受顧客歡迎、最受供應(yīng)商歡迎、單店業(yè)績最高（年均2.4億元）”的三個第一名。

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2007年，永輝以生鮮為特色，從福建走向全國。并于2010年上市，坐擁140多家分店。這是一家日后在與電商的博弈和互動中，早早突出重圍的企業(yè)。

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2004年，葉國富在廣東佛山創(chuàng)立的“10元店”，此時已經(jīng)從廣東走向全國，店鋪數(shù)量達到400家。哎呀呀憑借“平民時尚”路線，很快成為飾品行業(yè)老大。

在當(dāng)年的零售格局中，哎呀呀獨具特色，堪稱中國“快時尚”的鼻祖。

為了能研發(fā)出最時尚的產(chǎn)品，哎呀呀組建了近百人的“買手”團隊，到全球各地去追蹤最流行的產(chǎn)品，而后進行高效的“逆向研發(fā)”和生產(chǎn)，保證飾品的高更新率。

哎呀呀的SKU（庫存進出計量單位）一度達到1萬多種。從北京、上海等一線城市，到偏遠地區(qū)，哎呀呀隨處可見，生動地詮釋了什么叫作“渠道為王”。

研發(fā)和渠道是哎呀呀笑傲江湖的兩大絕招，但更為重要的還是連接研發(fā)和銷售終端的流轉(zhuǎn)能力。2008年，哎呀呀斥資1 500萬元上線ERP系統(tǒng)，在行業(yè)內(nèi)首次實現(xiàn)了精細化管理，這對于海量單品的小飾品行業(yè)顯然是重要的。葉國富從研發(fā)、生產(chǎn)、流通到終端銷售的供應(yīng)鏈思想更是難能可貴。

葉國富身上有一種持續(xù)創(chuàng)新的精神，他有句名言：“所謂生意，就是生生不息的創(chuàng)意。”這種精神幫助他在未來電商起勢的黃金期，依然在實體零售領(lǐng)域打造出遍布全國的名創(chuàng)優(yōu)品，在關(guān)店潮中逆勢增長。

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我國專業(yè)零售市場中，最耀眼的莫過于家電零售了，想想其中的原因應(yīng)該還是和我國“三大件”的消費歷史有莫大的關(guān)系。

從20世紀(jì)90年代的老三大件——冰箱、彩電、洗衣機，到21世紀(jì)的新三大件——空調(diào)、電腦、錄像機，溫飽之后的消費升級都沒有脫離開家電的范疇。

在2007年的家電零售業(yè)中，行業(yè)格局已經(jīng)由春秋混戰(zhàn)，演變?yōu)閮蓮娤酄?，黃光裕帶領(lǐng)著國美大肆擴張，直奔行業(yè)老大而去，“美蘇”之間迎來正面交鋒，一時膠著。

國美創(chuàng)始人黃光裕是中國零售業(yè)歷史上繞不開的“英雄人物”，代表了那個年代中國商業(yè)的彪悍、粗放和智慧的極致。

早在1993年，黃光裕就將名下多家門店統(tǒng)一命名為“國美電器”，開始了對連鎖店經(jīng)營模式的探索。在當(dāng)時“求大于供”的家電市場，他忍住“大口吃肉”的誘惑，確定了薄利多銷的經(jīng)營策略，這被認為是其迅速崛起的重要原因。

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張近東抓住國有商場體制機制僵化的弊端，以“反季節(jié)訂貨”模式讓自己與廠家結(jié)成牢固的合作關(guān)系，其“高質(zhì)低價＋免費配送＋免費安裝”的營銷模式，最終讓八大商場敗下陣來，在業(yè)界創(chuàng)造了“‘小舢板’迎戰(zhàn)‘聯(lián)合艦’”的商戰(zhàn)經(jīng)典案例。

在世紀(jì)之交，蘇寧大刀闊斧地砍掉了50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，專注零售，布局終端。在當(dāng)時，批發(fā)業(yè)務(wù)占蘇寧全部業(yè)務(wù)的80%，且利潤穩(wěn)定。這樣的決定需要“壯士斷腕”的勇氣，也實則是理性選擇。

蘇寧有著耐力型選手驚人的力量，在接下來的十多年中，爬過傳統(tǒng)零售關(guān)門潮的“死尸堆”，撐過與電商“硬碰硬”的對抗，在“智慧零售”中摸索前行，一路經(jīng)歷中國零售業(yè)的“起承轉(zhuǎn)合”。

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2003年，電商元年的開啟。

這時，阿里巴巴剛剛從世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)泡沫中艱難地挺了過來，通過裁員、壓減開支，2002年終于實現(xiàn)盈利，賺了50萬元，遠遠超過了年初馬云定下的“要賺1塊錢”的小目標(biāo)。這著實讓人興奮，阿里巴巴跑通了B2B(1)模式。

2003年，劉強東從中關(guān)村的“京東多媒體”起家，連鎖店鋪已經(jīng)發(fā)展到12家，他躊躇滿志地要進一步擴大規(guī)模。

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淘寶經(jīng)歷三大戰(zhàn)役，即免費、“雙11”促銷和對抗假貨，坐穩(wěn)了C2C電商的頭把交椅，也讓馬云的“天下沒有難做的生意”這一夢想具備了強大的用戶基礎(chǔ)平臺，從而成就阿里生態(tài)王國。

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淘寶的打法堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)免費戰(zhàn)略史的開山之作，淘寶以此將eBay趕出中國市場，令騰訊旗下的拍拍網(wǎng)失去趕超機會，讓信誓旦旦進軍C2C電商業(yè)務(wù)的百度折戟沉沙。2007年的時候淘寶已經(jīng)贏得了C2C市場80%的份額。

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2008年，淘寶商城，也就是后來的天貓悄悄成立。阿里巴巴開啟了B2C市場的征戰(zhàn)。

馬云親自出面談合作，他對優(yōu)衣庫社長柳井正說：“你要復(fù)制在日本市場的成功，在中國開10萬家實體店，沒有20年是不行的。但你可以在網(wǎng)上做到，你來跟淘寶商城合作開官方旗艦店?！闭郎?zhǔn)備在中國市場大干一場的優(yōu)衣庫成為第一個進駐淘寶商城的外國服飾品牌。這在很大程度上是對實體零售和電商后期博弈的精辟解讀。

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在電商行業(yè)中，阿里曾大戰(zhàn)eBay，將其趕出中國市場，京東曾大戰(zhàn)當(dāng)當(dāng)、蘇寧、國美，搶下圖書與家電市場。它們屢戰(zhàn)屢勝，平分天下。

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很多人都以為電商的大勢已定，但有個叫黃崢的年輕人已經(jīng)從谷歌離職，回到中國開啟創(chuàng)業(yè)之旅，十年后，他創(chuàng)辦的拼多多成功拿下馬云和劉強東費盡心思爭奪的“五環(huán)外”市場，甚至快速殺到阿里與京東的家門口，一躍成為排名第三的電商公司。

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阿里、京東、拼多多將展開直面的較量。又或者說，十年之后，被認為沒有電商基因的騰訊左手?jǐn)y著京東、右手握著拼多多，與阿里展開對決。

三、政策

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根據(jù)中央經(jīng)濟工作會議的安排，2007年將繼續(xù)加強和改善宏觀調(diào)控，保持和擴大經(jīng)濟發(fā)展的良好勢頭。

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縱觀中國服務(wù)業(yè)的發(fā)展，無論是對內(nèi)放開還是對外開放，零售業(yè)都是最早的一批，市場化程度最高，當(dāng)然也是競爭最為慘烈的領(lǐng)域。

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它們所展現(xiàn)出來的商業(yè)邏輯，并不高大上，卻刀刀見血，也最為真實。零售業(yè)之于整個服務(wù)業(yè)的開放發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級都具有“身先士卒”的先鋒意義，其中有太多的閃光點。

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“曾經(jīng)讓我們衰敗的力量，或許終有一天讓我們崛起。”這句話能貼切地表達傳統(tǒng)零售的宿命。

在整個商品流通鏈條中，傳統(tǒng)零售最貼近消費者，最先被互聯(lián)網(wǎng)影響，也因此最先獲得生機。

3網(wǎng)購的普及，從消費者需求引導(dǎo)生產(chǎn)制造的鏈條被打通，長期散落在消費終端的傳統(tǒng)零售不僅有商品銷售功能，還可以提供展示體驗、數(shù)據(jù)收集和物流配送服務(wù)等，成為能夠承載商流、信息流和物流的小衛(wèi)星。

在新零售的本質(zhì)在于“觸達”的理念之下，遍布大街小巷的門店成了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

四、需求

2007年，“三大件”的消費時代已經(jīng)過去，基礎(chǔ)消費占比下降，可選消費占比在攀升，消費更加多元，功能型消費正在向享受型消費轉(zhuǎn)變。

五、資本

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2007年，銀泰百貨以240倍的超額認購，登陸港交所，一舉募得20多億元。

創(chuàng)始人沈國軍帶領(lǐng)著銀泰在全國開疆拓土，銀泰也快速成長為一個跨區(qū)域的商業(yè)品牌，并成為百貨業(yè)態(tài)的優(yōu)秀代表。

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2007年，京東拿到了今日資本的投資。

拿到融資后，劉強東宣布的兩個決定備受關(guān)注，京東將從售賣3C產(chǎn)品向全品類擴張，同時決定自建物流體系。

在長時間虧損的考驗中，劉強東將一筆又一筆的融資放到了京東的物流體系建設(shè)和服務(wù)技術(shù)研發(fā)中。哪怕是在2008年金融危機中，京東的現(xiàn)金流緊張到需要向今日資本申請過橋貸款，每年利息高達20%，京東仍對自建物流青睞有加，這需要的不僅僅是力排眾議的魄力，還有對物流體系之于電商重要性的強烈執(zhí)念。重資產(chǎn)布局物流，在今天來看，也難以看清對錯，更何況在當(dāng)時。

京東在物流上的重金成就了優(yōu)質(zhì)的購物體驗，強化了顧客忠誠，這也支撐了其打造全品類電商的野心。京東全品類電商的策略，意味著和已經(jīng)在市場盤踞多年的垂直電商展開直接正面的競爭，也同時要和試圖發(fā)展線上業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)零售巨頭開始廝殺，當(dāng)然一直伴隨其中的還有和淘寶的持續(xù)多年的戰(zhàn)爭。

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2012年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)積蓄12年，年銷售額突破14億元；京東圖書業(yè)務(wù)上線兩年，銷售額就達到15億元。

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京東依靠物流優(yōu)勢提出“211限時達”，即上午11點前下訂單，當(dāng)日下午送達；夜里11點前下訂單，第二天上午送達。坦白地說，即使在今天，這個送貨速度都可以秒殺所有電商平臺。

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此后，京東憑借“正品行貨”的價值主張和快速可靠物流的獨特優(yōu)勢贏得口碑，從眾多電商的廝殺中脫穎而出，在B2C領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，坐上了中國最大的自營式電商企業(yè)老大的寶座。