最近K哥下面的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)主管的空缺，我準(zhǔn)備提拔小L。這讓團(tuán)隊(duì)中很多人感到很意外，因?yàn)樾剛進(jìn)團(tuán)隊(duì)一年，年紀(jì)也只有26歲，團(tuán)隊(duì)中有很多人資歷比他老，年紀(jì)比他長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)比他豐富。

但據(jù)我的觀察，這些人還真不如小L有領(lǐng)導(dǎo)能力。因?yàn)槲抑?，在過(guò)去的一年中，有好幾個(gè)項(xiàng)目的落地執(zhí)行，并不是靠原來(lái)的團(tuán)隊(duì)主管帶領(lǐng)大家完成的，而是靠小L這個(gè)沒(méi)有管理職務(wù)，卻能通過(guò)個(gè)人的激情、人格魅力影響大家，并帶領(lǐng)大家一起完成的。

有員工質(zhì)疑我，怎樣才算有領(lǐng)導(dǎo)力？這確實(shí)是好問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)力可以簡(jiǎn)單理解為一種可以有效驅(qū)動(dòng)別人的能力，而且這種能力靠的并不僅是職務(wù)、勢(shì)力，還有由內(nèi)而外、能讓人信服的影響力和向心力。比如帶領(lǐng)法蘭西軍隊(duì)對(duì)抗英格蘭入侵的法國(guó)農(nóng)村少女貞德，再比如沒(méi)有顯赫地位，卻有驚人影響力的美國(guó)黑人民權(quán)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖--馬丁路德金。

雖然職場(chǎng)中普通人的領(lǐng)導(dǎo)力不能和重要的歷史人物相比，但他們還是有著相對(duì)明顯的表征。職場(chǎng)中有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的人，一般離不開(kāi)以下四個(gè)特點(diǎn)：

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第一，預(yù)見(jiàn)未來(lái)

管理學(xué)上有一個(gè)名詞，叫“蟬型經(jīng)理人”。什么意思呢，蟬從脫殼出土到上樹(shù)鳴唱，只能看到3個(gè)月的時(shí)光，3個(gè)月，剛好是一個(gè)季度，所以管理學(xué)上就用“蟬”來(lái)形容目光短淺、短視的管理者?，F(xiàn)在確實(shí)有不少這樣的“蟬型經(jīng)理人”，他們即使擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是一線業(yè)務(wù)員思維；甚至做到了高管，卻依然只有“蟬”一樣的遠(yuǎn)見(jiàn)極限，而缺乏管理者應(yīng)該擁有的預(yù)見(jiàn)力。具體來(lái)說(shuō)，預(yù)見(jiàn)力可以分為以下三個(gè)方面：

1、看得到

什么是預(yù)見(jiàn)力？其實(shí)就是眼光和前瞻能力，是在一個(gè)充滿不確定因素的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者能夠看清組織的發(fā)展方向和路徑，做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和對(duì)策，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。馬云曾說(shuō)：“絕大多數(shù)人是因?yàn)榭匆?jiàn)而相信，只有少一部分人是因?yàn)橄嘈哦匆?jiàn)，創(chuàng)業(yè)者最重要的就是堅(jiān)持你所相信的，相信你所堅(jiān)持的”。擁有“超視距”洞察的預(yù)見(jiàn)力，讓自己的目光、思維走在團(tuán)隊(duì)的前面，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的基本能力。

2、賣(mài)得出

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中指出：那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)，都有一個(gè)共同點(diǎn)，即有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。這個(gè)“愿景”，我們也可以簡(jiǎn)單理解為夢(mèng)想。而一個(gè)具有真正領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，不僅可以帶來(lái)員工創(chuàng)造夢(mèng)想，還可以把夢(mèng)想“賣(mài)給”每一個(gè)追隨者，讓大家一起努力，為夢(mèng)想窒息。

李開(kāi)復(fù)在蘋(píng)果公司的時(shí)候，曾向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，從不同部門(mén)調(diào)集多媒體及相關(guān)技術(shù)的人才，組建一個(gè)研發(fā)多媒體產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)公司的資深副總裁批準(zhǔn)了他的請(qǐng)求，但主管副總裁卻充滿顧忌，他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達(dá)意愿才可以加入李開(kāi)復(fù)的新團(tuán)隊(duì)，另一方面又不斷向大家強(qiáng)調(diào)研發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，建議大家慎重選擇。

在這樣的形勢(shì)下，李開(kāi)復(fù)沒(méi)有放棄，而是找來(lái)有意向參與技術(shù)人員，向他們描述了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后，相關(guān)新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了自己關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，激勵(lì)大家“在一條沒(méi)人走過(guò)的路上，創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來(lái)”。

最終，90%的人都決定冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，離開(kāi)相對(duì)穩(wěn)定的研究部門(mén)，加入了李開(kāi)復(fù)的互動(dòng)多媒體部門(mén)。后來(lái)，這個(gè)部門(mén)不負(fù)眾望，推出了QuickTime, iTunes等一系列大家耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品。

3、有行動(dòng)

培根有句名言：“沒(méi)有什么能比將思想財(cái)富的車(chē)輪連成一軸，并使之滾滾向前的行動(dòng)，更稱得上是精明的行動(dòng)了”。創(chuàng)造夢(mèng)想、販賣(mài)夢(mèng)想之后，領(lǐng)導(dǎo)者還要能帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

這就要求管理者要有果敢堅(jiān)定、方向明確的行動(dòng)力。不要用不完美、不成熟一類的理由成為阻止你有所行動(dòng)的借口。沒(méi)有一件事是在一切完美的情況下，才開(kāi)展的。一邊行動(dòng)，一邊反饋，一邊糾錯(cuò)，才是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的認(rèn)知和舉動(dòng)，而不是一味陷于“思考”，你每多想一分鐘，行動(dòng)就會(huì)更難上一分，直到徹底無(wú)力行動(dòng)。

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第二，敢做決策

世界頂尖的咨詢機(jī)構(gòu)--蘭德公司，曾做過(guò)一個(gè)調(diào)查：“世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的?！?由此可見(jiàn)，做決策的風(fēng)險(xiǎn)有多大。但作為管理者，擁有出色領(lǐng)導(dǎo)力的重要表現(xiàn)之一，就是敢于做決策。

其實(shí)，在任何組織或企業(yè)中，對(duì)某一個(gè)決策，都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的想法，但是這些想法中幾乎90%是沒(méi)有建設(shè)性意義的，而作為具備戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，面對(duì)這些想法，要有取舍的勇氣和智慧：將那些與整體戰(zhàn)略相悖、不利于戰(zhàn)略執(zhí)行的想法過(guò)濾掉，也就是具有強(qiáng)大的決策力。

在社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)現(xiàn)象，叫“路徑依賴”，是說(shuō)給定條件下，人們的決策選擇受制于其過(guò)去的決策，即使過(guò)去的境況可能已經(jīng)過(guò)時(shí)。比如在任何一個(gè)成熟的組織中，舊有的運(yùn)作體系和模式都會(huì)形成慣性，這種思維或行為的慣性，其實(shí)也就是所謂的路徑依賴。而這種路徑依賴，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的決策，有時(shí)候會(huì)起到負(fù)面的作用。

查理.芒格有一個(gè)理論，他認(rèn)為人類頭腦和人類卵子的運(yùn)作方式非常相似。當(dāng)一個(gè)精子進(jìn)入卵子，卵子就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)一種封閉機(jī)制，阻止其他精子進(jìn)入。人類頭腦的運(yùn)作方式與此類似，大腦在被舊思想占據(jù)的前提下，新思想是很難被接受的，形成一種可怕的“思想關(guān)閉機(jī)制”。領(lǐng)導(dǎo)者要想擁有與時(shí)俱進(jìn)的高水平?jīng)Q策力，就要有打破路徑依賴、思維關(guān)閉機(jī)制的勇氣和能力。要敢于在創(chuàng)新和淘汰之間做出取舍，甚至要敢于向自己開(kāi)炮、做出顛覆自我的決策。

IBM公司的鳳凰涅槃就是一個(gè)很好的例子。在郭士納成為新CEO之前，IBM面臨著巨大的財(cái)務(wù)虧空，最主要原因就是原CEO按照慣性思維，堅(jiān)持以大型機(jī)作為IBM的頂層產(chǎn)業(yè)。而忽視了當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)的個(gè)人電腦。而郭士納上任后，馬上作出決策，舍棄不賺錢(qián)的領(lǐng)域，砍掉不良業(yè)務(wù)，并大力拓展增長(zhǎng)最快的服務(wù)業(yè)務(wù)板塊，所有資源向服務(wù)領(lǐng)域傾斜，最終實(shí)現(xiàn)了IBM的深刻轉(zhuǎn)型，從一個(gè)出售硬件為主的企業(yè)，蛻變成一個(gè)全球聞名的綜合服務(wù)型公司。

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第三，有凝聚力

擁有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，還要具備凝聚人心的能力，其中主要包括吸引人才、培養(yǎng)下屬，激發(fā)斗志幾個(gè)方面。

1、吸引人才

Costco是美國(guó)最大、全球第三大連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店，同時(shí)它還是員工流動(dòng)率最低的在零售企業(yè)。Costco為何對(duì)員工有如此大的吸引力，Costco總裁辛內(nèi)加爾曾這樣解釋“光想給自己邀功是不行的，因?yàn)橐粋€(gè)組織的成功來(lái)自眾人的共同努力。如果想獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，那你就得不到員工的忠心。如果不能把功勞讓給別人（把失敗的責(zé)任留給自己），那你就無(wú)法激勵(lì)別人，最終只能自毀前程?！?/p>

作為一個(gè)管理者，其領(lǐng)導(dǎo)力的根本，不在于能讓自己走多遠(yuǎn)，而在于能讓別人走多遠(yuǎn)。只有擁有這種利他、成就別人思維的領(lǐng)導(dǎo)者（公司），才會(huì)吸引別人向自己聚攏，才能留住人才，讓他們更忠誠(chéng)、更努力地工作。

2、培養(yǎng)下屬

有一個(gè)有胸懷、有格局的領(lǐng)導(dǎo)者，在培養(yǎng)下屬時(shí)一定要明白兩個(gè)原則：古狄遜定理和蓋子法則。

古狄遜定理可以用一句話概括，不懂授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)；或者再通俗點(diǎn)說(shuō)，把自己累成狗的領(lǐng)導(dǎo)，不是好領(lǐng)導(dǎo)。合理授權(quán)不僅體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的格局，同時(shí)也是培養(yǎng)員工，讓員工擁有更大發(fā)展空間，更多發(fā)展機(jī)會(huì)的重要方式。

蓋子法則，是指鍋里的水總是漫不過(guò)蓋子。領(lǐng)導(dǎo)力就像一個(gè)蓋子，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力越低，其手下員工發(fā)展的上限也就越低，員工更好發(fā)展的可能性也就越低。也就是說(shuō)，要想更好的培養(yǎng)員工，領(lǐng)導(dǎo)者自身也要有不斷學(xué)習(xí)、提升認(rèn)知，讓自己這個(gè)“蓋子”的高度更高些，也就意味著培養(yǎng)員工的空間更大些。

3、激發(fā)斗志

管理學(xué)中有個(gè)貝尼斯定理，是指員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。其實(shí)這不只是對(duì)員工的投資，也是激發(fā)員工斗志的最好方式。約翰.麥克斯韋爾博士的《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》一書(shū)中的“增值法則”，即領(lǐng)導(dǎo)者為他人提升價(jià)值，說(shuō)的也是類似的意思。借助員工對(duì)自我提升的渴望，為他們?cè)O(shè)計(jì)好有效的提升和成長(zhǎng)路徑，激發(fā)員工內(nèi)心的潛力和斗志，起到的激勵(lì)效果，不會(huì)比升職加薪低。

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第四，有戰(zhàn)略定力

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要具有管理之術(shù)，還應(yīng)具備戰(zhàn)略定力。主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

1、目標(biāo)明確

三個(gè)泥瓦匠在砌墻，有個(gè)人走過(guò)來(lái)問(wèn)他們?cè)诟墒裁础＜壮錆M怨氣地說(shuō)：“沒(méi)看見(jiàn)我們?cè)谄鰤?？”乙認(rèn)真地回答：“我們?cè)诮ㄔ煲蛔蹅サ拇髽??！北抵谏谡f(shuō)：“我們正在建設(shè)一座美麗的城市?！?若干年后，甲還在工地上砌墻；乙成為了著名的建筑設(shè)計(jì)師；而丙這時(shí)已經(jīng)是這個(gè)城市的市長(zhǎng)了。

故事雖然有些老套，但蘊(yùn)含的道理永不過(guò)時(shí)：一個(gè)人的目標(biāo)有多明確，方向就有多清晰，他的努力也就有多聚焦，從而取得的成就也就越接近目標(biāo)，最終形成一個(gè)從目標(biāo)到成就的增強(qiáng)回路。

2、拒絕誘惑

任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，華為敢于將雞蛋放在一個(gè)籃子里，把活下去的希望全部集中到一點(diǎn)上。這句話充分體現(xiàn)了華為的專注精神和敢于拒絕誘惑的堅(jiān)定。

在房地產(chǎn)行業(yè)大爆發(fā)時(shí)期，包括聯(lián)想、格力在內(nèi)的各行業(yè)巨頭企業(yè)都紛紛涉足這一暴利行業(yè)。當(dāng)時(shí)包括內(nèi)部很多人都建議華為進(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)。他們認(rèn)為，依靠華為的金字招牌，在地產(chǎn)界一戰(zhàn)成名并非不可能，再說(shuō)光華為內(nèi)部員工的購(gòu)買(mǎi)力就足夠支撐華為賺一波快錢(qián)了。但最終任正非還是抵住了誘惑，拒絕了這些人的建議，沒(méi)讓華為趟房地產(chǎn)這灘渾水。讓華為始終保持了一家高科技企業(yè)的追求和純粹，也沒(méi)有被房地產(chǎn)行業(yè)的周期性和政策導(dǎo)向所影響。

3、節(jié)奏穩(wěn)定

伊朗有句諺語(yǔ)：“疾馳的快馬，往往只跑兩個(gè)驛亭；從容的驢子，才能日夜兼程?！睋碛谐錾I(lǐng)導(dǎo)力的人，往往同時(shí)擁有穩(wěn)定的節(jié)奏感。而這種穩(wěn)定的節(jié)奏，恰恰是為他提供長(zhǎng)期、持續(xù)能量的源泉。知道了他們對(duì)每一天的安排，就像知道了他們對(duì)一生的安排。

王興曾在美團(tuán)內(nèi)部分享過(guò)一個(gè)南極探險(xiǎn)隊(duì)的故事。故事講了一百年前挪威（5人）和英國(guó)（17人）兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，去南極探險(xiǎn)的經(jīng)歷。挪威團(tuán)隊(duì)雖然人少，但堅(jiān)持“每天前進(jìn)30公里”的打法，保持節(jié)奏，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不僅首先到達(dá)南極，而且全員安全返回。而英國(guó)團(tuán)隊(duì)雖然人多，但前進(jìn)過(guò)程中非常隨意，天氣好就走得比較猛，可以達(dá)到每天四五十公里甚至六十公里。天氣不好就睡在帳篷里，消耗食物，詛咒天氣，可以說(shuō)是毫無(wú)節(jié)奏、非常隨意。最終，他們不但沒(méi)有第一個(gè)到達(dá)南極，而且還在回來(lái)的途中全軍覆沒(méi)，無(wú)一生還。

體育迷都知道，出拳節(jié)奏對(duì)于站在拳臺(tái)上拳擊手有多重要，作為職場(chǎng)里的領(lǐng)導(dǎo)者，也要培養(yǎng)出屬于自己的節(jié)奏，日拱一卒，久久為功，才是大巧若拙的成功之道。

羅馬不是一天建成的，卓越的領(lǐng)導(dǎo)力雖然也不是一下說(shuō)有就有的，但我們卻可以一點(diǎn)點(diǎn)累積和培養(yǎng)。用古人的幾句經(jīng)典名言送給大家：道固遠(yuǎn)，篤行可至；事雖巨，堅(jiān)為必成。共勉。

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