聲明：本文非充值，內(nèi)容僅為茶余飯后與人閑聊所得之感悟，許多缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡胤?，還望指正，歡迎探討交流。

一日筆者在茶余飯后與人閑聊，聊起吉利、長(zhǎng)城、比亞迪、奇瑞等自主品牌，話(huà)題一轉(zhuǎn)，又突然聊起長(zhǎng)安，有前輩領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為國(guó)企當(dāng)中，長(zhǎng)安的成功在于人才，無(wú)論是“海歸”還是本土技術(shù)專(zhuān)家，長(zhǎng)安都具有相當(dāng)?shù)臄?shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，并在強(qiáng)大的體系能力下轉(zhuǎn)化為了強(qiáng)大的知識(shí)生產(chǎn)力。

實(shí)則，長(zhǎng)安在自主品牌中絕對(duì)算得上是一個(gè)另類(lèi)，大集團(tuán)之下，自主與合資相得益彰，并且展現(xiàn)出了民營(yíng)企業(yè)的活力與效能。

眼下，在新冠疫情的沖擊下，汽車(chē)市場(chǎng)雖然整體在加快復(fù)蘇，但是洗牌卻不可避免。在眾多自主品牌當(dāng)中長(zhǎng)安汽車(chē)雖然表現(xiàn)不算特別搶眼，但是近10年來(lái)卻一直處于一線陣營(yíng)，基本上相當(dāng)穩(wěn)健。

長(zhǎng)安汽車(chē)何以能在行業(yè)亂世當(dāng)中探尋到長(zhǎng)治久安之道？眼下，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難，許多人都對(duì)于體制和機(jī)制有很多抱怨。相比，吉利與長(zhǎng)城的開(kāi)掛，筆者認(rèn)為，長(zhǎng)安現(xiàn)象，對(duì)于自主品牌，尤其是國(guó)有企業(yè)力求改革與創(chuàng)新，具有非常廣泛的可借鑒性。

首先是戰(zhàn)略上的，堅(jiān)定不移。當(dāng)然，這個(gè)戰(zhàn)略的核心就是發(fā)展自主品牌，借力合資發(fā)展自主品牌，大體上有些西學(xué)中用的思想蘊(yùn)含其中。在中國(guó)前六大車(chē)企集團(tuán)當(dāng)中，長(zhǎng)安發(fā)展自主轎車(chē)的起點(diǎn)并不算高，一度也走了許多的彎路。但是正因?yàn)殚L(zhǎng)安合資所占體量并不多，反而更能夠激發(fā)出打造自主品牌的信心，通過(guò)合資合作，引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，堅(jiān)持自力更生。

長(zhǎng)安對(duì)于自主轎車(chē)事業(yè)的謀劃相對(duì)較早，而且適度超前進(jìn)行了許多前瞻性的布局，比如歐洲設(shè)計(jì)中心的建立，從“五國(guó)九地”到“六國(guó)九地”，全球研發(fā)體系的布局，前期投入巨大，但是基本上也都遵循了循序漸進(jìn)的原則，抓住了車(chē)市“黃金十年”的尾巴，投入期之后陸續(xù)進(jìn)入收獲期。

上汽不差錢(qián)兒，距離盈利依然還有很長(zhǎng)的路要走，但是近年來(lái)受集團(tuán)整體業(yè)績(jī)影響，投入銳減十分明顯；反觀奇瑞則是愛(ài)折騰的典型，20多年來(lái)幾乎從未停止過(guò)；北汽則是幻想一口氣吃個(gè)胖子，從薩博到紳寶再到BEIJING，挖了不少井，但卻沒(méi)有一個(gè)做得長(zhǎng)，都沒(méi)有打出油來(lái)；廣汽自主雖然初期引進(jìn)平臺(tái)和技術(shù)起點(diǎn)較高，但是仍然是依靠自主開(kāi)發(fā)才逐漸走上了正道。

不差錢(qián)的野蠻人就更多了，在大踏步前進(jìn)的過(guò)程當(dāng)中，最后幾乎都扯了蛋。雖然長(zhǎng)安做了許多前瞻性的技術(shù)儲(chǔ)備與探索研究，但是在戰(zhàn)略落地，尤其是在打造高端品牌方面一直是較為謹(jǐn)慎的，既要勇于探索，又要小心求證，因而其發(fā)展一直較為穩(wěn)健，能夠抵御經(jīng)濟(jì)周期所帶來(lái)的外部風(fēng)險(xiǎn)。

比如在與綠馳、蔚來(lái)以及華為的合資合作當(dāng)中，都是既開(kāi)放、又獨(dú)立，在實(shí)體投入方面，相當(dāng)謹(jǐn)慎。反觀許多品牌都是好大喜功，虎頭蛇尾，最后出現(xiàn)了一大堆的爛尾工程。

說(shuō)到戰(zhàn)略的堅(jiān)定不移，以及人才戰(zhàn)略方面，也還要回到企業(yè)文化層面。過(guò)去的10多年間，無(wú)論是尹家緒時(shí)代，還是徐留平時(shí)代，還是張寶林和朱華榮。長(zhǎng)安的每一任掌門(mén)人，既不是匆匆的過(guò)客，也不是單純的守成，而是在繼承的基礎(chǔ)上有所為。

這種看似平淡無(wú)奇和蕭歸曹隨的做法，并不輕易去否定和顛覆前任，避免了內(nèi)部的思想混亂。反觀國(guó)內(nèi)，這四十多年來(lái)，私營(yíng)企業(yè)死于換代，國(guó)有企業(yè)死于換任的案例，比比皆是，幾乎都是在這樣的內(nèi)耗中最后將企業(yè)耗死，真是令人痛惜。

回顧歷史類(lèi)似的案例，其實(shí)在社會(huì)主義“老大哥”身上表現(xiàn)的尤為明顯。當(dāng)然今天的中國(guó)能取得如此的發(fā)展成就，很大一部分正是在總結(jié)和汲取前人經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的基礎(chǔ)上反思而來(lái)，在行車(chē)道上避免這種大的轉(zhuǎn)彎與掉頭。

在堅(jiān)持既定戰(zhàn)略之下，長(zhǎng)安的每一任掌門(mén)人并非不作為，而是有所為，有所不為。相比業(yè)內(nèi)動(dòng)輒喧囂塵上的顛覆論，長(zhǎng)安的企業(yè)風(fēng)格可以說(shuō)是相對(duì)保守的，但正是這種繼承式的創(chuàng)新，讓企業(yè)少折騰，最終實(shí)現(xiàn)了滾雪球式的發(fā)展。

奇瑞幾乎就是一個(gè)反面的典型，從自主品牌扛旗者到一次次轉(zhuǎn)型，自我革命，幾經(jīng)折騰，自主品牌銷(xiāo)量幾乎每一次都被打回了原形，其結(jié)果就是債務(wù)越來(lái)越沉。

如果論年齡，長(zhǎng)安的確算不上是一個(gè)年輕的企業(yè)。長(zhǎng)安的歷史可以追溯到150多年前洋務(wù)運(yùn)動(dòng)時(shí)期，李鴻章創(chuàng)辦的上海洋炮局，而其企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念中，也是深刻融入了中國(guó)傳統(tǒng)文化的智慧。如果按照洋務(wù)派創(chuàng)始人曾國(guó)藩的思想來(lái)說(shuō)，就是少即是多，慢就是快。

近些年來(lái)，其研發(fā)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模仍然在持續(xù)的擴(kuò)大，涉及的業(yè)務(wù)層面也越來(lái)越多，仍然在源源不斷的給年輕人創(chuàng)造空間與機(jī)會(huì)。

用人的理念，往往能夠折射出一個(gè)企業(yè)的文化，而為企業(yè)注入靈魂與思想的，當(dāng)然還得靠自己人。

無(wú)論是長(zhǎng)城、吉利還是比亞迪，創(chuàng)始人在為企業(yè)付出血汗的同時(shí)，更將其性格深深注入企業(yè)，反觀奇瑞的折騰不斷，骨子里應(yīng)該還是靈魂人物的缺失，所謂“工程師文化”僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，很難上升為戰(zhàn)略，另一方面，過(guò)度寄望于海歸專(zhuān)家和職業(yè)經(jīng)理人，企圖依靠外來(lái)的和尚來(lái)定義企業(yè)文化，包括技術(shù)路線，很顯然這是一個(gè)完全不切實(shí)際的做法。

在用人方面，專(zhuān)家當(dāng)能人用也是非常普遍的，也是很多海歸技術(shù)專(zhuān)家在懷抱滿(mǎn)腔熱情，立志回國(guó)干一番事業(yè)卻很快又相繼離職的重要原因。反觀長(zhǎng)安，不僅給待遇，而且在用人理念方面，更具現(xiàn)代與國(guó)際視野，讓專(zhuān)家們能夠靜下心來(lái)，十年磨一劍，歷盡所能發(fā)揮所長(zhǎng)，在專(zhuān)業(yè)的路子里面能夠深耕，這也是以龐劍為代表的技術(shù)大牛能在長(zhǎng)安扎根下來(lái)，開(kāi)拓一片天的重要原因。

長(zhǎng)安汽車(chē)在自主品牌中第1個(gè)實(shí)現(xiàn)了年銷(xiāo)百萬(wàn)，率先崛起，近些年來(lái)雖然轉(zhuǎn)型壓力也相當(dāng)巨大，但是長(zhǎng)安汽車(chē)整體表現(xiàn)依然十分穩(wěn)健，可以說(shuō)長(zhǎng)安在國(guó)有大型車(chē)企集團(tuán)當(dāng)中，憂(yōu)患意識(shí)是極其強(qiáng)烈的。

在鞏固現(xiàn)有基盤(pán)的情況下，能夠適時(shí)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)布局和規(guī)劃，在識(shí)別偽需求和真實(shí)需求方面相對(duì)精準(zhǔn)，在推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中既不慌亂，也不保守，面對(duì)未來(lái)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的變革趨勢(shì)，2018年長(zhǎng)安汽車(chē)公開(kāi)喊出了“第三次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，即“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”。

該計(jì)劃包含四方面的核心內(nèi)涵，即“創(chuàng)業(yè)”、“創(chuàng)新”、“創(chuàng)變”、“創(chuàng)速“，意指長(zhǎng)安汽車(chē)將不忘百年汽車(chē)傳統(tǒng)，保持堅(jiān)持不懈的創(chuàng)業(yè)心態(tài)和勇往直前的奮斗精神，以創(chuàng)業(yè)公司的敏捷性，以全新的開(kāi)放心態(tài)，加強(qiáng)與其他車(chē)企及科技類(lèi)、服務(wù)類(lèi)、金融類(lèi)公司等相關(guān)行業(yè)展開(kāi)合作，實(shí)現(xiàn)資源高效整合、共贏未來(lái)。

雖然在前六大車(chē)企集團(tuán)中，長(zhǎng)安是唯一身處內(nèi)陸的，但是長(zhǎng)安的企業(yè)文化卻并不封閉，銳意革新，不拘一格，在體制和機(jī)制創(chuàng)新方面往往走在了同行的前面。

多年前長(zhǎng)安研究院一位普通大學(xué)生的萬(wàn)言書(shū)，曾在長(zhǎng)安內(nèi)部引起廣泛關(guān)注，時(shí)任董事長(zhǎng)徐留平不僅轉(zhuǎn)發(fā)，而且文化風(fēng)氣為之一新，十余年來(lái)，長(zhǎng)安汽車(chē)領(lǐng)導(dǎo)一直奉行親員工、親媒體的策略，塑造了煥然一新的自主品牌新形象。

早年，長(zhǎng)安在轎車(chē)領(lǐng)域苦苦探索，沒(méi)有找到感覺(jué)，未能打開(kāi)局面，但是通過(guò)內(nèi)部的檢討與反思，逸動(dòng)轎車(chē)以及隨后的CS系列SUV一炮打響，長(zhǎng)安很快開(kāi)始引領(lǐng)自主品牌轎車(chē)的新時(shí)尚，站在了中國(guó)品牌舞臺(tái)的中央。

重視自主品牌，并非光喊口號(hào)，長(zhǎng)安汽車(chē)在大集團(tuán)中，率先實(shí)行了由企業(yè)層面直管自主品牌的模式，從架構(gòu)和人事方面，將自主品牌提到了一個(gè)更高的級(jí)別，并且將合資企業(yè)逐漸變?yōu)殚L(zhǎng)安的黃埔軍校，合資反哺自主，運(yùn)用得尤為成功。

表面上看起來(lái)，長(zhǎng)安汽車(chē)在企業(yè)戰(zhàn)略方面相對(duì)保守遲鈍，但是實(shí)際在人才啟用方面，大膽創(chuàng)新有所為，歐洲設(shè)計(jì)中心總經(jīng)理陳政任職長(zhǎng)安汽車(chē)品牌公關(guān)部總經(jīng)理。

設(shè)計(jì)師轉(zhuǎn)型公關(guān)人，這在業(yè)內(nèi)幾乎沒(méi)有先例，但是一個(gè)更加可視化和親民的品牌公關(guān)形象正是品牌IP化時(shí)代的潮流所向，這與許多車(chē)企同行公眾形象欠佳，“不敢說(shuō)話(huà)，怕說(shuō)錯(cuò)話(huà)”典型的“啞巴公關(guān)”形成了鮮明的對(duì)比。

1862年，洋務(wù)運(yùn)動(dòng)風(fēng)起云涌。在上海松江的一座廟宇里，英國(guó)人馬格里在清朝重臣李鴻章授意下，帶領(lǐng)50名工人，開(kāi)始籌建一家名為上海洋炮局的兵工廠，這就是長(zhǎng)安的前身。

1864年初，李鴻章下令購(gòu)買(mǎi)了英國(guó)的機(jī)器設(shè)備，并裝備到洋炮局。其中包括蒸汽鍋爐、化鐵爐和各種機(jī)床等，中國(guó)近代第一座現(xiàn)代化使用機(jī)器生產(chǎn)的兵工廠由此誕生。

1937年底，長(zhǎng)安的前身兵工廠奉命西遷重慶，勇?lián)褡寰韧鰣D存重任的兵工人歷經(jīng)三個(gè)月的艱辛跋涉，終于到達(dá)重慶，兵工廠更名為第二十一兵工廠，為二戰(zhàn)中的中國(guó)軍隊(duì)提供了大量的武器彈藥。

回顧150多年來(lái)，長(zhǎng)安汽車(chē)的發(fā)展史幾乎就是一部“苦難輝煌”的歷程，有一種平和又積極的心態(tài)去應(yīng)對(duì)各種風(fēng)浪的挑戰(zhàn)，既奉行開(kāi)放合作，又堅(jiān)持自主創(chuàng)新，則是長(zhǎng)安給人的總體印象。如今更多年輕的車(chē)企在國(guó)家的各種政策支持下，卻缺乏戰(zhàn)略定力，相繼患上了“合資依賴(lài)癥”，實(shí)則應(yīng)當(dāng)反思。

誠(chéng)然，百年企業(yè)在當(dāng)下的中國(guó)實(shí)屬稀罕，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，需要除弊興利，其中建立高效嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)管理體系是關(guān)鍵，但是在現(xiàn)代管理體系下，既要避免人治所帶來(lái)的影響，又要保證企業(yè)不被體系所束縛反而陷入低效和平庸的陷阱，筆者認(rèn)為更需要一個(gè)正能量的企業(yè)文化去制衡內(nèi)部的各種極左和極右傾向，形成一種持久、穩(wěn)定、可持續(xù)的價(jià)值觀，這是時(shí)下許多國(guó)企同行可以借鑒的。