海底撈最近宣布年底前逐步關停300家門店。

做這個決定時，海底撈市值正逢低谷。

相較高點，現(xiàn)在海底撈股價下跌超75%，市值蒸發(fā)超3500億港元。

海底撈做錯了什么？

這個問題好像是明擺著的。

今日之果，昨日之因。

表面看，海底撈關店，源于去年的逆勢擴張。

2020年，餐館行業(yè)受到疫情重創(chuàng)。

很多餐飲企業(yè)都在關店，或者采取保守策略。

海底撈卻反其道而行之，決定抄底，逆勢擴張。

海底撈抄底錯了嗎？

疫情期間，許多抗壓能力小的餐飲企業(yè)出局。

有能力擴張的企業(yè)，很多也在觀望。

這時很多好位置的店面房租很低。

和其他餐飲公司相比，海底撈的資金很充裕。

2019年，海底撈公司管理層判斷全國范圍內(nèi)可容納3000家海底撈門店，當時海底撈門店768家。

如果你來做決定，現(xiàn)有門店離目標數(shù)量還差很多。

好位置店面的租金很便宜。

賬上有充裕的資金。

疫情雖然嚴重，但隨著疫苗的普及，終究會過去，生活總要回歸正常。

疫情是暫時的，吃火鍋的需求是長久的。

你會怎么選擇呢？

我猜多半也是此時不開店，更待何時。

所以我覺得海底撈選擇逆勢開店沒有問題。

誤判了疫情的影響和持續(xù)時間也不是主要問題。

因為做決定時，就已經(jīng)知道疫情這個變量存在不確定性。

我覺得問題和抄底無關，和疫情無關。

問題在于海底撈還沒有做好擴張的準備。

2021年6月15日，海底撈張勇在一次交流會上說了一句細思極恐的話。

張勇坦言：“2020年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲信。當我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應的時候已經(jīng)是3月份了”。

海底撈做出逆勢擴店的計劃沒問題。

但7個月后才意識到不對，這就有問題了。

意識到有問題后，又過了2個月才做出反應，這個問題就更大了。

這讓我想起一個段子。

為什么恐龍會滅絕？

因為恐龍反應太慢了。

一只恐龍踩了什么東西，幾個小時以后它的腦子才能夠反應過來。

當然這只是段子，恐龍的反應其實沒有這么慢。

但如果把段子中的恐龍換成大公司、大組織，再形象不過。

海底撈的問題在于公司組織架構出問題了。

這點得到了海底撈公司的承認。

對于關店原因，海底撈總結了4點：

第一、部分門店選址錯誤；

第二、組織結構變革消耗了大量人力物力財力；

第三、缺乏足夠的優(yōu)秀門店經(jīng)理；

第四、過度相信KPI，企業(yè)文化建設不足。

海底撈敢于承認錯誤，斷臂止損的做法值得點贊。

這也許是當下海底撈最明智的做法。

創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家不可能不犯錯。

關鍵是怎么對待錯誤。

認不認錯，改不改正？

是掩耳盜鈴，自我欺騙，還是及時改正，不斷完善。

海底撈現(xiàn)在選擇了后者。

海底撈創(chuàng)始人張勇有一個有趣的觀點。

張勇說創(chuàng)業(yè)者企業(yè)家最容易犯兩個錯誤，那就是愚蠢和貪婪。

創(chuàng)業(yè)者可以愚蠢一點，也可以貪婪一點，但是不能又愚蠢又貪婪。

海底撈關店300家，也許正是對這個觀點的示范。

很多人可能會說，海底撈犯錯與否和我們有什么關系呢？

我們當然不會面臨逆勢擴張的抉擇。

但我們每個人同樣面臨各種選擇，會犯各種錯，同樣會愚蠢和貪婪。

如何避免陷入這樣的困境，考驗的是每個人的認知和人性。

海底撈的困境并不是個例，它是餐飲行業(yè)的一個縮影。

餐飲企業(yè)在疫情沖擊和擴張欲望的驅動下。

如何夯實組織機構，完善企業(yè)文化和管理水平，避免陷入又愚蠢又貪婪的困境。

這是每家公司都需要認真考慮的問題。

道理是通用的，而歷史總在重復。

只要換個故事，說的可能就是你我。