無論是從公眾視角而言，還是在不少京東一線員工的角度來看，今年似乎是劉強(qiáng)東的“回歸”之年：今年雙十一起，劉強(qiáng)東在內(nèi)部數(shù)次發(fā)聲——從回復(fù)干部周報強(qiáng)調(diào)京東要回歸低價的本心，到近期的高管閉門會議，再到這兩天流出的內(nèi)部信，劉強(qiáng)東似乎有著強(qiáng)勢歸來的勢頭。

今年以來，坊間一直有“強(qiáng)東退休”的傳聞，但從近期的動作來看，劉強(qiáng)東其實一直沒有離開京東，只是離開了輿論的焦點，回歸到了京東更本質(zhì)的戰(zhàn)略思考當(dāng)中——他對京東的未來反而想得更深入、更本質(zhì)了。

01 內(nèi)部重磅發(fā)聲，劉強(qiáng)東到底說了什么？

針對劉強(qiáng)東到底是否遠(yuǎn)離京東的討論，始于4月京東內(nèi)部的高管調(diào)整——劉強(qiáng)東卸任京東集團(tuán)CEO一職，由京東集團(tuán)總裁徐雷接任。

接下來，媒體報道了劉強(qiáng)東轉(zhuǎn)讓京東旗下幾家公司的股權(quán)。京東官方公告表示，此舉主要為提升行政效率。劉強(qiáng)東辭任京東CEO后，將致力于京東長期戰(zhàn)略設(shè)計、重大戰(zhàn)略決策部署、年輕領(lǐng)軍人才培養(yǎng)和鄉(xiāng)村振興事業(yè)。

但很多人還是以為劉強(qiáng)東已經(jīng)離開京東，并結(jié)合對大環(huán)境的猜想，有模有樣地分析東哥“潤”的原因。

不過，最近劉強(qiáng)東的幾個舉動，打破了這些傳言。

今年雙十一前，劉強(qiáng)東一封言辭犀利的內(nèi)部郵件流出，他回復(fù)全體高管，強(qiáng)調(diào)京東要回歸低價的本心。

隨后，剛剛回國的劉強(qiáng)東又召集副總監(jiān)級以上高層召開了一場閉門會議。雖然是一場看似慣例尋常的、一年兩次的經(jīng)營管理培訓(xùn)，卻因為恰逢雙十一之后、業(yè)績回顧之時變得格外嚴(yán)肅緊張。在這次會議上，劉強(qiáng)東也再次強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營的初心”，要求管理團(tuán)隊重歸零售核心要素，重新關(guān)注起“產(chǎn)品、價格、服務(wù)、成本、效率”，對團(tuán)隊經(jīng)營理念的重視可見一斑。

短短幾天后，劉強(qiáng)東這一封相當(dāng)重磅的內(nèi)部信再一次吸引了所有人的目光。

關(guān)于這次內(nèi)部信，很多人都只關(guān)注到了高管降薪，但實際更為核心的信息在于三點：

第一，劉強(qiáng)東在信內(nèi)表示，要給新近并入的十幾萬德邦員工逐步繳齊五險一金。針對這一點，劉強(qiáng)東在信里表示，“過去德邦的做法雖然合規(guī)合法，而且繳納的五險一金比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他同類公司，但依然有很多外包兄弟不能像自由員工一樣享受全額五險一金待遇。我們會按照一定條件，逐步把外包員工轉(zhuǎn)化為德邦自己的員工！”

根據(jù)德邦的官方網(wǎng)站，德邦當(dāng)前全球員工人數(shù)超過13萬人。從2023年1月1日開始，逐步為所有德邦員工繳齊五險一金將是相當(dāng)大的一筆支出?？峙潞芏嗳硕紱]有想到，京東在收購德邦后做出的第一個大動作，竟然是真金白銀地掏出了這么一筆費用，來完善員工福利。

能夠如此快速地做出響應(yīng)，充分地說明了京東作為一個有著54萬員工的大型企業(yè)，對于自身社會責(zé)任的認(rèn)知和態(tài)度。這樣的做法也是為與民生愈發(fā)息息相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)帶了個好頭，是一個相當(dāng)有企業(yè)社會示范效應(yīng)的行為——和年初京東幾次在保供上的投入也是一脈相承，在當(dāng)前的環(huán)境下可謂是難能可貴。

第二，劉強(qiáng)東還在內(nèi)部信里表示，京東將拿出100億元人民幣，為包括德邦員工在內(nèi)的集團(tuán)全體基層員工設(shè)立“住房保障基金”，為工作滿5年以上的全體員工實現(xiàn)購房愿望。信內(nèi)還表示，這個舉措意味著未來十年，京東將在這個保障基金上累積投入數(shù)百億人民幣。

此外，劉強(qiáng)東還表示將個人出一億人民幣，和集團(tuán)與各個事業(yè)部一起，大幅擴(kuò)充“員工子女救助基金”，為因為重大不幸導(dǎo)致喪失勞動能力或失去生命的員工，撫養(yǎng)孩子最長達(dá)22周歲，也即是大學(xué)畢業(yè)為止，為京東全體員工提供了一個安心保障。

這是京東在既往員工福利的基礎(chǔ)上的再加碼。今年5月京東就曾經(jīng)宣布，已經(jīng)投入了超過14億打造“安居計劃”，“員工救助基金”投入近1億，2022年第一季度京東物流為一線員工薪酬福利支出達(dá)100億元，較去年同期增長15億元。而在上半年，京東前述的“住房保障基金”所針對的5年以上老員工人數(shù)就已經(jīng)超過了4.5萬人。

京東這么做也是有底氣的。京東11月18日發(fā)布的2022年三季度財報顯示，2022Q3，京東營收2435億元，同比增長11.4%；Non-GAAP凈利潤100億元，同比增長98%，環(huán)比增長54%，達(dá)到近幾個季度以來的最高水平，遠(yuǎn)超市場預(yù)期的71.2億元。這樣優(yōu)越的財務(wù)表現(xiàn)讓京東有能力在納入了13萬德邦員工之后，在員工等方面做得更完善、更全面，也足夠支撐京東面向長期的團(tuán)隊建設(shè)做更進(jìn)一步的投資。

總結(jié)來看，京東這次對于員工福利的投入可以用“大手筆”、“普惠性”來總結(jié)。即便說京東近期確實財務(wù)表現(xiàn)不錯，在當(dāng)前“寒氣四溢”、海內(nèi)外巨頭紛紛大幅裁員的情況下，京東的這次投入的選擇也可謂是與員工“甘苦與共”。

而基于這幾次輿論焦點中的內(nèi)部發(fā)聲可以看出來，在這段低調(diào)深入研究京東未來發(fā)展的時間中，劉強(qiáng)東所關(guān)注的重點正是用戶體驗和員工福利——要求經(jīng)營回歸“低價”的本心，面向員工主動承擔(dān)短期支出壓力以保障長期團(tuán)隊共同發(fā)展，這樣的選擇也體現(xiàn)出了京東在寒冬中對如何儲蓄能量的思考。

02 聚焦戰(zhàn)略，掌舵54萬人的大方向

大多數(shù)了解京東的人都知道，在過去幾年里了劉強(qiáng)東從沒有離開過京東的核心決策圈層，甚至在一些創(chuàng)新項目的孵化上，劉強(qiáng)東一直在親力親為地指揮、跟蹤與決策。而從這幾封內(nèi)部信中所提出的一系列操作來看，也確實可以看出劉強(qiáng)東一直都在。

一方面，從這幾次針對雙十一的反饋都可以看出，劉強(qiáng)東一直還在緊貼京東最核心的零售業(yè)務(wù)一線思考、規(guī)劃與做決策。而且，他抓住了當(dāng)前京東零售業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的一些競爭要素和矛盾，適時地做出了這個時間點上只有創(chuàng)始人能夠給出的關(guān)鍵性方向判斷——回歸低價的本心。這是一個本質(zhì)的業(yè)務(wù)路徑選擇，這樣的基調(diào)也只有一家企業(yè)最頂層邏輯的設(shè)計者才能給出。

同時，這次針對德邦員工五險一金逐步繳齊的決策，從它的投入規(guī)模和落地程度也能看出，劉強(qiáng)東在京東控股并整合德邦物流的過程中有著很深入的參與——繳齊五險一金不是一項簡單的一次性投入，而是一個影響德邦整體利潤率的調(diào)整，反推回來意味著需要德邦從其他方面降低成本、提高效率，才能保證自己的利潤空間和長期發(fā)展能力，看似簡單，實際上牽一發(fā)而動全身。這樣的決策也同樣需要在對德邦當(dāng)前業(yè)務(wù)能力有深入剖析的情況下，才有能力和魄力能做得出來——由此可以窺見，德邦接下來在京東體系中如何運作的戰(zhàn)略定位中，必然少不了劉強(qiáng)東的手筆。

另一個方面上來看，劉強(qiáng)東從精神層面上，也從未離開。京東從小到大發(fā)展，它的企業(yè)愿景與企業(yè)文化始終和劉強(qiáng)東的創(chuàng)業(yè)初衷一致。京東最初的使命只是“購物變得簡單、快樂”，后續(xù)幾經(jīng)升級，從“讓生活變得簡單、快樂”，再到“科技引領(lǐng)生活”，最后在2020年調(diào)整為“技術(shù)為本，致力于更高效和可持續(xù)的世界”?？梢钥吹?，即便是幾經(jīng)變化，京東的核心使命與劉強(qiáng)東近期所強(qiáng)調(diào)的回歸“產(chǎn)品、價格、服務(wù)、成本、效率”在主線內(nèi)核上仍然是高度一致的，依舊是以更優(yōu)的系統(tǒng)能力為用戶創(chuàng)造更大的價值，進(jìn)而為用戶帶來更好的生活。

這樣的變化，實際上也反映出來了近幾年這一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人從臺前到幕后的角色變化——他們從站在風(fēng)口浪尖的掌舵者，變成了制定航海藍(lán)圖的規(guī)劃者，依然是最核心的決策者，只是站位和所面對的關(guān)鍵性議題發(fā)生了變化。所有看似不在臺前了的創(chuàng)始人，實際上都依然在各家企業(yè)最核心的問題上，做著更為關(guān)鍵的規(guī)劃與決策。

比如說，馬化騰低調(diào)休養(yǎng)兩年的過程中，實際上醞釀了騰訊關(guān)鍵性的“930變革”，在組織架構(gòu)、管理人員結(jié)構(gòu)上為騰訊做出了顛覆性的調(diào)整。張一鳴在看似退居二線之后，實際上依然不時在參與各類業(yè)務(wù)問題的討論，在教育這樣棘手但必須處理的業(yè)務(wù)中也經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)張一鳴參與的痕跡，就連一線員工都還會不時收到給張一鳴開文檔權(quán)限的指令。

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，創(chuàng)始人應(yīng)該扮演不同的角色，每個創(chuàng)始人也有不同的選擇，有的逐漸變成精神圖騰，有的親躬一線，有的則是從戰(zhàn)略層面緊抓核心問題。而從當(dāng)前種種跡象來看，劉強(qiáng)東是將關(guān)注點從日常執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)層面，拔高到了企業(yè)在大環(huán)境下如何持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，正在為京東如何在當(dāng)前市場激烈的環(huán)境中占據(jù)更好的競爭優(yōu)勢而思考，為如何帶領(lǐng)54萬京東員工更進(jìn)一步而籌謀。

所以，劉強(qiáng)東從未遠(yuǎn)離過京東的業(yè)務(wù)本身，只是關(guān)注點有了變化，從如何競爭、獲利，變成了一個龐大到有50多萬人的組織，如何才能更好的存續(xù)、創(chuàng)造價值。這樣的議題，也更值得在京東的下一個階段好好地探討和思考。

附京東內(nèi)部信全文：