第一章 什么是采購(gòu)管理？

一、采購(gòu)管理和供應(yīng)管理的區(qū)別？

與采購(gòu)管理的圍繞訂單處理相對(duì)應(yīng)，供應(yīng)管理更側(cè)重供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，通過(guò)分析開支、確認(rèn)需求、評(píng)估供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議、管理供應(yīng)商來(lái)確保以合適的成本保質(zhì)、保量地獲取資源。

二、供應(yīng)管理的重要性如何？

1、從時(shí)間跨度上講，供應(yīng)管理向前延伸到設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品開發(fā)，向后延伸到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束；

2、從公司階層上講，供應(yīng)管理延伸到對(duì)公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流等的管理，直接影響到公司的盈利。有些公司已經(jīng)開始統(tǒng)計(jì)供應(yīng)管理的貢獻(xiàn)，例如凈利潤(rùn)率是10%，其中0.5%是供應(yīng)管理通過(guò)降低采購(gòu)成本等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。首席采購(gòu)官這一頭銜能夠與首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官等相提并論，也反映了采購(gòu)與供應(yīng)管理的戰(zhàn)略地位的提高。

采購(gòu)不能僅把自己定位為招投標(biāo)，以及供應(yīng)商出了問題后的應(yīng)急反應(yīng)。沒有了需求管理，很多需求一落地就是緊急需求，給后續(xù)的供應(yīng)鏈執(zhí)行帶來(lái)很大挑戰(zhàn)；沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，供應(yīng)商層面的問題沒有解決，導(dǎo)致訂單層面的問題不斷，供應(yīng)商績(jī)效在低水平徘徊。這些都是采購(gòu)面臨的大問題。

三、采購(gòu)管理發(fā)展的五個(gè)階段

1、確保供料：詢價(jià)、跟單、打雜

2、采購(gòu)降價(jià)：談判、砍價(jià)、保供

3、總成本（降低供應(yīng)成本，而非只是采購(gòu)價(jià)格）：管理供應(yīng)商、分析成本和供應(yīng)市場(chǎng)

4、需求管理（理順需求，從而理順供應(yīng)）：客戶管理、影響需求/規(guī)范

5、全面增值（推動(dòng)市場(chǎng)需求，全面增加價(jià)值）：把供應(yīng)管理轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

采購(gòu)要說(shuō)服而不是壓服，要通過(guò)支持、協(xié)助來(lái)影響而不能光靠行政命令，需要更高的領(lǐng)袖能力。一個(gè)首席采購(gòu)官說(shuō)，采購(gòu)經(jīng)理是個(gè)總經(jīng)理職位，對(duì)外要影響和管理眾多供應(yīng)商，對(duì)內(nèi)要影響和管理眾多兄弟職能，是一個(gè)典型的領(lǐng)袖職位。

第二章 如何做好采購(gòu)管理？

一、像銷售一樣做采購(gòu)

以客戶為中心：對(duì)待內(nèi)部客戶也要像對(duì)待外部客戶那樣，多主動(dòng)拜訪、主動(dòng)多打招呼多聯(lián)絡(luò)。

供應(yīng)管理是個(gè)服務(wù)職能，滿足內(nèi)部客戶、最終客戶的需求是我們的第一要?jiǎng)?wù)。幾種情況要避免：

（1）避免成為麻煩制造者、擋腳石。如果內(nèi)部客戶有這種印象，我們得糾正，要么通過(guò)提高服務(wù)水平，要么通過(guò)教育內(nèi)部客戶，讓他們更多了解為什么有些事能做，有些不能。

（2）避免成為仆人。我們提供服務(wù)，但不能是仆人。仆人是人家叫干啥就干啥，只是一工具，不增加價(jià)值。作為公司六大部門之一，采購(gòu)管理應(yīng)該與其他部門形成制衡關(guān)系。別的部門不合理的，我們要據(jù)理力爭(zhēng)。當(dāng)然，前提是我們的素質(zhì)要高，提的建議更合理，要在公司樹立威信。如果采購(gòu)部門還是公司員工最不想去的地方，那八成我們還是個(gè)仆人。

（3）避免不給內(nèi)部客戶選擇的余地。這指的是在困難情況下，不能只簡(jiǎn)單地給內(nèi)部客戶一個(gè)“供應(yīng)商辦不到”。你可以給他們講，如果要降價(jià)5%，這些規(guī)范需要修改；如果要降低10%，這部分設(shè)計(jì)要改進(jìn)。這樣，由內(nèi)部客戶來(lái)選擇。當(dāng)他們成為決策的一部分的時(shí)侯，他們給采購(gòu)的壓力往往會(huì)降低。

二、要做大采購(gòu)，不做小采購(gòu)

1、兩者工作的對(duì)象不同：小采購(gòu)圍繞訂單轉(zhuǎn)，大采購(gòu)圍繞供應(yīng)商轉(zhuǎn)。

2、兩者的層次不同：小采購(gòu)是行政文秘，不是平等的業(yè)務(wù)伙伴；大采購(gòu)管理戰(zhàn)略資源管理，也是平等的業(yè)務(wù)伙伴。

3、兩者的導(dǎo)向不同：小采購(gòu)是供給導(dǎo)向，需求管理不足；大采購(gòu)兼顧需求管理，通過(guò)理順需求而理順供給。

從小采購(gòu)到大采購(gòu)要人才先行，避免形成“三無(wú)”管理層：沒有系統(tǒng)地學(xué)過(guò)，比如在大學(xué)里作為專業(yè)來(lái)學(xué)習(xí)，或者經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的職業(yè)認(rèn)證；沒有系統(tǒng)地做過(guò)，比如在建制完整、流程和系統(tǒng)完善的大公司做過(guò)；沒有總結(jié)提高過(guò)，現(xiàn)在卻成了管理層，甚至部門的負(fù)責(zé)人，需要指導(dǎo)員工怎么做。

三、要管理需求

需求預(yù)測(cè)的三個(gè)規(guī)則：1、所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，但有個(gè)預(yù)測(cè)要比沒有強(qiáng)；2、預(yù)測(cè)需要多職能參與，每個(gè)部門都得各盡其責(zé)；3、預(yù)測(cè)不是一錘子買賣，需要循環(huán)預(yù)測(cè)，逐漸逼近。

采購(gòu)的職責(zé)可依次分為三大塊：管理需求（確定要買什么、什么時(shí)候要）、戰(zhàn)略尋源（找到合適的供應(yīng)商）、管理供應(yīng)商績(jī)效，或者說(shuō)后評(píng)估（確保質(zhì)量、交期、服務(wù)等）。

拿英國(guó)石油（BP）來(lái)說(shuō)，大采購(gòu)做三大領(lǐng)域的事，那就是管理需求（需求規(guī)劃）、找到合適的供應(yīng)商（戰(zhàn)略尋源）和管理總體供應(yīng)績(jī)效（管理供應(yīng)商）。你能清晰地看到，這是圍繞供應(yīng)商，從需求管理開始，到滿足需求結(jié)束的生命周期。在這個(gè)周期里，你根本看不到訂單層面的多少事情。這也容易理解：需求理順了，供應(yīng)商層面的問題解決了，訂單層面的絕大多數(shù)問題就自然解決了，剩下的可以通過(guò)電子商務(wù)自動(dòng)化，或者由采購(gòu)員、質(zhì)檢員、催貨員等作為例外來(lái)處理。

四、要克服相應(yīng)的組織問題

1、總部與分公司職能重疊、分工不清；

2、多頭管理，形不成合力；

3、能力不足，無(wú)力承擔(dān)大采購(gòu)的任務(wù)。