績效薪酬管理咨詢 提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)整體績效的關(guān)鍵三步
某按摩器材公司，目前研發(fā)團(tuán)隊(duì)共5名研發(fā)人員，根據(jù)客戶描述整理如下：
研發(fā)部每人負(fù)責(zé)的項(xiàng)目不一樣，為獨(dú)立個(gè)體，沒有共同點(diǎn)）
研發(fā)部由老板直接負(fù)責(zé)，老板認(rèn)為研發(fā)自身能力問題，工作效率低下。比如A研發(fā)答應(yīng)給老板的東西/項(xiàng)目 幾號完成，往往被各種因素拖累，無法完成）；但是老板還想要，不打算換人。
研發(fā)人員認(rèn)為項(xiàng)目受客觀因素影響比較多，不認(rèn)為是自己效率問題。實(shí)際上是他們上班時(shí)間并不能真正做到輕重緩急順序做事，老板說每一個(gè)項(xiàng)目都重要，需要同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致研發(fā)人員頻繁加班，且加班時(shí)間較長。個(gè)別研發(fā)工程師認(rèn)為自己事情都做好了，但因?yàn)楣?yīng)商問題導(dǎo)致項(xiàng)目延期，但是下班回去之后，又被老板打電話問進(jìn)度等，又要過來公司加班完成。
頻繁加班但又沒有加班費(fèi)，研發(fā)人員心里不是很舒服，有時(shí)候是老板帶他們?nèi)ス?yīng)商那邊到晚上11、12點(diǎn)左右，然后老板會(huì)請他們吃飯等。老板認(rèn)為這是已經(jīng)是福利，研發(fā)人員不應(yīng)該要求太多，他是在培養(yǎng)他們。
目前公司沒有任何項(xiàng)目方案或是說明文檔，就連基本的崗位說明書也沒有。
二、客戶訴求
應(yīng)該怎么去給他們設(shè)置績效呢？
指標(biāo)要怎么提??？與總工資的占比多少合適？
工作分析（崗位分析）應(yīng)該從哪幾方面去入手？
有什么方法可以調(diào)節(jié)目前這種老板認(rèn)為是為了研發(fā)小伙子們好，研發(fā)小伙子認(rèn)為自己什么問題都沒有，老板不應(yīng)該動(dòng)不動(dòng)叫他們回來加班，這種現(xiàn)狀？（老板不換人是因?yàn)樗麄兗影嗟膽B(tài)度，沒有加班費(fèi)）
如何讓研發(fā)團(tuán)結(jié)呢？
設(shè)置研發(fā)的績效，應(yīng)該采用什么工具，用OKR還是360合適還是結(jié)合積分制或者結(jié)合KPI？
三、深度剖析
從案例描述來看，該公司基礎(chǔ)管理比較薄弱，工作基本沒有計(jì)劃性，臨時(shí)性任務(wù)又多，經(jīng)常打亂研發(fā)人員的具體從事的研發(fā)項(xiàng)目，出現(xiàn)項(xiàng)目延期或交辦事項(xiàng)完成不及時(shí)的情況，老板認(rèn)為員工的能力不夠?qū)е卵悠?，員工確認(rèn)為是受其他因素影響導(dǎo)致工作延遲，頻繁加班又沒有加班費(fèi)員工也有挺多抱怨。如果公司不改變這些現(xiàn)狀，研發(fā)環(huán)節(jié)必成公司發(fā)展的瓶頸。
上述案例表面上看似乎是一個(gè)績效管理的問題，實(shí)際上屬于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理問題。管好研發(fā)團(tuán)隊(duì)，首要工作不是挖空心思去思考如何設(shè)置研發(fā)崗位的績效指標(biāo)，甚至采用哪種績效考核模式，如何進(jìn)行獎(jiǎng)罰等等，需要從公司出現(xiàn)的具體問題出發(fā)，對產(chǎn)生的原因進(jìn)行深度剖析，針對原因?qū)ふ揖唧w的解決方案，績效考核只是推進(jìn)解決方案落地的有效手段罷了。
那么，如何才能有效地管好一個(gè)人員規(guī)模相對較小的研發(fā)團(tuán)隊(duì)呢？
四、解決方案
經(jīng)智幫咨詢多家運(yùn)營績效咨詢落地案例，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從如下三個(gè)方面入手，從規(guī)劃到基礎(chǔ)管理工作的構(gòu)建，層層遞進(jìn)，適度匹配針對性激勵(lì)方案，充分發(fā)揮研發(fā)個(gè)體的主管能動(dòng)性。
第一，抓好研發(fā)基礎(chǔ)性管理工作
首先，理清產(chǎn)品路徑及產(chǎn)品研發(fā)推進(jìn)階段。大部分中小型研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有具體的年度產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，想到哪做到哪，有些企業(yè)甚至老板親自上陣，但同樣陷入頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的混亂局面。要讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)有序推進(jìn)各個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，產(chǎn)品前瞻性規(guī)劃必不可少，要進(jìn)行產(chǎn)品前瞻性規(guī)劃需要充分把握市場動(dòng)態(tài)、分析競品、分析客戶需求及客戶需求可能發(fā)生的變化，并在此基礎(chǔ)上制定公司年度產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，明確各個(gè)產(chǎn)品年內(nèi)推進(jìn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這些時(shí)間節(jié)點(diǎn)還需要跟團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識。
其次，匹配合適的研發(fā)人員。同屬于研發(fā)人員，但由于經(jīng)歷和專業(yè)背景的差異，在不同的研發(fā)項(xiàng)目上發(fā)揮的作用也會(huì)存在差異。所以，作為管理者，應(yīng)該分析每個(gè)研發(fā)人員具備的優(yōu)勢及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)安排匹配的研發(fā)人員，這樣才能充分研發(fā)人員的專業(yè)及經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢。
最后，持續(xù)階段復(fù)盤與結(jié)案總結(jié)。研發(fā)組織應(yīng)當(dāng)建立階段復(fù)盤和結(jié)案總結(jié)機(jī)制，階段復(fù)盤的時(shí)間周期可以是月度，也可以是季度，還可以是項(xiàng)目計(jì)劃中確定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行復(fù)盤，通過復(fù)盤檢查項(xiàng)目推進(jìn)速度。在項(xiàng)目結(jié)案時(shí)也有必要組織結(jié)案總結(jié)，通過總結(jié)沉淀必要的知識資產(chǎn)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)還通過結(jié)案總結(jié)將項(xiàng)目中的一些核心模板抽離出來，形式通用模塊，供其他項(xiàng)目共用。
第二，推進(jìn)評價(jià)機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力
通過上述三個(gè)步驟，基本完成了研發(fā)管理的基礎(chǔ)性工作，接下來，就可以在此基礎(chǔ)上構(gòu)建績效評價(jià)體系了，作為研發(fā)項(xiàng)目關(guān)鍵評價(jià)要點(diǎn)無非是研發(fā)進(jìn)度、質(zhì)量和成本，另外還可以增加技術(shù)貢獻(xiàn)、技術(shù)攻關(guān)等考核評價(jià)項(xiàng)目，這些評價(jià)要素都要約定具體的目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)。
績效評價(jià)最怕評價(jià)要素不明確，主觀評價(jià)偏多，導(dǎo)致最終評價(jià)結(jié)果員工不認(rèn)同，雖然每位研發(fā)人員分別負(fù)責(zé)不同的項(xiàng)目，看上去似乎都是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，彼此之間沒有相同點(diǎn)，但從研發(fā)管理本質(zhì)來看，至少有80%以上都可以用通用性的績效評價(jià)指標(biāo)，比如前文提到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、技術(shù)貢獻(xiàn)、技術(shù)攻關(guān)等指標(biāo)，具體到每個(gè)項(xiàng)目時(shí)，需要界定每個(gè)評價(jià)維度的具體目標(biāo)值，這些評價(jià)指標(biāo)和目標(biāo)都需要跟被考評者達(dá)成共識。
至于研發(fā)團(tuán)隊(duì)到底采用哪一種績效管理模式倒沒有統(tǒng)一的答案，我們認(rèn)為，績效管理的核心在于干部的績效管理思路，如果干部的績效思維出問題，哪一種考核模式都可能出問題。
第三，完善激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工積極性
關(guān)于配套激勵(lì)機(jī)制問題，針對研發(fā)團(tuán)隊(duì)建議以獎(jiǎng)勵(lì)為主，可以考慮按研發(fā)階段設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)方案，還可以根據(jù)研發(fā)成果的最終市場表現(xiàn)設(shè)定對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)方案。激勵(lì)方案需要提前進(jìn)行數(shù)據(jù)模擬測算，獎(jiǎng)勵(lì)的額度建議在員工收入總和的10%至30%之間。
管理有模式無定式，既要講究科學(xué)，更要尊重人性，尤其針對知識性員工，需要采取推拉并舉的方式才能有效提升團(tuán)隊(duì)績效，特別提醒的是“績效考核本身不產(chǎn)生績效，只產(chǎn)生成本
