1、金字塔原理

金字塔原理就是一種有邏輯性的思考和表達工具。

舉個秘書匯報的例子：“今天的會議可以改在星期四上午11點開嗎？因為這樣對A 和 B都更方便，C也能參加，并且本周只有這一天會議室還沒有被預定。”

在這段話中，秘書先說出了結(jié)論“今天的會議可以改在星期四上午11點開嗎？” 然后分別舉了兩個論據(jù)：“A、B、C 周四都能參加”、“只有周四這天會議室沒被預定”來支撐結(jié)論。

這是金字塔原理中很重要的表達方式：自上而下，結(jié)論先行。先說出結(jié)論，讓對方快速理解我們想要表達的主要思想。然后用論據(jù)作為支撐，一般論據(jù)以三到七個為宜。為什么呢？因為人一次能夠記憶和理解的概念不超過七個。

關于思考，書中舉了這樣一個例子：

你要出去買份報紙，你的妻子讓你順便買點東西回來，她說：“看到電視上有那么多葡萄的廣告，我現(xiàn)在特想吃葡萄。”

你穿衣服時，她又說：“也許你可以再買點牛奶?！?/p>

你穿上大衣，她說：“咱家的土豆不夠了應該再買點土豆，對了雞蛋也沒有?！?/p>

你走到門口，她又說：“再買些胡蘿卜，也可以買些桔子?！?/p>

你按下電梯按鈕，妻子說：“還有咸鴨蛋?！?/p>

你走進電梯，妻子又說：“再買些蘋果和酸奶?！?/p>

請問，你記住妻子都要你買什么了嗎？大概除了第一個葡萄和最后的酸奶，別的都沒記住吧。沒記住是因為你太笨嗎？顯然不是，這是因為妻子讓你買的東西超過了七個，而且這些東西并沒有被歸類。

讓我們用金字塔原理來解決下這個問題。

首先我們來看看妻子都要求你買什么，一共有九種食品，分別是：葡萄、牛奶，土豆，雞蛋、胡蘿卜、桔子、咸鴨蛋、蘋果、酸奶。

這九種東西間有沒有某種聯(lián)系呢？

有，我們可以給它們分一下類，葡萄、桔子、蘋果都是水果，牛奶、酸奶都是奶制品，雞蛋、咸鴨蛋都是蛋類，土豆、胡蘿卜都是蔬菜。

所以你需要買水果、奶制品、蛋類和蔬菜，這樣你是不是一下子就記住了？

自下而上歸類分組，我們就構(gòu)建了一個金字塔結(jié)構(gòu)幫助記憶要買的東西。為什么使用金字塔原理以后，我們就能夠記住之前記不住的食品呢？因為我們將九種食品升級成了四個種類，我們只要記住這四個種類就可以了。

這個推導過程就是金字塔原理的一種思考方式，自下而上地思考，先列出所有信息，然后歸類分組、抽象概括。在信息繁多，找不到結(jié)論時，我們可以使用這種思考方法搭建金字塔結(jié)構(gòu)。

適應場景：匯報、思考、溝通

2、5W2H分析

5W2H分析法，又稱為“七何分析法”，是常用“戰(zhàn)術”層面分析方法，是第二次世界大戰(zhàn)時期的美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。

它以五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進行設計構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項目。

主要強調(diào)從提出問題并從中選擇性價比最高的方法和路徑來實現(xiàn)預定目標的高效思維過程。

其中5W分別指：為何（Why）何事（What）何人（Who）何時（When）何地（Where）

2H則分別指：如何（How）何價（How mach）

舉個例子：用在產(chǎn)品設計上

What(做什么)：這是什么產(chǎn)品？

When（何時）：什么時候需要上線？

Where（何地）：在哪里發(fā)布這些產(chǎn)品？

Why（為什么）：用戶為什么需要它？

Who（是誰）：這是給誰設計的？

How （怎么做）：這個產(chǎn)品需要怎么運作？

How much（多少錢）：這個產(chǎn)品里有付費功能嗎？價格是多少？

適應場景：企業(yè)管理和日常工作學習

3、PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。

P（ plan 計劃）：計劃的目標。

D（Do 執(zhí)行）：達成目標，而進行的內(nèi)容；

C（Check 檢查）：總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題。

A（Action 行動）：對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓需要規(guī)避，以免重現(xiàn)。未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

適用場景：項目質(zhì)量管理

4、3W黃金圈法則

黃金圈是一種思維模式，它把思考和認識問題畫成三個圈：最外面的圈層是What層，是什么和做什么，指的是事情的表象；中間的圈層是How層面，也就是怎么做，是實現(xiàn)目標的途徑和方法論；最里邊的圈層是Why層面，是為什么做一件事，是做事的初衷和核心理念。黃金圈這個名字，是受到了黃金分割的啟發(fā)，代表著思維層次和結(jié)構(gòu)的完美組合。

很多人思考問題都停留在最外面的What圈層。

例如蘋果為什們能夠成為偉大的公司？如果只停留在What層，你可能會說，蘋果手機設計漂亮，速度快，攝像功能強大等，這些都是表象，如果你按照蘋果手機做一個一模一樣的產(chǎn)品，估計也不一定能夠成功。只有找到蘋果偉大的根本基因，你才能發(fā)現(xiàn)蘋果偉大的原因，進而為你帶來啟發(fā)。

那我們用黃金圈法則來分析一下蘋果為啥能成為偉大的公司。

1、黃金圈法則第一步，思考Why

蘋果公司為什么偉大，是因為蘋果創(chuàng)始人的核心理念，喬布斯說：“活著就是為了改變世界”，創(chuàng)辦蘋果公司是喬布斯改變世界的方式，蘋果手機就是改變世界的具體產(chǎn)品。蘋果產(chǎn)品的靈魂是“Think different”，只要靈魂永在，企業(yè)就可以持續(xù)不斷的創(chuàng)新和發(fā)展。在這個靈魂的引領之下，蘋果把手機做到了極致，成為全球手機廠商爭相模仿的對象。

2、黃金圈法則第二步，思考How

在為什么圈層考慮清楚之后，下一步就要考慮第二個圈層How怎么做？蘋果公司在這個圈層也是下足了功夫，蘋果建立了全世界最強大的供應鏈管理系統(tǒng)，最高效的管理著全球800多家供應商，同時在營銷和客戶服務領域，也做到了極致，例如體驗店中的旋轉(zhuǎn)樓梯的設計都申請了專利。

3、黃金圈法則第三步，思考What

在Why和How考慮清楚之后，最外的圈層就是What。從企業(yè)的角度，最終連接客戶的一定是產(chǎn)品或者服務，這個產(chǎn)品或者服務就是傳承企業(yè)理念和思想的載體。產(chǎn)品和服務好不好？取決于Why和How，每一個環(huán)節(jié)都做到了極致，才能做出讓客戶尖叫的良心產(chǎn)品。

黃金圈法則的思考順序是“從內(nèi)向外”，也就是按Why—How—What的順序思考。

適應場景：思考的底層邏輯商業(yè)模式

5、商業(yè)模式畫布

商業(yè)模式畫布九要素：

1. 價值主張

高爾基曾經(jīng)說過，“給予比索取更快樂”所有的產(chǎn)品或者服務都是給用戶提供一種價值，然后在創(chuàng)造價值的過程中來實現(xiàn)商業(yè)利益，就像我們工作一樣，是我們喜歡這個工作，然后順帶著賺錢，如果只是為了賺錢兒工作，你會活的很痛苦。

價值主張告訴消費者為什么選擇你而不是你選擇你的競爭對手，并一開始就把你的產(chǎn)品或者服務清晰明了的傳達給消費者。

例如：uber—提供最便捷的出行方式。uber倡導“零工經(jīng)濟”，拒絕其司機應享有正式員工所享有的基本保護和訴求，因而受眾歡迎度大大減弱，但是其確有獨特的價值主張。

uber是最便捷的出行方式，只需要輕輕一點專車為你服務。你的司機知道你想去的位置，下車后可以直接走人，無需現(xiàn)金支付以及找零這些耽誤時間的事情。uber并沒有很直白的表達自己的價值主張，但是卻很巧妙的凸出了傳統(tǒng)出租車的出行缺陷，突出了其便捷服務的價值主張，在我看來良好的用戶體驗就是其價值主張，就像其廣告文案所寫的那樣，“輕輕一點，專車為您服務”。

2. 客戶細分

上面說到了價值主張，然后我們就要知道我們?yōu)檎l創(chuàng)造價值，誰是我們的重要用戶。

例如電商品牌，你可以對用戶進行細分，按照是否對價格敏感，分為敏感型用戶和不敏感型用戶，還可以按照用戶對品牌的態(tài)度來劃分，一種是通過穿戴名牌來提升自己的形象，另一組不大考慮品牌。通過這樣的一個細分，你就可以改變你單一目錄的營銷方式，對價格敏感的用戶目錄強調(diào)折價促銷，而注重形象的客戶則強調(diào)潮流和時尚，但沒有價格優(yōu)惠，以免給用戶造成廉價貨的形象，在產(chǎn)品設計上也可以對用戶做針對性的推薦。

3. 關鍵業(yè)務

我們的渠道有哪些關鍵業(yè)務，我們的價值主張有哪些關鍵業(yè)務，有這些關鍵業(yè)務我們就能存活下去，騰訊的關節(jié)業(yè)務是他的社交、阿里關鍵業(yè)務是他的電商、百度關鍵業(yè)務是他的搜索。

例如：唯品會的關鍵業(yè)務就是奢侈品電子交易、自建倉庫、售后服務。這里面涉及兩個關鍵要素。買和賣。唯品會擁有嗅覺靈敏的買手團隊，負責從商品中挑選受歡迎的品類，同時唯品會的倉儲和物流效率極高，由于是特賣模式，其庫存周轉(zhuǎn)率極高，而傳統(tǒng)電商是長期售賣模式，同時唯品會的物流標準化程度極高。

4. 渠道通道

瞄準了目標用戶就需要想怎樣的來接觸我們的目標用戶。同時還需要評估哪些渠道最有效，投入產(chǎn)出比比較高，就是我們經(jīng)常所說的ROI。

例如：很多外賣平臺會在公司大樓下面發(fā)傳單，也許你們就是他們平臺的目標用戶，他們通過這樣的一個渠道來觸達自己的目標用戶。平常你的產(chǎn)品進行地推，在各大安卓市場進行分發(fā)，上架app store，這些都算你們產(chǎn)品觸達用戶的一個渠道。

5. 客戶關系

客戶關系是一個不斷加強與客戶交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務進行改進和提高以滿足顧客需求的過程。

例如：小米手機有個米粉論壇，互聯(lián)網(wǎng)的會員系統(tǒng)，理發(fā)店的年費會員、星巴克的會員卡，這些都屬于客戶關系管理。客戶關系管理有兩方面的考慮，一個是如何與客戶建立聯(lián)系，例如羅永浩做錘子手機的時候，由于他的個人魅力，就已經(jīng)與客戶建立聯(lián)系，第二個就是如何與你的客戶長期保持聯(lián)系，只有綁定用戶你才能更好的變現(xiàn)。

6. 重要資源

企業(yè)自身所擁有的能力和資源，你是擁有很多錢可以燒、還是擁有一流的人才來給你服務，還是說你具有品牌影響力，這些能幫助你提高競爭力的東西都是資源。

如果微信當初沒有騰訊多年累積下來的社交經(jīng)驗，沒有前期QQ關系鏈的打通，只是一個小創(chuàng)業(yè)公司的話，也不會成就今天的微信神話。

7. 合作伙伴

誰是我們的重要伙伴？誰是我們的重要供應商？我們正在從合作伙伴哪里獲取哪些核心資源、合作伙伴都執(zhí)行哪些關鍵業(yè)務？

還是以唯品會舉例，唯品會有極大的供應商網(wǎng)絡，建立合作關系的有400多家品牌商。同時唯品會還和太平洋保險進行合作，推出了“正品擔?！狈?，為消費者購買大上保險。

還比如你去車站買車票，推薦給你保險，那保險公司和車站就是合作伙伴。

8. 固定成本

成本不用說了吧，這個很好懂，總之一句話，需要你花錢的地方都是成本，比如電商公司，有場地成本、人力成本、營銷成本、倉儲成本、物流成本、進貨成本等。

9. 收益來源

如果不賺錢，即使老板愿意干，公司也不應定能撐下去，當然你可能會說有投資，投資人也不是傻子，他現(xiàn)在投資是想以后更豐厚的回報好不好。

關于收入來源我們要考慮以下幾個問題：什么樣的價值能讓用戶愿意付費？他們現(xiàn)在付費在買什么？他們是如何制服費用的？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入比例是多少？

互聯(lián)網(wǎng)盈利模式主要分為流量變現(xiàn)模式、傭金分成模式、增值服務模式、收費服務模式。

流量變現(xiàn)模式：百度廣告，360瀏覽器廣告。

傭金分成模式：直接為客戶服務，收取一定的分成。例如直播平臺主播的收入平臺參與分成。

增值服務模式：基礎功能免費，高級功能收費。例如QQ會員。

收費服務模式：例如專門賣ERP系統(tǒng)、賣軟件、付費郵箱這些。

各要素之間的關系：

價值主張是核心 ，價值主張一端是成本結(jié)構(gòu)，一端是收入來源。產(chǎn)品經(jīng)理只有把產(chǎn)品的價值創(chuàng)造出來，才能考慮收入來源的問題，我們一個個來看。

用戶細分：知道你產(chǎn)品的目標用戶。

渠道通道：你做的產(chǎn)品想推廣，放在應用寶、安卓市場等廣告位，增加更多的曝光量，需要成本。

用戶關系：你做各種運營活動來維系你的用戶關系。

核心資源：比如你開發(fā)的產(chǎn)品對技術要求能力比較高，就需要很強的技術資源。

關鍵業(yè)務：例如你做的事類似于知乎這種社區(qū)型產(chǎn)品，就需要良好的內(nèi)容沉淀。

合作伙伴：例如很多做電商的你需要和供應商合作，需要和物流合作，這些都是你的合作伙伴

縱向來看合作伙伴、關鍵業(yè)務、核心資源共同構(gòu)成你的成本結(jié)構(gòu)。用戶關系、用戶細分、渠道通道是你收入來源考慮的因素。

橫向向來看的話，成本結(jié)構(gòu)和收入來源是管理層喜歡看的東西

適應場景：分析商業(yè)模式

6、波士頓矩陣

波士頓矩陣的發(fā)明者、波士頓咨詢的創(chuàng)始人布魯斯認為：公司若要取得成功，必須擁有“市場增長率”和“相對市場份額”各不相同的產(chǎn)品組合。于是他用這兩個維度，畫了一個“二維四象限矩陣圖”，并給這個矩陣中的四象限。

波士頓矩陣的二維四象限：

1、現(xiàn)金牛業(yè)務（Cash Cows）

現(xiàn)金牛業(yè)務，也被戲稱為“印鈔機”，它通常有很高的相對市場份額，但也因此市場增長率就顯得低了，比如微軟的Windows和Office，谷歌的搜索業(yè)務，都是現(xiàn)金牛，印鈔機。

2、明星業(yè)務（Stars）

明星業(yè)務，通常是很有前景的新興業(yè)務，在一個快速增長的市場中，占據(jù)了相對高的市場份額。比如從賣書起家的亞馬遜，進入了高速發(fā)展的云計算業(yè)務，并占據(jù)領先地位。雖然開始不賺錢，甚至需要大量資金的投入，但它是未來。一旦明星業(yè)務成為現(xiàn)金牛，公司就進入下一個爆發(fā)期。

3、問題業(yè)務（Question Marks）

問題業(yè)務，是一些相對市場份額還不高，但市場增長率提高很快的業(yè)務。比如谷歌在人工智能、機器人、無人駕駛等業(yè)務的投入。之所以叫“問題業(yè)務”，是因為它們最終會成為明星業(yè)務，甚至現(xiàn)金牛業(yè)務，還是會死掉，是不確定的問題。

4、瘦狗業(yè)務（Dogs）

相對市場份額很低，也看不到什么增長機會的，食之無味棄之可惜的業(yè)務，被稱為瘦狗業(yè)務，比如微軟的智能手機，騰訊的微博，百度的電商。

運用波士頓矩陣的四種戰(zhàn)略建議：

1、發(fā)展戰(zhàn)略

就是不惜用“現(xiàn)金牛業(yè)務”的收益，大舉投入到“問題業(yè)務”中，以提高相對市場份額，盡快成為“明星業(yè)務”的戰(zhàn)略；

2、保持戰(zhàn)略

就是不輕易投資新方向，好好養(yǎng)牛，維持市場份額，讓“現(xiàn)金牛業(yè)務”產(chǎn)生更多的收益。

3、收割戰(zhàn)略

對強大的替代產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)的“現(xiàn)金牛業(yè)務”，比如柯達的膠卷相機，和發(fā)展前景不佳的“問題業(yè)務”和“瘦狗業(yè)務”，可以考慮盡可能快速收割短期利益，然后準備放棄。

4、放棄戰(zhàn)略

對于無利可圖的“瘦狗業(yè)務”，果斷清理、撤銷、出售，把資源用在其他有前景的業(yè)務上。

適用場景：戰(zhàn)略分析

7、OIIC

理論全稱：O：Objective 目標，I丨Issue 障礙，I丨Insight 洞察，C丨Challenge （應對挑戰(zhàn)的）解決方案

在寫方案的時，首先要明白客戶的生意目標是什么？為了達成這個目標，目前面臨的阻礙是什么？

針對這個障礙，我們對消費者進行洞察，找到和消費者溝通的核心方向。

基于此，找到清除消費者障礙我們的Action是什么？而這個Action本身就是一個挑戰(zhàn)。

適用場景：方案撰寫 客戶溝通

8、波特五力模型

在波特之前，企業(yè)進行戰(zhàn)略分析的方法是SWOT分析，即通過評價企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、競爭市場上的機會（Opportunities）和威脅（Threats），用以在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略前對企業(yè)進行深入全面的分析以及競爭優(yōu)勢的定位。SWOT法相當簡便實用，但同時又顯得過于籠統(tǒng)，如果沒有具體指標，容易產(chǎn)生主觀臆斷。所以，波特在SWOT法的基礎上，提出了分析行業(yè)競爭態(tài)勢的五力模型，以求戰(zhàn)略分析的細化和深化。

五力模型具體是指：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力和行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。具體到每一種競爭力，包括如下內(nèi)容。

購買者的議價能力包括：買方集中度、談判杠桿、買方購買數(shù)量、買方相對于廠商的轉(zhuǎn)換成本、買方獲取資訊的能力、買方垂直整合的程度或可能性、現(xiàn)存替代品、消費者價格敏感度、總消費金額。

供應商的議價能力包括：供應商相對于廠商的轉(zhuǎn)換成本、投入原料的差異化程度、現(xiàn)存的替代原料、供應商集中度、供應商垂直整合的程度或可能性、原料價格占產(chǎn)品售價的比例。

潛在競爭者進入的能力包括：進入障礙、規(guī)模經(jīng)濟、品牌權益、轉(zhuǎn)換成本、強大的資本需求、掌控通路能力、絕對成本優(yōu)勢、學習曲線、政策。

來自替代品的威脅包括：消費者對替代品的偏好傾向、替代品相對的價格效用比、消費者的轉(zhuǎn)換成本、消費者認知的品牌差異。

來自現(xiàn)有競爭者的威脅包括：現(xiàn)有競爭者的數(shù)目、產(chǎn)業(yè)成長率、產(chǎn)業(yè)存在超額產(chǎn)能的情況、退出障礙、競爭者的多樣性、資訊的復雜度和不對稱、品牌權益、每單位附加價值攤提到的固定資產(chǎn)、大量廣告的需求。

五力模型雖然廣受推崇，但還是有一些缺陷。其一，僅僅是理論思考工具，而非實操的戰(zhàn)略工具。其二。有三個假定基礎：一、信息透明，可以了解整個行業(yè)的信息；二、同業(yè)間只有競爭沒有合作；三、行業(yè)整體規(guī)模固定（但實際上是可以一起做大的）。所以，運用五力模型進行分析，就要盡可能詳盡真實地收集數(shù)據(jù)用以分析，但我們很難搜集到完備的數(shù)據(jù)，所以，分析結(jié)果僅能作為參考，并不是百分百正確的。