在制造型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，機(jī)械行業(yè)、五金制造等行業(yè)，材料成本占了絕大部分，這讓我們意識(shí)到降低材料成本的重要性。

但如何降低材料成本呢?今天將從材料在工廠的不同階段來加以說明：

一、設(shè)計(jì)階段

“成本是設(shè)計(jì)出來的”。這里面包括兩個(gè)方面的含義：一方面是指設(shè)計(jì)本身的成本，另一方面方面是指設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的成本。設(shè)計(jì)本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計(jì)、過分設(shè)計(jì)所帶來的成本;很多企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起自己的知識(shí)體系，以往設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路、設(shè)計(jì)方法、設(shè)計(jì)方案沒有得到很好的保留，在設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品時(shí)基本上都需要重新開始，不能利用已有的設(shè)計(jì)方案，消耗了大量的設(shè)計(jì)成本，而且設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計(jì)周期特別長(zhǎng)。

設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計(jì)過程中，由于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的所使用材料、設(shè)計(jì)的工藝路線、設(shè)計(jì)的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。比如不同的設(shè)計(jì)方案對(duì)采購(gòu)的材料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對(duì)材料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然成本就比較高;工藝路線設(shè)計(jì)復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計(jì)自然所消耗的成本也比較高。

而材料或零件的通用性對(duì)成本的影響也非常大，如果設(shè)計(jì)過程中經(jīng)常出現(xiàn)新的材料，很有可能會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存增加和呆滯料的增加，從而增加企業(yè)的庫(kù)存成本，嚴(yán)重的時(shí)候甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)成本居高不下。如果在設(shè)計(jì)的過程中盡量利用通用材料和設(shè)計(jì)出通用的零件，無疑會(huì)增加庫(kù)存的利用和周轉(zhuǎn)，同時(shí)，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，并且也降低了生產(chǎn)計(jì)劃制定的復(fù)雜度，生產(chǎn)效率也會(huì)更加高，同時(shí)也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠(yuǎn)高于成熟產(chǎn)品。這一系列的好處無疑會(huì)大大降低企業(yè)的成本。

二、計(jì)劃階段

所謂的計(jì)劃包括兩個(gè)方面，一方面是指采購(gòu)計(jì)劃，另一方面指生產(chǎn)計(jì)劃。這兩方面的目標(biāo)都是一樣的，就是如何以合理的庫(kù)存量來滿足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行。只有達(dá)到了以上目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)成本才是最低的，如果生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)，無疑會(huì)增加企業(yè)的成本。

采購(gòu)計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來制定的，所以生產(chǎn)計(jì)劃是否合理就非常關(guān)鍵了。那么如何合理安排生產(chǎn)計(jì)劃呢?我想至少有以下幾個(gè)原則：

a、保證訂單的交貨期;

b、保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要;

c、保證生產(chǎn)批量效率最高，不會(huì)因為批量的不合理而導(dǎo)致多次的換模或其他準(zhǔn)備時(shí)間的增加，從而使單件加工時(shí)間增加。

生產(chǎn)計(jì)劃安排好了，就需要考慮如何制定采購(gòu)計(jì)劃了，首先在制作采購(gòu)計(jì)劃的時(shí)候我們要考慮以下因素：現(xiàn)有庫(kù)存有多少?在途材料有多少(已采購(gòu)未入庫(kù))，什么時(shí)候到?已經(jīng)下達(dá)的未完成的生產(chǎn)計(jì)劃需要用的料是多少，什么時(shí)候需要?已經(jīng)納入計(jì)劃的采購(gòu)量有多少?已經(jīng)納入生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)品所需要的材料用量有多少?......要考慮這么多的因素如果用人工去計(jì)算估計(jì)是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業(yè)使用計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來協(xié)助計(jì)算。合理的采購(gòu)計(jì)劃能有效減少庫(kù)存。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是按訂單生產(chǎn)，PMC運(yùn)作過程中，會(huì)將需求分成兩個(gè)部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料(或零件);對(duì)于訂單特有的材料通常都會(huì)按訂單去采購(gòu)或生產(chǎn)，不會(huì)采購(gòu)或生產(chǎn)多余的庫(kù)存出來，而共用料部分則不同，需要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)批量生產(chǎn)。機(jī)械行業(yè)雖然也屬于訂單型生產(chǎn)，但其計(jì)劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認(rèn)以后才生產(chǎn)，生產(chǎn)的周期會(huì)非常的長(zhǎng)，滿足不了客戶的交期需要;所以機(jī)械行業(yè)企業(yè)會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)配置先行生產(chǎn)，在客戶下單后再在標(biāo)準(zhǔn)配置的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改(增減設(shè)備和零件)，這樣就可以大大減少生產(chǎn)的周期，這種情況對(duì)計(jì)劃的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度要求比較高，否則可能造成產(chǎn)品的積壓。

三、使用階段

在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費(fèi)。理論上車間在領(lǐng)用材料時(shí)都是按技術(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)用量來領(lǐng)的，但實(shí)際作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因為標(biāo)準(zhǔn)用量不標(biāo)準(zhǔn)，車間按標(biāo)準(zhǔn)用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了車間就會(huì)覺得麻煩，就不按標(biāo)準(zhǔn)用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計(jì)劃單據(jù)領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實(shí)際使用的過程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)，實(shí)際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費(fèi)，比如丟失或報(bào)廢。

針對(duì)以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為;其次是要建立異常處理機(jī)制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時(shí)應(yīng)該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當(dāng)確實(shí)需要超領(lǐng)料時(shí)，也可以觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的原因，以便將問題從源頭解決。

四、保管階段

主要是指倉(cāng)庫(kù)保存階段。庫(kù)存階段主要從以下幾個(gè)方面來降低成本：A、庫(kù)存呆滯料的控制;B、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高;對(duì)于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消;b、計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致等原因采購(gòu)部門多采購(gòu);c、供應(yīng)商多送貨;d、庫(kù)存不準(zhǔn)，需要物料的時(shí)候沒有導(dǎo)致重新訂購(gòu);e、工程變更導(dǎo)致某些材料使用不上了。

對(duì)于訂單取消而導(dǎo)致的庫(kù)存通常我們無法預(yù)測(cè)，這部分的庫(kù)存如果在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處理掉。對(duì)于后三種原因產(chǎn)生的呆滯料情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計(jì)劃不準(zhǔn)就要想辦法把計(jì)劃搞準(zhǔn)，庫(kù)存不準(zhǔn)就得想辦法把庫(kù)存賬實(shí)搞成一致。搞準(zhǔn)計(jì)劃還是得如我前面所述，應(yīng)用管理工具(如ERP);至于怎么搞準(zhǔn)庫(kù)存，方法很多，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，這里我就不多說了。

如果是由于工程變更導(dǎo)致庫(kù)存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更;當(dāng)然這里面又會(huì)有個(gè)問題，到底我的料到什么時(shí)候才能用完呢?除了目測(cè)法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)替換，計(jì)劃的時(shí)候如果舊材料庫(kù)存不夠系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)替換使用新的材料。至于提高庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率問題，這里就分享一個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管的方法吧：曾經(jīng)有個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管跟我說，他們的物料采用先進(jìn)先出，庫(kù)存最多允許在倉(cāng)庫(kù)中呆六天，超過六天倉(cāng)庫(kù)主管就要打報(bào)告，追究原因。

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