未來的實體店是怎樣的？

嘉賓：周婷：要客集團聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO、要客品學校長
王福琴：深圳市八號倉商業(yè)控股有限公司副總裁
楊青松：中國百貨商業(yè)協(xié)會秘書長


冷蕓：大家好，歡迎大家來到每周五的【要客消費X圓桌論壇】。這一期的是關(guān)于疫情后未來的實體店會是什么樣的？


｜一｜
疫情后的實體店與疫情前相比有哪些顯著變化？

王福琴：

疫情之后，實體店主要有以下表現(xiàn)：
1、實體店的整體客流下降。
2、可能出現(xiàn)空鋪的情況。
3、引流難度越來越大。
4、商場招商難度越來越大。

但作為商場我們也沒有聽之任之，而是努力在改善這些問題。大家都在思考出路在哪里？

其一，用“內(nèi)容”+“全渠道運營”來為實體店探索出一條新出路。
做“內(nèi)容”的意思就是，現(xiàn)在消費者逛街已經(jīng)不是簡單的買個產(chǎn)品之類的，而是為了更多的體驗。那么我們作為商家，就多在體驗內(nèi)容上下功夫。
“全渠道運營”即我們不僅僅經(jīng)營好自己的實體店，也會同步拓展我們自己的線上渠道和社群運營。

第二點改變便是用好數(shù)字化手段提高商家的經(jīng)營效率。
數(shù)字運營技術(shù)的迭代和變化，也在催生運營手法的調(diào)整，這些變化帶來的一定是組織的升級。原來的商業(yè)相對傳統(tǒng)，與互聯(lián)網(wǎng)組織之間有較大差異，比如有明確的層級管理，非常規(guī)范的標準與流程等。但這些年我們傳統(tǒng)商業(yè)也在變化，我們的組織架構(gòu)正在變得更靈活。

其三，我覺得最重要的變化是我們和企業(yè)客戶以及和消費者之間關(guān)系的變化。我們過去商場是等客上門的形式。疫情之后，到店客人變少，我們就需要通過數(shù)據(jù)平臺，各種各樣的會員運營體系，甚至通過一些直播平臺等，讓我們重新建立和消費者之間的鏈接關(guān)系。


周婷：
我是做行業(yè)研究的，主要從宏觀角度來談?wù)勥@個問題。

首先是餐飲業(yè)。餐飲業(yè)這次在疫情期間受到了極大的影響，但其實我們早在疫情前就預(yù)判餐飲業(yè)有很多泡沫。雖然疫情前很多投資都看好餐飲賽道，過去幾年也確實迸發(fā)了不錯的新消費餐飲品牌，但其實餐飲的同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴重。這次疫情雖然一方面對商業(yè)造成了重創(chuàng)，但另一方面也是擠掉泡沫的時刻。我們認為這次疫情將進一步推動餐飲服務(wù)走進家庭的商業(yè)模式。比如為家庭提供預(yù)制菜；或者由廚師帶團隊走進家庭。

其二，在大眾消費方面，今年的下半年依然是個迷茫期，這個狀態(tài)可能還要再持續(xù)低迷至少半年。大部分人的消費基本上都會回歸最基本的生活必需品消費，降低不必要品的消費。

與大眾消費的低迷形成鮮明對比的是高端消費。如大家所看到的，高端消費受影響不大。有錢的人依然有錢。
其三，疫情后，我們進入了“線上為王”的時代。現(xiàn)在不少品牌線上銷售已經(jīng)超過線下銷售。
實體店未來會變成以線上為核心，出現(xiàn)三種形式的未來店鋪：第一個是“品牌店鋪”；第二個是客戶的家；第三個是“體驗店”。


楊青松：
給大家一個來自統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，到目前為止，全國線上收入也只是占據(jù)全國總零售數(shù)據(jù)的25%左右。換句話說，我們線下還有75%的份額，所以我們還有很大的空間把這個份額利用好。

另外，大家也看到了，很多大的平臺也在往線下走，比如天貓、京東、唯品會。所以，線下并不是沒有機會。

其次，從商品品類而言，我們查了這兩年所有的百貨購物中心，包括超市的年報，只要經(jīng)營高端商品的品類的，包括非上市的SKP、杭州大廈等業(yè)績都非常好，可以說遠遠超過了超市快消品的企業(yè)。今年如果沒有疫情的話，這個勢頭可能還會保持，即使是有免稅等分流，這些高端消費仍然會保持提升。餐飲占比不太可能還有大份額的上升，但是我們不同場合需要穿戴的服裝、首飾、手表、個人興趣消費，我覺得潛力依然巨大。

第三個就是剛才講到餐飲的問題，我也非常贊同周老師的觀點，我們有很多店引進一些網(wǎng)紅產(chǎn)品都是非常后悔的。比如為了引進一家網(wǎng)紅店，用很低的租金，很高的補貼給他們做店鋪，結(jié)果引進他們一年的租金收益可能還抵不上這些倒貼的成本。結(jié)果引進了一年后網(wǎng)紅店不紅了，客流也沒有了。



｜二｜
實體店還有沒有未來？

王福琴：
因為我是一直做實體店的，所以我對這個問題的答案是肯定的，實體店一定是有未來的，只不過不一定是你做的實體店有未來。

為什么說實體店依然有前景？
實體店銷售依然占據(jù)品牌方的主要業(yè)務(wù)收入一般來說，一家商場合作的品牌數(shù)量有300+，這其中超過80%的品牌有線上業(yè)務(wù)（私域運營+電商），但據(jù)我們所知，他們中，很少有品牌線上銷售占比突破總銷售收入的30%的，有些比例甚至只是維持在10%左右。

這就意味著在整個行業(yè)里，我們線下實體店渠道，不管是購物中心、百貨，還是專賣店給這些品牌提供的貢獻,目前仍占據(jù)了至少70%的貢獻。

這是我認為實體店一定有未來的重要原因。

其二，實體店在過去幾年也已經(jīng)發(fā)生了極大的變化。我們不再只是純粹的交易場所，今天商場都在將實體商業(yè)打造成一個商業(yè)文化的傳承、發(fā)揚之地。?我們會融合很多和藝術(shù)、創(chuàng)意、人文有關(guān)的內(nèi)容。

第三，現(xiàn)在消費者來商場基本上也不完全是為了買東西，而是為了社交、度假或者親子活動。而這一切也是我們實體店能幫他們實現(xiàn)這些功能的場所。


周婷：
我認為只要有人類的存在，實體的部分就不會消失。雖然大家因為疫情被封閉了幾個月，但也讓大家更加珍惜外出相聚的機會。這就給實體商業(yè)的升級轉(zhuǎn)型帶來了非常多的機會。

我們商家現(xiàn)在開店已經(jīng)不能僅僅停留在賣貨思維上，而是要為消費者創(chuàng)造一個走出家門的理由，為他們創(chuàng)建一個能夠引領(lǐng)生活方式的場景。

當然同時我們也要調(diào)整經(jīng)營模式。首先不能再視線上線下為沖突，而是要將它們?nèi)诤显谝黄鸾?jīng)營。企業(yè)接下來應(yīng)該以線上為王去重塑整個線上線下體系。在這種策略下，你會發(fā)現(xiàn)你并不需要開那么多店，但是你的實體店要升級，要開大店。實體店以體驗?zāi)康臑橹?。我們建議在一個城市一定要至少有一家門店，其體量應(yīng)該是1500平到3000平，這個店能夠覆蓋江浙滬三個地區(qū)的服務(wù)與銷售，供應(yīng)鏈相關(guān)的事情。

其次，要像旅游導游設(shè)計旅游路線那樣設(shè)計店鋪的動線圖，引導消費者體驗與消費產(chǎn)品。

第三，店鋪最大的空間不再是留給商品，而是用來活動的。

第四，未來的實體店就是品牌講故事的地方；全球新品的展示中心，以及客戶關(guān)懷中心（區(qū)分于“售后服務(wù)中心”）。

我堅信高端和中高端領(lǐng)域?qū)嶓w店永遠存在，而且跟線上會形成一個有機結(jié)合。對于大眾商超體系，實體店很可能會消失，只需要用互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)態(tài)去解決基本生活上的需求就足夠了。


楊青松：
實體店的線上占比一定會有一個非常重要的份額。但是我覺得線上不能過于激進。這里有很多典型的“踩坑”案例。比如某電器大型的連鎖企業(yè)，2021年虧了400億，這曾經(jīng)是中國零售業(yè)做線上電商的一個樣板模范，大家都在向他學習，但是他現(xiàn)在的處境非常困難。

第二家是做超市的，總部在福州的一個企業(yè)，上千億的銷售規(guī)模，大力發(fā)展線上投入很多的技術(shù)，去年虧了40億。這也是在超市里虧得最多的，股價一落千丈。

另外還有幾個相對理性的企業(yè)，比如天虹線上現(xiàn)在占比是18%，這是一個比較好的比例。所有百貨公司里超過15%的鳳毛麟角，幾乎是沒有的。天虹有很好的團隊，有非常清晰的規(guī)劃，超市、百貨、購物中心都有相應(yīng)的解決方案。第二就是銀泰，因為它和阿里有技術(shù)和資本上的合作，所以它借助這些數(shù)據(jù)，利用喵街來推進它的人貨場結(jié)合，效果也可以。

第二個就是集中化。比如之前我們停車有一個程序，卡券有一個程序，會員有一個程序。我們現(xiàn)在可以把很多功能集成在一個小程序里，現(xiàn)在已經(jīng)完全沒有問題，而且成本比較低。

第三個就是協(xié)同，因為我們線上的渠道有很多，包括知乎，小紅書，微博，抖音直播等等，我們后臺的協(xié)同變得非常重要，特別是會員的協(xié)同。比如我們的王府井，同一個會員，同一個王府井，無論你是在哪個渠道的哪個店，我都可以識別你的同一個ID，包括銷售數(shù)據(jù)，會員積累數(shù)據(jù)等等。如果做到這些，我們企業(yè)的線上能力應(yīng)該是比較高的。

但即使這樣，我們做線上的目的也是為線下引流，我們不是像有的企業(yè)提出線上與線下競爭。我們的核心目的是我們做線上所有的工具，實際是要為自己為線下的業(yè)務(wù)來服務(wù)，為線下引流。我們線下是體驗中心也好，服務(wù)中心也好，庫存中心也好，你要從線上把流量帶下來。沒有這些流量，線下所有的功能都是沒有意義的。



｜三｜
未來供應(yīng)商跟商場方會變成什么樣的合作模式？

王福琴：
第一，我們會覺得即便是我們自己開的店，也應(yīng)該是“千店千面”。在過去的零售，特別是百貨，購物中心以及我們現(xiàn)在做的奧萊，我們用復(fù)制的方式去開店。我們認為這是違背當下消費需求的?，F(xiàn)在我們做商業(yè)其實就是主要做目標群體。我們要研究他們的消費需求來為他們定制功能。

因此，同一家公司，在不同的區(qū)域可能店面設(shè)計不一樣，布局也存在差異， 運營策略上也會產(chǎn)生差異，讓消費者產(chǎn)生“千店千面”的不同感覺。

第二種變化我們覺得作為運營，一定要從注重招商和只是注重所謂的“聚人氣”角度的營銷，走向深度的客戶運營和內(nèi)容運營上。

舉個例子，我們以前做一場大型的促銷活動是以店為主，那么將來我們可能會轉(zhuǎn)換角色，以顧客為主體。我們可能在做這場活動的時候，把商場當作是一個大劇院，這場促銷活動就是一場由顧客和我們商場運營的人員以及品牌商共同來演繹的一場劇。每個人在里面都有自己的角色，甚至顧客進來的時候，我們都會給他發(fā)不同的服裝，所以這可能就是我們想象的未來的內(nèi)容運營感覺。

第三點就是未來沒有純粹的實體商業(yè)，而只有商家與顧客之間的鏈接。現(xiàn)在整個業(yè)務(wù)流程在數(shù)字化，當一切數(shù)字化以后，我們跟顧客的關(guān)系就像跟互聯(lián)網(wǎng)一樣，我們可以通過不同的方式來跟他們產(chǎn)生鏈接。

未來我們跟供應(yīng)商之間也不再僅僅是聯(lián)營分成的那點兒事情，而是我們要共同合作來服務(wù)消費者市場，把運營流量做得更精準，把顧客的服務(wù)體驗做得更好。


周婷：
品牌方跟業(yè)主方的關(guān)系肯定是“共同經(jīng)營”。不僅要把跟著“甲方”深度合作，運營客戶，還要納入周邊的競品一起合作。大家都一起想方設(shè)法把顧客引進到場地。所以我們要用系統(tǒng)建立利益分配機制，這個體系要透明，大家才愿意跟著商場一塊玩，商場帶入的流量越多，錢賺得越多，大家會合作越愉快。

其次，我覺得很重要的一個思維是我們到底跟顧客如何相處？我還是認為要讓顧客唱主角，讓他們愿意來到你的場子里。比如香奈兒就有一個店鋪活動，每個月允許自己的VIP過生日當天在店里做活動。因為他們有很漂亮的活動空間經(jīng)常空著，那不如讓VIP們帶自己的朋友來過生日，并且?guī)涂蛻舨邉澔顒印４蠹蚁脒@種客戶帶來的一定是同等級的客戶，所以它相當于免費當了你的銷售人員，幫你拉進來很多新客戶，然后大家會買一些東西。
所以今天我們作為商業(yè)的操盤手，我們一定要想象自己花錢投入的這些設(shè)施，人員，這些所謂給客戶的福利怎么樣能變成別人想要的？怎么樣能讓顧客的利益最大化？


楊青松：
我有兩個視角，一個是從消費者的角度，我覺得消費者是要找體驗的，商家給消費者的感覺要好，但是這個“感覺”可以是多方面的，比如商場的環(huán)境優(yōu)美，服務(wù)周到。但是這里我覺得有一個共性就是優(yōu)秀的企業(yè)都是一樣的，比如效益高的企業(yè)在各方面一定都會做得非常到位。

第二個方面就是從運營的角度，我覺得剛才兩位老師講得非常具體，我稍微歸納一下。

協(xié)同一方面是在運營模式上，一方面是在系統(tǒng)處理上，運營模式上就是我們原來以出租聯(lián)營為主，現(xiàn)在有的商場提出與乙方深度聯(lián)營，有的商場現(xiàn)在則在擴大自營比例。我們現(xiàn)在商場總體的自營比例不超過5%，但是我覺得將來會在比較快的時間里達到10%或者是20%。如果到了20%，我覺得經(jīng)營上各方面的能力協(xié)同就會比較強。

第三個方面是從系統(tǒng)上?，F(xiàn)在很多企業(yè)從原來的不管庫存，逐步轉(zhuǎn)向單品管理。當然單品管理可能是品牌商做的，也可能是零售商做的，但是我們可以共享。我們雙方共享在業(yè)務(wù)的進展當中協(xié)同的結(jié)果。所以我覺得如果一個模式做下去、做得好，一定是品牌商、零售商、消費者達到一個和諧的狀態(tài)，大家協(xié)同統(tǒng)一。


文字整理：張懷楷
文字編輯：陳暢
美術(shù)編輯：李寧