案例場景

謝經(jīng)理是學(xué)賽信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項目經(jīng)理，6個月前他被公司派往新動力貿(mào)易集團有限公司（以下簡稱新動力）現(xiàn)場組織開發(fā)財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并擔任項目經(jīng)理。謝經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財務(wù)管理軟件產(chǎn)品，所以他認為此次應(yīng)當只要適當?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求做少量的新功能開發(fā)即可大功告成。 謝經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項目團隊進駐了新動力，謝經(jīng)理和項目團隊在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗，他們用3個月的時間就將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項目很快進入驗收階段?？墒切聞恿Ψ止茇攧?wù)的陳總認為，一個這么復(fù)雜的財務(wù)系統(tǒng)在短短的3個月時間內(nèi)就完成了，這在新動力的IT項目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認真審核集團公司及各個子公司的財務(wù)管理上的業(yè)務(wù)需求，并嚴格測試相關(guān)系統(tǒng)的功能。 財務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認真審核和測試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準確，但實施起來比較困難，因為業(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來，又過去了1個月，新動力的陳總認為系統(tǒng)還沒有考慮集團公司領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)的需求，并針對實施較困難的現(xiàn)狀，要求項目組從集團公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動系統(tǒng)的使用。 謝經(jīng)理答應(yīng)了新動力陳總的要求，開始先在集團公司總部實施財務(wù)系統(tǒng)。可是2個月過去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團公司信息中心的人員無法順利地購買服務(wù)器，因為這個項目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財務(wù)部門的人員說項目在集團中都推不動，何必再上。謝經(jīng)理一籌莫展：“我該如何讓項目繼續(xù)走向成功？”眼看半年過去了，項目似乎沒有了終結(jié)之日，更不用說為學(xué)賽信息科技公司帶來效益了。 面對項目的艱難處境，謝經(jīng)理和他的團隊認真分析了他們在項目的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項目中存在的主要問題，積極主動地采取了應(yīng)對的措施，最終圓滿完成了整個項目的開發(fā)和應(yīng)用。

# 問題1

請用200字以內(nèi)的文字，描述項目干系人中需要重點關(guān)注的角色。

# 問題2

項目干系人分析是項目整體管理中的一項重要工作，請用400字以內(nèi)的文字，說明如何進行項目干系人分析。

# 問題3

謝經(jīng)理和他的團隊認真分析了他們在項目的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項目中存在的主要問題，請用400字以內(nèi)的文字，描述謝經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的主要問題。

# 問題4

面對項目的艱難處境，如果你是謝經(jīng)理，你該如何做呢？請用400字以內(nèi)的文字描述。

案例分析

本題是一道關(guān)于項目整體管理中對項目干系人進行分析的試題。在項目管理中，識別項目干系人，特別是關(guān)鍵的項目干系人，是一件很重要的工作。

# 問題1

項目干系人是指與項目相關(guān)的人，項目干系人的范圍較大，項目組內(nèi)部與外部的人員都會涉及，但需要重點關(guān)注以下角色： 1）客戶?？蛻羰翘岢鲰椖啃枨蟮膫€人或組織，一般是指項目的采購方。從商品交易的角度來看，“客戶就是上帝”；同時，客戶也是承包方的“衣食父母”，即項目標的的給予者。因此，客戶成為承包方需要關(guān)注的第一對象。 2）用戶。用戶是使用項目產(chǎn)品的人或組織，需要分析用戶的使用感受、改進意見。 3）項目投資人。為項目提供現(xiàn)金或?qū)嵨锏蓉斄Y源的組織或個人。 4）項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目的關(guān)鍵人物，對項目組內(nèi)部來說他是領(lǐng)導(dǎo)者，承擔著項目成敗的主要責任；對項目組外部來說他是外交官，起著重要的協(xié)調(diào)作用。 5）項目組成員。項目組成員是讓項目落到實處，分擔項目任務(wù)的人員。項目的成功很大程度上取決于項目團隊的戰(zhàn)斗力。 6）高層管理人員。項目經(jīng)理能否成功地領(lǐng)導(dǎo)項目地一個非常重要的因素，就是他們從高層管理層獲得支持的程度。 7）反對項目的人。反對項目的人對項目的功能構(gòu)成威脅，這種人員往往會讓項目走向成功的另一面——失敗。例如，采購方單位有高層管理人員反對項目的實施，項目內(nèi)部成員有反對現(xiàn)有技術(shù)路線的，因此需要特別關(guān)注。 8）施加影響者。能夠?qū)椖渴┘佑绊懙娜丝赡軐椖慨a(chǎn)品的取得和使用沒有直接的關(guān)系，但是因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠?qū)椖康倪M程產(chǎn)生積極或消極的影響。 在IT項目中，要特別注意區(qū)分“客戶”與“用戶”這兩種角色。對待不同的角色需要使用不同的方法，但實際項目中往往容易混淆。一般地，采購方就是使用者，而且多數(shù)情況下采購方地人員參與了項目并提出需求，給人的直接感覺他就是使用項目產(chǎn)品的人。“客戶”與“用戶”這兩種角色對于人或組織，有時是相同的對象，有時是不同的，他們的主要區(qū)別在于客戶是具體闡明項目高層次概念和主要內(nèi)容，并決定支付款項的數(shù)額和方式的決策者；用戶是提出系統(tǒng)功能和非功能需求，并最終使用系統(tǒng)的人，但他們往往對應(yīng)該支付的費用沒有決定權(quán)。 高層管理人員的作用往往被項目經(jīng)理和項目團隊忽視，特別是用戶方的高層管理人員，有的項目經(jīng)理直到項目結(jié)束還不曾謀面，更不要說主動獲取他們的支持了。因為有的項目經(jīng)理天天只想著如何做好項目中的工作，有問題自己如何去解決。然而，沒有高級管理層的參與支持，許多項目都不會成功。項目只是更大范圍的組織環(huán)境中的一部分，許多對項目的影響因素是不為項目經(jīng)理所控制的。 因為項目管理的最終目的就是要使項目滿足或超過項目干系人的需求和期望，因此在項目計劃中納入項目干系人分析是非常重要的。在項目開始和進行過程中，需要認真考慮到底有哪些人是項目干系人中的重要角色，項目進行中有哪些變化，把握住這些重要的角色，項目的人脈就通了。

# 問題2

在項目計劃中納入項目干系人分析是非常重要的。項目干系人分析要記錄項目干系人的姓名、單位、在項目中扮演的角色等基本情況，還要分析各自的項目利益大小及對項目的影響程度，管理這些項目干系人關(guān)系的有關(guān)建議等。 每個項目都會涉及許多的項目干系人，每個干系人都會顧及項目對自己產(chǎn)生的利害和影響。因此，項目經(jīng)理必須高度關(guān)注項目干系人。項目管理的首要任務(wù)就是全面識別出項目干系人及其在項目中的影響，從項目干系人的識別開始分析和管理項目。 1）識別項目干系人。 項目干系人分析需要先仔細識別出項目的所有干系人。項目經(jīng)理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目干系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都可以透過項目干系人來系統(tǒng)全局地思考問題。 如果不能對項目干系人進行無遺漏地識別，僅僅關(guān)注項目具體事情和計劃，項目出了問題可能都不清楚問題出在哪里。 在全部識別出了項目干系人及其角色后，經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理馬上就會想到他們的重要性是不一樣的，他們在項目的不同階段對項目目標達成的影響程度是有很大差別的。按照一般項目的干系人分類方法，項目的甲方干系人主要有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、采購者、業(yè)務(wù)負責人、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)負責人、技術(shù)人員和使用者等，他們的不同身份會因甲方組織的情況不同和項目的不同，對項目產(chǎn)生不同程度的影響，這就需要具體情況具體分析了。 2）分析項目干系人的重要程度。 這一步要分析出項目干系人對項目影響的程度情況，以便于區(qū)別對待不同的項目干系人。 有些干系人雖然顯得并不重要，對推進項目也起不到什么實質(zhì)性的作用，但項目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對項目起反作用，利用一些重要干系人及其身邊并影響他們對項目的判斷，后果也會比較嚴重。所以，項目經(jīng)理在分析重要項目干系人的同時，一定不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影響。 3）項目干系人的支持度分析 項目干系人除了重要性不同之外，各干系人對項目的立場也有著顯著的不同。經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理在拿到項目的時候，會主動與銷售人員進行詳細溝通，事先弄清楚項目干系人對本項目的支持情況。 通過重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他們是支持還是反對本項目的立場將決定他們項目產(chǎn)生積極或消極的影響，這說明還需要對干系人的支持度進行分析。 不同的立場，最終將體現(xiàn)在對項目的支持度行。就一般項目而言，按支持度一次遞減的順序，干系人主要類別有首倡者、內(nèi)部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積極者、反對者。按照項目的前進方向，可以得出如下所示的項目干系人支持度分析圖： 不完全支持 --反對者、[

不積極者、無所謂者、參與者、較積極者

]、內(nèi)部支持者、首倡者-->完全支持 中間力量（不積極者、無所謂者、參與者、較積極者）是項目前進方向上可以不斷爭取的對象。 支持者是項目經(jīng)理開展工作的合作伙伴，中間力量是項目經(jīng)理需要努力爭取的，反對者是項目經(jīng)理需要特別關(guān)注的。 在項目管理實戰(zhàn)中，需要建立起項目管理的統(tǒng)一戰(zhàn)線，即為了實現(xiàn)項目管理目標需要爭取到干系人中大部分人的支持，尤其是中間力量的支持。比較現(xiàn)實的做法是充分借助首倡者和內(nèi)部支持者，積極尋求中堅力量的支持，讓不支持者至少不要反對。 此外，項目干系人的支持度并不是一成不變的，有時項目的內(nèi)部支持者可能會因為各種原因在項目進行中逐漸演變成項目的反對者，也有些項目干系人前期是反對者，到后面卻逐漸對項目進行支持。隨著項目的推移，情況在不斷變化，各干系人的支持度也必將發(fā)生變化。因此，項目經(jīng)理需要動態(tài)地調(diào)整項目干系人支持度分析圖，及時分析并修正各干系人的支持度，以便靈活應(yīng)對項目的各種新變化。 細心的項目經(jīng)理還會善于在對項目干系人識別后做出總結(jié)，形成項目中部分干系人的分析情況表：

# 問題3

案例中謝經(jīng)理的處境在許多IT項目中屢見不鮮，重要的就是找出原因，然后采取相應(yīng)的對策。通過閱讀材料，可以發(fā)現(xiàn)項目中存在的主要問題如下： 1）沒有仔細分析項目的干系人。新動力分管財務(wù)的陳總時項目的中間力量，他一方面考慮到財務(wù)管理的方便性，另一方面還總是想到自己作為集團領(lǐng)導(dǎo)在財務(wù)方面的特權(quán)，此外，他還有財務(wù)管理信息系統(tǒng)項目的否決權(quán)，有可能從中間力量演變?yōu)轫椖康姆磳φ摺?2）項目缺乏新動力信息技術(shù)部門的支持。這種情況在項目合同的甲方比較常見，信息技術(shù)部門往往地位不高，財務(wù)部門是管理部門，在公開招標時不一定指揮了信息部門。但IT項目在開發(fā)過程中，特別時技術(shù)方案把關(guān)、項目驗收、上線、后期運行、維護管理工作都需要甲方信息技術(shù)部門的大力支持。 3）項目計劃溝通不夠。謝經(jīng)理的團隊技術(shù)力量雄厚，但在與項目干系人的溝通上做得不夠，連新動力分管財務(wù)的陳總都認為提前完工是不可能的事，說明沒有及早地與陳總在項目大的方向和約束上商量，也沒有將項目計劃告知于陳總。 4）承擔的責任過重。在項目的甲方實施項目主要還是得靠甲方的工作人員。在開發(fā)完工后的系統(tǒng)實施階段，推廣工作應(yīng)當以財務(wù)部門與信息技術(shù)部門為主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團隊作為輔助，因為謝經(jīng)理的團隊對新動力的工作人員不具備號召力，更不用說變更財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程了。

# 問題4

問題找到了，相應(yīng)地就要采取一定的措施，以使項目走上正軌。下面給出謝經(jīng)理可能采取的措施： 1）與公司銷售部門負責此項目的營銷人員做一次細致的溝通，全面識別并分析項目干系人。根據(jù)題目可確定新動力分管財務(wù)的陳總、財務(wù)部的劉經(jīng)理和信息中心的負責人作為目前項目干系人的重點溝通人物，盡可能與他們進行協(xié)調(diào)，爭取他們對項目的認同與支持。 2）申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿禹椖康膶嵤?，例如可由陳總召集各個部門、子公司負責人召開協(xié)調(diào)會，謝經(jīng)理在協(xié)調(diào)會上作出項目的進度報告，并就項目的實施提出自己的看法和意見，以爭取到財務(wù)部劉經(jīng)理、信息中心及各部門相關(guān)負責人、信息中心相關(guān)技術(shù)人員的支持。 3）與新動力進行談判，表示鑒于項目實施的復(fù)雜性，建議將項目系統(tǒng)的開發(fā)與實施分為兩個子項目，當開發(fā)子項目驗收后支付部分費用；后續(xù)實施子項目由新動力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團隊全力配合，主要使完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。

參考答案

# 問題1

項目干系人中需要重點關(guān)注客戶、用戶、項目投資人、項目經(jīng)理、高層管理人員、反對項目的人和施加影響者等。

# 問題2

首先要識別項目干系人，然后再分析項目干系人的重要程度，接著進行項目干系人的支持度分析，最后針對不同的項目干系人，特別使重要的項目干系人，給出管理項目干系人關(guān)系的建議，并予以實施。

# 問題3

案例中存在的主要問題如下： 1）沒有仔細分析項目的干系人，導(dǎo)致項目干系人關(guān)系管理失敗。 2）項目缺乏新動力信息技術(shù)部門的支持。 3）項目計劃溝通不夠。 4）作為項目的承建方承擔的責任過重。

# 問題4

如果我是謝經(jīng)理，將采取如下措施： 1）與公司銷售部門負責此項目的營銷人員做一次細致的溝通，全面識別并分析項目干系人。 2）申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿禹椖康膶嵤?3）與新動力進行談判，表示鑒于項目實施的復(fù)雜性，建議將項目系統(tǒng)的開發(fā)與實施分為兩個子項目，當開發(fā)子項目驗收后支付部分費用，后續(xù)實施子項目由新動力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團隊全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。

內(nèi)容來源：

《信息系統(tǒng)項目管理師案例分析指南》

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張友生 劉現(xiàn)軍 主編

希賽IT教育研發(fā)中心 組編

清華大學(xué)出版社