摘要：第二招牌的戰(zhàn)略思想不僅讓新品順利活下來(lái),還能帶動(dòng)老業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。不是所有推新動(dòng)作都能稱(chēng)之為“打造招牌”。特性、口味、工藝、價(jià)格、渠道、包裝、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)都只是服務(wù)于新品“活下去”的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，離“打造招牌”戰(zhàn)略價(jià)值有很遠(yuǎn)的距離。

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打造第二招牌需要科學(xué)系統(tǒng)的主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法論支撐，這是因?yàn)榈诙信频谋举|(zhì)是為主品牌創(chuàng)造新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二招牌作為一種戰(zhàn)略性動(dòng)作，旨在帶動(dòng)主品牌的發(fā)展和創(chuàng)新，推動(dòng)品牌取得戰(zhàn)略性增長(zhǎng)。

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因此，在打造第二招牌時(shí)，企業(yè)必須從主品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，結(jié)合市場(chǎng)需求和趨勢(shì)，制定合適的策略，才能實(shí)現(xiàn)品牌多元化和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

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然而，許多企業(yè)在打造第二招牌的過(guò)程中，容易走進(jìn)誤區(qū)。例如，將開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或拓展新品類(lèi)等行為等同于打造第二招牌。

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事實(shí)上，這些做法只是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋求發(fā)展的必要舉措，并不一定能為主品牌帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同樣，將業(yè)務(wù)多元化視為第二招牌也是一種誤解，因?yàn)闃I(yè)務(wù)多元化未必能為主品牌創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至可能導(dǎo)致品牌資源的分散和管理困難。所以，在打造第二招牌的過(guò)程中，企業(yè)家必須要明白以下原則：

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首先，打造新產(chǎn)品不等于第二招牌

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以康師傅和統(tǒng)一幾十年產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)為例。統(tǒng)一推出100多個(gè)新品后，才打造出一個(gè)招牌產(chǎn)品。從1994年開(kāi)始，方便面還處于“美食”競(jìng)爭(zhēng)階段，為了打贏這場(chǎng)口味之爭(zhēng)。開(kāi)始了近10年的口味、集卡之爭(zhēng)。到2003年之前，統(tǒng)一的方便面種類(lèi)已經(jīng)高達(dá)100多種，囊括了多個(gè)地方特色口味，比如北京的炸醬面口味、武漢的熱千面口味等。

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反觀“康師傅”，靠著一款紅燒牛肉面稱(chēng)霸全國(guó)，只用了10年方便面產(chǎn)量就達(dá)到62億包，以約等于全國(guó)五分之一的產(chǎn)量，收獲了40.6%的市場(chǎng)份額。在今天，紅燒牛肉面還是方便面的代名詞。就像果汁中的“橙汁”地位一樣，是品類(lèi)中最大的代表品相。2003年以前的統(tǒng)一用100多種種類(lèi)之眾，本質(zhì)上是與康師傅在代表品相奪話語(yǔ)權(quán)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

為了達(dá)到勢(shì)均力敵的目的，統(tǒng)一用了洪荒之力：紅燒牛肉面、鮮椒、西紅柿燉牛腩、泡椒雞、魚(yú)香肉絲、酸湯肥牛、泡椒牛肉、醬燒排骨、魚(yú)香泡椒肉絲、醬燒、泡椒竹筍、茶樹(shù)菇醬燒雞、酸蘿卜老鴨湯、泡椒牛肉、泡椒豇豆排骨、椒麻雞、紅油辣子雞、剁椒排骨、爆椒牛肉，從牛肉系列到全國(guó)地區(qū)熱門(mén)菜系列，用密集的新品開(kāi)發(fā)彌補(bǔ)招牌產(chǎn)品的不足。

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一句話總結(jié)：此時(shí)的統(tǒng)一推出的新品，對(duì)康師傅來(lái)說(shuō)最多是一個(gè)“打補(bǔ)丁”，與眾多追隨品牌采取的競(jìng)爭(zhēng)策略沒(méi)有本質(zhì)上的不同。紅油、醬燒牛肉等近似產(chǎn)品不僅難以撼動(dòng)紅燒牛肉面的地位，反而更凸顯康師傅第一招牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。

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康師傅在這個(gè)階段，正享受著“紅花還需綠葉配”的待遇。為了打破這個(gè)僵持的局面，統(tǒng)一作出了包括鮮蝦雞蛋、西紅柿牛肉等清淡口味新品的努力。還是不能撼動(dòng)康師傅地位。

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2008年，從西南地區(qū)酸菜魚(yú)中找到了靈感，重資押寶“老壇酸菜面”，辛辣+酸爽的口感終于讓消費(fèi)者深刻的重新認(rèn)識(shí)了統(tǒng)一品牌。最終這個(gè)單品擔(dān)起了大任，從當(dāng)年10月開(kāi)始到2012年，短短四年，這款面的收入就翻了20倍，達(dá)到35億。

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眼見(jiàn)對(duì)手的新品實(shí)現(xiàn)了“招牌化”，康師傅跟著推出陳壇酸菜牛肉面 (之后改名“老壇”)。接下來(lái)康統(tǒng)圍繞“酸菜面”在電視廣告打口水仗。一個(gè)聲稱(chēng)正宗，另一個(gè)標(biāo)榜地道，但康師傅的激烈反應(yīng)起了反作用，變相承認(rèn)了統(tǒng)一“首個(gè)招牌”產(chǎn)品的地位。后來(lái)，在老壇酸菜這個(gè)招牌產(chǎn)品的拉動(dòng)下，2008年，統(tǒng)一首次實(shí)現(xiàn)了翻倍增長(zhǎng)。2009、2010年，統(tǒng)一的方便面業(yè)務(wù)分別上漲23%、67%，還帶動(dòng)了統(tǒng)一其他口味方便面的增長(zhǎng)，可以說(shuō)第一招牌功不可沒(méi)。

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從康統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)歷史中不難看出，不是所有推新動(dòng)作都能稱(chēng)之為“打造招牌”?？谖陡?jìng)爭(zhēng)、工藝競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、渠道競(jìng)爭(zhēng)、包裝競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)都只是服務(wù)于新品“活下去”的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作。離“打造招牌”戰(zhàn)略價(jià)值有很遠(yuǎn)的距離。

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招牌產(chǎn)品不能僅限于“存量市場(chǎng)份額化”的競(jìng)爭(zhēng)，還要幫助品牌在消費(fèi)者認(rèn)知中，建立與對(duì)手品牌有效區(qū)隔的能力。統(tǒng)一在老壇酸菜系列推出之前所有的新品，都是圍繞康師傅紅燒牛肉面存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，屬于追隨、模仿者。老壇酸菜面表面上只是口味上的成功，但是在顧客中有效形成了與康師傅紅燒系列截然不同的認(rèn)知。

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新品必須是基于主流市場(chǎng)、主流競(jìng)爭(zhēng)、主流人群的競(jìng)爭(zhēng)。統(tǒng)一之前的鮮蝦系列、番茄西紅柿系列、特色菜系列雖然從口味上實(shí)現(xiàn)了差異，但始終存在片面性。鮮蝦清單口味適合兩廣、江浙口味，番茄西紅柿更適合西北、華北地區(qū)。而紅燒牛肉面口味有全國(guó)口味普適性。2008年之后，川菜在全國(guó)的火爆，乘著這個(gè)東風(fēng)，老壇酸菜走向了更主流的地區(qū)和人群。

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新品是立足于趨勢(shì)性增量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。2008年80后、90后剛剛進(jìn)入社會(huì)，在互聯(lián)網(wǎng)和川菜餐廳的共同催化下，辣、酸、麻等重口味人群逐年增長(zhǎng)?？祹煾导t燒牛肉面這種中性口味的產(chǎn)品顯然不能滿足逐漸增長(zhǎng)的重口味人群。老壇酸菜口味的出現(xiàn)，剛好抓住了年輕群體的胃口。

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所以，統(tǒng)一過(guò)去的100多個(gè)新品，只能稱(chēng)之為“滿足于存量市場(chǎng)的創(chuàng)新產(chǎn)品”，肩負(fù)不起招牌產(chǎn)品的重任。尤其在抓趨勢(shì)性增量市場(chǎng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中，電子產(chǎn)品相關(guān)品牌更需要重視“第二招牌”的打造。燕舞的收錄機(jī)是其第一招牌，但是沒(méi)有抓住CD機(jī)、VCD的趨勢(shì)性增量市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致燕舞品牌隨著收錄機(jī)的沒(méi)落而消失。

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其次，開(kāi)辟新品類(lèi)不等于第二招牌。

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開(kāi)辟新品類(lèi)啟用新品牌，無(wú)法成為第二招牌。品牌開(kāi)辟新品類(lèi)本質(zhì)上，是尋求主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的第二招牌增長(zhǎng)的可能性。開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)通常企業(yè)受老定位影響，新品類(lèi)用新品牌，錯(cuò)失利用第二招牌提升主品牌優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。

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喜之郎、水晶之戀、CICI、美好時(shí)光、優(yōu)樂(lè)美、開(kāi)心時(shí)間，都?xì)w屬于喜之郎。2016年，喜之郎的銷(xiāo)售額下滑幅度在30%至40%左右。2018年蠟筆小新實(shí)現(xiàn)收入5.03億元，同比下滑44.3%，年度虧損數(shù)額為1.8億元。其中果凍產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)收入3.58億元，同比下滑40.3%。

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同樣采取“新品類(lèi)用新品牌”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的，還有達(dá)利食品。旗下有達(dá)利蛋黃派、和其正涼茶、功能飲料樂(lè)虎、好吃點(diǎn)餅干、薯片可比克、曲奇藍(lán)帝堡、植物蛋白飲料豆本豆、短保面包美焙辰……過(guò)去的“達(dá)利模式”一度成為業(yè)界標(biāo)桿，但長(zhǎng)期實(shí)行的多子品牌策略無(wú)法形成主品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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香飄飄為重現(xiàn)高增長(zhǎng)，推出MECO新派茶飲、蘭芳園，同樣采用老定位“新品類(lèi)使用新品牌”的方式，投入的市場(chǎng)費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際收益。這種做法和格力一樣，格力品牌占據(jù)空調(diào)品類(lèi)認(rèn)知，啟用“晶弘”品牌發(fā)展冰箱，“大松”品牌發(fā)力小家電不如海爾旗下卡薩帝發(fā)展順利。脫離了主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨品類(lèi)啟用新品牌，無(wú)法成為第二招牌。

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王老吉涼茶逐步下滑的近些年，推出刺檸吉、荔小吉、椰柔椰汁、大寨核桃露、閃雷等新品類(lèi)，同樣走了新品牌道路，效果一般。相反，農(nóng)夫山泉通過(guò)主品跨品類(lèi)推新，雖有部分失敗，但活下來(lái)的農(nóng)夫果園系列、NFC系列、水果系列、大米系列、小蘇打系列、氣泡水系列持續(xù)推動(dòng)主品牌的年輕化，連年增長(zhǎng)，市值高達(dá)數(shù)千億元。

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跨品類(lèi)發(fā)展的本質(zhì)追求是增長(zhǎng)，但最高戰(zhàn)略價(jià)值并不在增長(zhǎng)本身，而是利用跨品類(lèi)發(fā)展打破主品牌的單一品類(lèi)認(rèn)知局限，一旦在跨品類(lèi)領(lǐng)域成功打造出第二招牌，不僅不會(huì)沖擊第一招牌的市場(chǎng)，還能拉動(dòng)原主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。蘋(píng)果公司在90現(xiàn)代電腦業(yè)務(wù)快速下滑后，喬布斯回歸后跨品類(lèi)推出IPod隨身聽(tīng)，新品類(lèi)大火之后電腦產(chǎn)品銷(xiāo)量激增。

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再者，業(yè)務(wù)多元化不等于第二招牌

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業(yè)務(wù)多元化和第二招牌同屬增長(zhǎng)邏輯，但有以下三點(diǎn)不同：

業(yè)務(wù)多元化是基于銷(xiāo)售邏輯，第二招牌是品牌提升邏輯。

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業(yè)務(wù)多元化基于規(guī)模邏輯，第二招牌是利于未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)邏輯。

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第二招牌是提升主品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。并提升主品牌認(rèn)知空間，避免認(rèn)知局限。脫離主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)多元化，對(duì)品牌只是一種利用而非提升。

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業(yè)務(wù)多元化是銷(xiāo)售和規(guī)模邏輯，是利用第一招牌沉淀下的優(yōu)勢(shì)，追逐市場(chǎng)規(guī)模和利潤(rùn)的短期行為。不利于品牌的長(zhǎng)期發(fā)展。娃哈哈就是這個(gè)問(wèn)題的典型代表。

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2010年，娃哈哈業(yè)績(jī)進(jìn)入500億俱樂(lè)部，創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出豪言，要達(dá)到1000億的目標(biāo)。曾經(jīng)的娃哈哈，有諸多的明星產(chǎn)品，從純凈水到AD鈣奶，再到營(yíng)養(yǎng)快線、八寶粥、爽歪歪等都風(fēng)靡一時(shí)。最早的娃哈哈，積極利用主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)打造第二招牌，主品牌得以長(zhǎng)時(shí)間保持活化。

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巔峰之后的娃哈哈，已經(jīng)放棄了最初的打法。今天的娃哈哈在商超中除了營(yíng)養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥之外，似乎很難再找到娃哈哈的其他產(chǎn)品，事實(shí)上娃哈哈一直在不停地推“新品”，它出產(chǎn)過(guò)的多元化“新品”多達(dá)300多種。

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只不過(guò)這種跨品類(lèi)新品只能帶上引號(hào)，新的本質(zhì)是抄襲、模仿，用積攢下來(lái)的優(yōu)勢(shì)，最大程度的爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存量市場(chǎng)，是以”透支娃哈哈“多年積攢下來(lái)資本為代價(jià)展開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)。從冰糖雪梨、咖啡、格瓦斯、酸奶、氣泡水、橙汁、其他果汁、含乳飲料、功能飲料、花生牛奶到童裝、罐頭食品、奶粉、地產(chǎn)、醬油。

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如果說(shuō)，過(guò)去的娃哈哈從礦泉水到AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線、八寶粥，是圍繞主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打造的第二招牌，今天的娃哈哈完全是吃老本的思維，是以透支和利用娃哈哈主品牌優(yōu)勢(shì)為代價(jià)的多元化銷(xiāo)售邏輯和規(guī)模邏輯。

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這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，在飲品快銷(xiāo)市場(chǎng)，新品層出不窮，產(chǎn)品迭代落后下，娃哈哈未來(lái)市場(chǎng)份額或?qū)⒊掷m(xù)受到對(duì)手沖擊。這種“多元化”的結(jié)果就是業(yè)績(jī)下滑。2013年，娃哈哈業(yè)績(jī)達(dá)到頂峰，營(yíng)業(yè)收入783億元，實(shí)現(xiàn)利稅139億。根據(jù)全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布的民因企業(yè)500強(qiáng)信息顯示，2014年、2015年娃哈哈的營(yíng)收分別為728億和494億，到2016年?duì)I收又進(jìn)一步下滑到456億。

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從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)跨品類(lèi)打造第二招牌，產(chǎn)生1+1＞3的效果。

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當(dāng)?shù)谝徽信剖芷奉?lèi)生命周期影響大幅下滑，或遭受競(jìng)爭(zhēng)品類(lèi)威脅時(shí)，就需要考慮從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)打造第二招牌。博士倫公司的隱形眼鏡業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸變小。公司的股票價(jià)格在1973年從每股3美元升到每股56美元，在1991年卻暴跌至每股低于33美元。此外強(qiáng)生公司通過(guò)出資兼并維斯塔肯公司，產(chǎn)生一種新的產(chǎn)品理念——可拋棄鏡片，加入了隱形眼鏡的競(jìng)爭(zhēng)。

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吉列從相鄰業(yè)務(wù)強(qiáng)化了第一招牌（剃須刀）核心認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力，吉列跨品類(lèi)打造的第二招牌最大程度的利用了過(guò)去已經(jīng)形成的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)。

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比如微小配件的專(zhuān)有技術(shù)、磨礪刀刃及加工技術(shù)、毛發(fā)處理助劑、小型電池等。吉列利用了這些資產(chǎn)去開(kāi)拓各種相關(guān)的業(yè)務(wù)，從護(hù)發(fā)品（Toni) 到小電器（博朗）到牙刷（歐樂(lè)）再到電池（超霸）。其目的除了創(chuàng)造第二招牌增長(zhǎng)曲線之外，與第一招牌（剃須刀）形成眾星捧月之勢(shì)。

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豐田在汽車(chē)品類(lèi)多元化跨品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，同樣是從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)。其目的是更加鞏固主品牌（豐田）的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：省油的卡羅拉、豪華越野的霸道、高端的雷克薩斯、皮實(shí)耐用的坦途、硬派的越野酷路澤、混合動(dòng)力的普銳斯……

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第二招牌的本質(zhì)，是為主品牌創(chuàng)造新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

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第二招牌是帶動(dòng)主品牌，創(chuàng)建新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)作。1999年，農(nóng)夫山泉宣布“不再生產(chǎn)純凈水”一起激情千層浪，在同行一片聲討中度過(guò)了4年，2003年農(nóng)夫山泉的市場(chǎng)份額為20.85%，名列全國(guó)十大品牌的第一位。鐘睒睒沒(méi)有停留在水戰(zhàn)的成功中沾沾自喜。同年10月, 農(nóng)夫果園推出了30%混合果汁飲料系列，那句“農(nóng)夫果園，喝前搖一搖”成了年度最佳廣告之一。

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農(nóng)夫果園的出現(xiàn)，不僅高效承接了農(nóng)夫山泉“天然”的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。還跨品類(lèi)為主品牌創(chuàng)造了新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：進(jìn)入果汁大賽道，打破了只做水的品類(lèi)局限。果汁產(chǎn)品的上市，正意味著農(nóng)夫山泉從“山泉水”的單一角色，帶領(lǐng)“農(nóng)夫”走入了多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)代。啟用主品牌，幫助農(nóng)夫果園避免了從零到一，同時(shí)又立足于五大協(xié)同，形成了協(xié)同發(fā)展的局面。

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然而，用新品牌開(kāi)創(chuàng)品類(lèi)就會(huì)出現(xiàn)無(wú)法協(xié)同發(fā)展的問(wèn)題。脫離主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提下，用新品牌開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)有可能形成戰(zhàn)略反噬。

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通用汽車(chē)為了抵抗日本經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)的沖擊，土星汽車(chē)成為通用歷史上，第一個(gè)完全自主運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立管理的跨品類(lèi)品牌（經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)）。1990年第一輛土星開(kāi)賣(mài)，1993年總銷(xiāo)量達(dá)到了50萬(wàn)，1995年達(dá)到100萬(wàn)，1999年達(dá)到200萬(wàn)輛。到2004年，在成立20多年之后，土星汽車(chē)項(xiàng)目部已經(jīng)燒掉了150多億美元，但是根據(jù)汽車(chē)行業(yè)分析師的說(shuō)法，它從來(lái)沒(méi)有賺過(guò)一分錢(qián)。

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土星得到了慘敗結(jié)果：有超過(guò)41%購(gòu)買(mǎi)土星的買(mǎi)家已經(jīng)擁有或原本打算購(gòu)買(mǎi)通用旗下品牌汽車(chē)。將近一半的消費(fèi)者并不是土星品牌吸引來(lái)的“新客戶”，土星銷(xiāo)量對(duì)通用來(lái)說(shuō)是“戰(zhàn)略反噬”，通用的其他品牌銷(xiāo)量反而嚴(yán)重下滑。失去主品牌庇護(hù)的新品類(lèi)品牌難以存活。

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從主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，打造多元化第二招牌，是有利于競(jìng)爭(zhēng)和品牌提升的邏輯。

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雀巢是實(shí)施多元化、跨品類(lèi)經(jīng)營(yíng)最成功的品牌。雀巢在早期階段，利用品類(lèi)擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)不斷打造第二招牌，從煉乳跨品類(lèi)到麥片、奶粉、奶制品的橫向擴(kuò)張。但是在中后期，雀巢開(kāi)始縱向多元化。不斷從相鄰業(yè)務(wù)尋找多元化的第二招牌機(jī)會(huì)：

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1945年到1971年，雀巢主要靠?jī)?nèi)線增長(zhǎng)。1946年雀巢已經(jīng)是一家擁有107家工廠，公司業(yè)務(wù)主要四個(gè)領(lǐng)域：牛奶、煉乳、嬰兒食品（奶粉等）、巧克力、和即食飲料（咖啡）。這段時(shí)間雀巢的多元化主要是在食品領(lǐng)域，包括罐頭食品，冰淇淋，冷凍食品，冷藏食品，礦泉水，餐館，加州紅酒等等。

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1985年以后，雀巢公司開(kāi)始向速凍食品、快餐、其他飲料、調(diào)味品、寵物食品、巧克力、醫(yī)療等縱向領(lǐng)域多元化擴(kuò)張。

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與娃哈哈不同，雀巢是圍繞主品牌已經(jīng)建立在全球消費(fèi)者心中“關(guān)愛(ài)和營(yíng)養(yǎng)”的優(yōu)勢(shì)展開(kāi)的多元化。每一個(gè)被納入麾下的多元化業(yè)務(wù)，都會(huì)利用雀巢的優(yōu)勢(shì)重做一遍，這就是擁有6000多種品牌還能形成一個(gè)整體和旺盛競(jìng)爭(zhēng)力的秘密。

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追逐規(guī)模和利潤(rùn)的多元化對(duì)品牌來(lái)說(shuō)是消耗，但是立足主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的多元化，不僅能跨行業(yè)打造招牌，還能對(duì)主品牌形成新的提升。前者是消耗，后者是優(yōu)勢(shì)疊加。

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因此第二招牌三原則：立足于競(jìng)爭(zhēng)、增長(zhǎng)和品牌三個(gè)角度同時(shí)考慮的發(fā)展邏輯，是利于提升主品牌新認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的大前提。消耗性的多元化就不一定了，往往是對(duì)主品牌過(guò)去累積成果主品牌的消耗。

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通過(guò)本文，我們可以了解到：唯有產(chǎn)品才能推動(dòng)品牌跨周期增長(zhǎng)，但新產(chǎn)品不等于打造第二招牌。為了追求利潤(rùn)和市場(chǎng)空間的推新，不能稱(chēng)之為“打造第二招牌”，掌握科學(xué)的戰(zhàn)略思想和方法，才能達(dá)到事半功倍的效果！

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