在企業(yè)發(fā)展的過程中，每一個階段性小目標的完成都是企業(yè)壯大的一步。而這些小目標最終構(gòu)成了企業(yè)整體的目標。
然而，要衡量每個員工的成果和努力，并確保目標的達成，不能僅依靠主管或相關專家的主觀判斷，而需要運用科學的方法和統(tǒng)計的思想來制定和衡量。

這就引出了一個重要的概念，即關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI）。
我們經(jīng)常聽到的KPI是什么意思？企業(yè)究竟應該如何設計員工和管理層的關鍵績效指標呢？

本文將為回答：1、什么是關鍵績效指標（KPI）；2、關鍵績效指標如何設計；3、關鍵績效體系如何搭建；

一、什么是關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標（Key Performance Index，KPI）是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系，通過對組織內(nèi)部流程的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的愿景工作目標的工具，是企業(yè)績效管理體系的基礎。
簡單理解關鍵績效指標的內(nèi)涵：
1、反映被考核者關鍵工作成果完成情況，與運營管理直接關聯(lián)、可衡量的指標
2、能夠體現(xiàn)被考核者對企業(yè)的貢獻及貢獻程度
因此，關鍵績效指標是對工作效果和工作行為的最直接的衡量方式。**關鍵績效指標必須是可量化或可行為化的，否則就不符合要求。**

• 關鍵績效指標組成要素

關鍵績效指標主要包括但不限于考核維度、指標要素、考核標準（定義及計算方法、評分規(guī)則/標準）、考核方式、指標單位、考核周期、指標權重、數(shù)據(jù)來源等內(nèi)容。

指標名稱指標定義指標權重指標目標數(shù)據(jù)來源評價方法銷售額當期銷售額的金額30%達到/超過設定的銷售額目標銷售數(shù)據(jù)系統(tǒng)銷售報表、訂單確認客戶滿意度客戶調(diào)研評價的滿意度分數(shù)20%達到/超過設定的滿意度目標客戶調(diào)研問卷調(diào)查調(diào)研評分、統(tǒng)計分析工作質(zhì)量任務完成質(zhì)量和準確性的評估15%達到/超過設定的質(zhì)量目標審核和檢查記錄審核結(jié)果、錯誤率評估團隊合作團隊協(xié)作和參與的表現(xiàn)評估15%達到/超過設定的合作目標360度反饋、團隊會議反饋評分、團隊評估創(chuàng)新能力創(chuàng)新思維和解決問題的能力評估10%提出創(chuàng)新想法或解決方案創(chuàng)新意見箱、項目記錄創(chuàng)新提案、項目成果評估自我發(fā)展學習和個人成長的評估10%參與培訓、學習計劃的落實培訓記錄、學習檔案培訓完成度評估、學習計劃執(zhí)行情況

在不可抗力、經(jīng)營目標發(fā)生調(diào)整等客觀條件變化的情況下，可對業(yè)績指標目標值進行調(diào)整：除業(yè)績目標值以外的指標內(nèi)容在考核周期內(nèi)原則上不允許變更。

• 采用關鍵績效指標的5個原則

（1）少而精原則：體現(xiàn)“80/20”法則，即占總指標20%的關鍵績效指標應能反映被考核者80%以上的工作成果。過多的指標往往導致員工不知道自己的工作重點，無所適從；過少的指標（如考核銷售人員的績效時只強調(diào)銷售額）可能會導致員工忽視客戶關系、新客戶開發(fā)、貨款管理等問題。
（2）結(jié)果導向原則：側(cè)重于對被考核者的工作結(jié)果進行考核。
（3）可衡量性原則：考核應具備可衡量性，即有明確可行的考核方法和考核標準。
（4）可控性原則：確定被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標。
（5）一致性原則：與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，以有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、關鍵績效指標（KPI）體系搭建

1、績效指標設計

（1）確定關鍵績效指標的類型
關鍵績效指標的基本類型有數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。

成就型與標準型的績效指標，以能否用“到什么時間完成什么目標”界定績效指標來區(qū)分。

（2）明確指標設計依據(jù)
公司關鍵績效指標由以下幾個層級構(gòu)成：

• 一是公司級關鍵績效指標。由公司戰(zhàn)略目標演化而來的，借以頭腦風暴法和魚骨分析法等，找出公司的業(yè)務重點，進而建立公司級關鍵績效指標；

• 二是部門級關鍵績效指標。根據(jù)公司級關鍵績效指標和部門職責來確定的；

• 三是由部門關鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標。
  需要強調(diào)的是，公司關鍵績效指標體系不是一勞永逸的事情，需要在實踐中不斷地修改與完善，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實狀況和發(fā)展戰(zhàn)略動態(tài)地調(diào)整。

因此，我們可以得到關于考核指標有固定的來源：

• a、考核指標來源于公司指標目標的分解。也就是說，崗位指標目標來源于部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源于部門的指標目標；部門的指標目標來源于公司的指標目標。

• b、公司的指標目標源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營計劃和公司的年度預算。如公司銷售額指標的目標值就是來源于公司的年度收入預算，公司的重點工作完成率的目標值就來源于公司的年度經(jīng)營計劃中的重點工作等。

• C、部門及崗位的指標目標除了來源于公司指標目標，還取決于部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業(yè)流程等。
  任何一個企業(yè)的考核指標設計的依據(jù)，都離不開以上三方面，也就是說考核指標設計不應該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、年度預算、職責、流程。

（3）讓考核對象清楚指標的目的
任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給出令人信服的理由，在接下來考核實施的日子里，該指標很有可能找到被攻破的弱點，從而讓被考核對象動搖。
（4）每個考核指標都要有目標值
在目標的設置上，通常要符合SMART原則：

• 即明確性原則（Specific）：目標應清晰明確；

• 可量化原則（Measurable）：目標要可以量化；

• 可達性原則（Attainable）：制定目標時應具有挑戰(zhàn)性，同時應具有可完成的現(xiàn)實性，避免反復調(diào)整目標；

• 關聯(lián)性原則（Relevant）：目標要能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門再到個人；
  -?時限性原則（Time-based）：目標要有時間的限制，月、季、年，分別要達到什么樣的目標都應明確。
  比如每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標，如果僅有這個流失率的指標，而沒有“百分之幾”的目標值，那么這樣的考核計劃就沒有執(zhí)行的價值。

（5）指標要有清晰的命名
有效的指標命名必須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務的流程以及相關的報表，才能結(jié)合企業(yè)實際情況設置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標。
比如要考核生產(chǎn)部門的要貨計劃完成率，可以將這個指標分成客戶訂單批次按時完成率+要貨數(shù)量按時完成率，更易于理解：因為這兩個指標其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：一個是訂單的批次、一個訂單的數(shù)量。

（6） 計算公式要有準確的定義和數(shù)據(jù)支撐
結(jié)合紅海云多年服務各大行業(yè)頭部企業(yè)人力資源管理統(tǒng)建設的經(jīng)驗，搭建企業(yè)管理數(shù)字化平臺的源頭就是對企業(yè)經(jīng)營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。只有當指標的計算公式有了準確的定義，才能夠根據(jù)指標計算公式去構(gòu)建相應的報表體系，并將報表中的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計交給相應的責任部門、責任崗位；一旦報表體系成熟后，就可以通過流程將其固化、在線數(shù)字化，指標也就可以順利地借助紅海云的人力資源信息管理系統(tǒng)進行取數(shù)。

紅海云HR系統(tǒng)-績效管理

例如，某包含產(chǎn)-研-銷的制造企業(yè)，為了嚴格控制成品的周轉(zhuǎn)效率，在紅海云HR系統(tǒng)績效指標庫中設置了考核成品周轉(zhuǎn)率這一指標，其計算公式為：銷售成本÷ (期初庫存余額+期末庫存余額)/2，其中，庫存金額采用出廠價核算，該公司已經(jīng)導入了“進銷存的管理軟件”，在此之前，公司內(nèi)部已經(jīng)有一套完善的“內(nèi)部結(jié)算價、出廠價、零售價”的價格管理體系，每一件產(chǎn)品出廠時，都有明確的價格表單，而紅海云HR系統(tǒng)也與企業(yè)相關的業(yè)務系統(tǒng)進行了無縫對接，所以，當考核指標“成品周轉(zhuǎn)率”時，該公司就輕而易舉地做到了定期從進銷存軟件系統(tǒng)取數(shù)，導入紅海云績效管理系統(tǒng)中進行綜合考核計算。

（7）要考慮是否設定上下限
指標的權重往往凸顯了該指標對于被考核對象的重要性。權重越大，說明該指標的重要程度越高。有些指標必須設置考核得分的上限，其作用就是封頂。否則遇到不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控。
設置指標上限還有一個作用就是分段激勵。對于一些重要的業(yè)績指標，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標設置達到目標值80%時，該項指標得分計滿分或者“對應標準分值×1.1”；超過100%，該項指標得分按“對應標準分值×1.3”核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標最高得分進行了上限封頂。
指標的下限也必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太抬高時，則可以通過設置指標下限，并將該指標作為否決性質(zhì)的指標加以強調(diào)。

比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績時，有四個考核指標，其中銷售額指標占比為30%，考慮到該指標重要性很高，于是將該指標作為否決指標，實際銷售額低于目標銷售額80%時，則總體考核得分“計零”或者按照“得分×0.5”來折算。通過設置指標的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標的重要性。

2、考核實施方案設計

（1）差異化考核方案
為確保績效考核的科學性和針對性，對不同崗位、不同專業(yè)、不同工作要求的員工實行差異化考核。對管理人員的考核以關鍵績效指標為主，對一般員工的考核以關鍵績效指標結(jié)合基本績效指標為主。
（2）管理人員考核為年度考核
1）年度考核時間：年度考核時間為年度財務決算完成后首日，年度考核開始后10日內(nèi)完成績效考核任務，年度考核開始后20日內(nèi)完成年度考核的統(tǒng)計分析工作。2）考核維度：著重考核關鍵績效指標。
3）考核主體：管理人員的直接上級、企業(yè)績效與薪酬管理委員會。
4）考核組織：企業(yè)策劃與管理部管理人員負責年度績效考核的組織、指標數(shù)據(jù)甄別、過程監(jiān)督、數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計、績效結(jié)果分析等工作。計劃運營管理部協(xié)助企業(yè)策劃與管理部負責直屬項目經(jīng)理年度績效考核的組織、過程監(jiān)督、數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計、績效結(jié)果分析等工作。人力資源部負責指導、參與、提供技術支持，配合上述部門進行年度績效考核工作。
（3）一般員工考核為季度考核與年度考核相結(jié)合
季度考核于每季度最后一周內(nèi)完成，年度考核于次年1月15日前完成。人力資源部負責一般員工績效考核的組織、過程監(jiān)督、數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計、績效結(jié)果分析等工作。

3、考核分數(shù)計算

1）對于績效考核評分表中的關鍵績效指標及其權重，在考核期初，由被考核人和直接上級在協(xié)商的基礎上確認。在考核期間出現(xiàn)重要任務變化時，必須重新協(xié)商并填寫指標及其權重。

2）考核主體在對被考核人進行評分時必須參照對應崗位的關鍵績效指標，以及對知識、態(tài)度、能力等的定義或相關要求進行評分。

3）對于定量的關鍵績效指標設立底限值、基準值和努力值三個層級的考核標準，三個層級的考核標準同考核分數(shù)的對應關系如下圖所示。

考核分數(shù)具體核算規(guī)則：

• 當實際完成值＜底限值時，考核得分為0分；

• 當實際完成值＝底限值時，考核得分為60分；

• 當實際完成值＞努力值時，考核得分為100分；

• 當?shù)紫拗担紝嶋H完成值＜基準值時，考核得分為60+［25×（實際完成值—底限值）/（基準值—底限值）］；
  說明：25為基準值分數(shù)—底線值分數(shù)，即85—60
  （5）當基準值＜實際完成值＜努力值時，考核得分為85+［15×（實際完成值—基準值）/（努力值—基準值）］。
  說明：15為努力值—基準值，即100—85

4.定性指標考核
考核維度應反映定性指標業(yè)績完成情況或行為表現(xiàn)情況的關鍵環(huán)節(jié)或關鍵方面，或者是考核主體對被考核人工作或行為的主要要求。

確定定性考核維度時應考慮的因素如下。
（1）時間：通常包括計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批準時間、開始時間、結(jié)束時間等。
（2）質(zhì)量：通常包括關鍵成果評價結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等。
（3）數(shù)量：通常包括個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度、比例等。
（4）成本：通常包括費用額、預算控制、投資回報等。
（5）風險：通常包括出錯率、失誤次數(shù)、履行能力等。
（6）影響：通常包括對組織聲譽的影響、對組織績效的影響、對部門績效的影響等。
（7）事件：通常包括事件的大小、事件的偶然性、事件的必然性、事件危害、針對事件的行為等?？己藰藴释己朔謹?shù)的對應關系如下。