企業(yè)OKR落地操作指南-OKR與突破路徑依賴

OKR新動能，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，專注于OKR落地培訓(xùn)和咨詢輔導(dǎo)，提供更適合中國企業(yè)的OKR落地解決方案。

1，思維慣性嚴(yán)重阻礙OKR實施

科層組織中的多數(shù)基層和中層員工都處于執(zhí)行和被管理的狀態(tài)，長期處于任務(wù)指令實施和操作環(huán)節(jié)，并且按照管理層的意愿和既定流程行事，長期處于一種：計劃—分解—控制—執(zhí)行的循環(huán)中，老福特曾說過這樣一句話：“我只雇傭你的雙手，誰讓你把腦子都帶來了”。

這句話生動形象的勾勒出工業(yè)化時代流水線式的工作場景與個體價值，時至今日，我們正處在后工業(yè)化時代向數(shù)字化時代的拐彎處，面對市場的多變和新技術(shù)的涌現(xiàn)，團(tuán)隊需要更多自下而上的創(chuàng)造力，員工需要更多由內(nèi)而外的思考力。

2，破除思維慣性

我們在實戰(zhàn)中看到的思維慣性和思維定勢包括：

因果倒置，不求甚解；

依賴框架，完美自?。?/p>

止于字面，執(zhí)著假設(shè)；

忘記初衷，偏重形式；

失去獨立，從眾權(quán)威。

OKR是組織和個體打開思考之門的鑰匙，很多成功OKR應(yīng)用者感悟道：因為使用了OKR工具，促使自己走出舒適區(qū)，學(xué)習(xí)了大量所謂“本職工作”以外的業(yè)務(wù)，對公司，團(tuán)隊，自我有了全新的認(rèn)知，并通過這種認(rèn)知的升級，使得原有的業(yè)務(wù)推進(jìn)更加的清晰高效。

OKR管理工具要求團(tuán)隊中的個體，持續(xù)展開思考：對公司使命戰(zhàn)略進(jìn)行深度思考；對公司的業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行深度思考；對組織目標(biāo)進(jìn)行深度思考；對團(tuán)隊及個體價值進(jìn)行深度思考；對達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)進(jìn)行深度思考；對達(dá)成目標(biāo)的路徑進(jìn)行深度思考；對采取的方式和方法進(jìn)行深度思考。

我們經(jīng)常說，先改變行為，更容易改變思維，OKR通過嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，將個體培養(yǎng)成一名深度思考者，進(jìn)而養(yǎng)成思考的習(xí)慣。

3，路徑依賴的形成

OKR管理工具在組織應(yīng)用中通過持續(xù)思考，不斷的打破原有的思維慣性，這也是OKR工具對組織的獨特價值貢獻(xiàn)之一，OKR理念中的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，就是倒逼我們無法再按照熟悉的熟練的方法去行事，我經(jīng)常戲說：“拿著舊地圖找不到新地址。”路徑依賴和思維慣性是一對“孿生姐妹”，路徑依賴是由于慣性思維產(chǎn)生的認(rèn)知盲區(qū)，而做出的所謂“理所當(dāng)然”的選擇。

4，路徑創(chuàng)新是OKR的特質(zhì)

我們團(tuán)隊從OKR工具的視角看待創(chuàng)新，認(rèn)為創(chuàng)新并不是什么驚天動地的“大發(fā)明”，而是從已知到未知，將現(xiàn)有的生產(chǎn)要素重新組合形成新的價值，滿足新的需求的過程。

OKR管理工具更加強調(diào)路徑創(chuàng)新，具體體現(xiàn)在：

第一，OKR應(yīng)用中鼓勵挑戰(zhàn)型的目標(biāo)

基于團(tuán)隊共同目標(biāo)，員工站在不同維度和視角，選擇不同的達(dá)成路徑，并在每個路徑推演中找到最佳突破口，聚焦在可量化可測量的結(jié)果上，以確保目標(biāo)的達(dá)成。

第二，OKR應(yīng)用中鼓勵自下而上及協(xié)同契合

團(tuán)隊由傳統(tǒng)模式的計劃—分解—執(zhí)行—控制，轉(zhuǎn)變?yōu)樾履Ｊ较碌脑O(shè)計—試錯—學(xué)習(xí)—調(diào)整，組織內(nèi)外及團(tuán)隊間的協(xié)作聚合。

第三，OKR應(yīng)用中鼓勵團(tuán)隊敏捷靈活

OKR實施中通過更多的試錯，更多學(xué)習(xí)，更多深挖業(yè)務(wù)本質(zhì)，更多要素適配，使得組織資源分配更加有效。

5，寫在最后的話

思維慣性和路徑依賴都受制于認(rèn)知的局限性，因此使組織和個體減弱或者喪失了成長的機會，對于組織來說，只有打破這種束縛和禁錮，OKR工作法才能做到持續(xù)的價值產(chǎn)出。

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