馬斯克測試自動駕駛最簡單的方法就是開著自己的特斯拉S從洛杉磯的家前往特斯拉的總部，不到一個小時的車程看看自動駕駛模式需要自己接管幾次。早期自動駕駛非常依賴對鋪裝路面的識別，洛杉磯有一段高速彎道的行道線磨掉了一直沒有修補，自動駕駛一到這個路段就會出錯，一兩次甚至幾乎釀成事故，每次都會引發(fā)馬斯克的震怒。 馬斯克堅持特斯拉的自動駕駛應該完全依賴攝像頭識別，因為從“第一性原理”出發(fā)，最好的自動駕駛就應該向最好的人類司機學習，而司機駕駛只依賴眼睛來判別。這是大語言模型還沒有出現(xiàn)的時代，自動駕駛的視覺系統(tǒng)依賴對鋪裝路面的識別，行道線一旦不清晰，機器就可能發(fā)蒙。 怎么辦？為了避免每周例會上總是挨罵，特斯拉自動駕駛團隊準備親自下場做一次道路修理工，在凌晨三點租一臺劃線車，封閉洛杉磯高架路段一小時，自己DIY劃線。結(jié)果還是有朋友聯(lián)系到了洛杉磯公路署，走了后門，滿足了他們參觀了SpaceX的好奇心，第二天公路署就派人重新劃好了行道線。

《埃隆·馬斯克傳》

（美）沃爾特·艾薩克森/著?孫思遠 / 劉家琦 / 譯

中信出版集團 2023年9月

隨著艾薩克森的《埃隆·馬斯克傳》的出版，類似馬斯克和他企業(yè)帝國旗下各路公司的小故事比比皆是。加上航天資深記者艾瑞克·伯格撰寫的SpaceX傳記《沖向火星：馬斯克和SpaceX的初創(chuàng)故事》和《華爾街日報》科技與汽車專欄記者提姆·希金斯撰寫的特斯拉傳記《極限高壓：特斯拉，埃隆·馬斯克與世紀之賭》，關(guān)于馬斯克和他創(chuàng)建公司的傳記可謂汗牛充棟。不過我還是覺得這則故事比較傳神地展示出馬斯克的管理方式。

《沖向火星：馬斯克和 SpaceX 的初創(chuàng)故事》

（美） 艾瑞克·伯格/ 著 張含笑/譯

果麥文化·花山文藝出版社 2023年6月

《極限高壓：特斯拉，埃隆·馬斯克與世紀之賭》

（美） 提姆·希金斯/著 孫燦 /譯

上海譯文出版社 2023年9月

首先它展示了馬斯克的“冒險精神”和偏執(zhí)狂。自動駕駛自己親自測試，在高速公路上好幾次幾乎出事故，他震怒的是機器不給力。認定了視頻識別是方向，馬斯克就是不愿意給車上配置雷達和更高效的Lidar（激光雷達），倔勁十足。 其次它凸顯了馬斯克獨特的做事方式和管理風格。他是第一客戶，他是終極產(chǎn)品經(jīng)理，對他提出的要求要想盡辦法來解決，“如果常規(guī)的辦法解決不了，就嘗試非常規(guī)的”。當然，這種高壓也是雙刃劍，在很多時候能帶來意想不到的突破，但也可能逼出狗血劇情。 第三則暴露出馬斯克管理的軟肋和自身的盲點。一個“恐懼”主導的企業(yè)文化顯然不健康，下屬如果不敢?guī)韷南ⅲR斯克的信息繭房就會越積越厚，而如果自己總是居于關(guān)鍵決策的中樞，無論是情緒用事，或者是心力不濟——畢竟平行管理六家公司創(chuàng)造了世界紀錄——都可能影響決策。

風險偏好爆棚

馬斯克最大的特點是他對待風險的態(tài)度與常人不同。

他的風險承受能力超乎常人，冒險對他而言是一種推動前行的“燃料”。

想要平行創(chuàng)業(yè)就要能承受巨大的壓力，一邊是尋求技術(shù)突破的焦灼，另一邊則是融資的捉襟見肘。在SpaceX和特斯拉齊頭并進、平行發(fā)展，努力突破的那幾年，馬斯克承認自己不斷要“從無到有”地變戲法。所不同的是，一般人最多玩八個鍋七個蓋子的游戲，他玩的則是八個鍋三個蓋子的游戲，難度系數(shù)驚人。 馬斯克有著超人的風險偏好，也有著超人的風險承受力。特斯拉有好幾次因資金枯竭而瀕臨死亡，SpaceX也是如此，他都能夠堅持挺下來，因為他相信未來，也愿意為自己認定的未來不止一次賭下身家性命。 按照貝寶幫的重要成員領(lǐng)英創(chuàng)始人霍夫曼的觀察，擁抱風險需要賭性，而馬斯克屬于那種習慣于賭上身家性命，而且不愿意下場休息的那種，也只有這么做，才能獲得一系列的成功。另一位貝寶幫大佬彼得·蒂爾的評價則是，馬斯克對風險的理解是我們大多數(shù)人都不具備的。

馬斯克有一種對穩(wěn)定的天然逆反情緒，對冒險則極度上癮。

這也體現(xiàn)在他的情感生活中，吵架是常態(tài)，安安靜靜過日子是不可能的。按照他第一任妻子的說法，馬斯克用專注替代了親密，而專注的當然是事業(yè)。 馬斯克的冒險并不是盲目的。他之所以選擇承擔風險，是因為他認為不冒險就做不成事情，推動不了改變。

冒險就是要挑戰(zhàn)既有的做事模式，打破規(guī)則，簡而言之就是不遺余力地去做減法。

馬斯克經(jīng)常在不同場合推廣的方法之一——“五步算法”，步步遞進。 第一步最重要，

他要求團隊質(zhì)疑所有的規(guī)定。

所以如果有人說按照規(guī)定不能做什么，或者什么必須做什么，就首先要問清楚，這個規(guī)定是誰制定的，絕對不能說是某個部門。只有溯源到有名有姓具體的規(guī)定制定者，才能知道這個規(guī)定出臺的背景，也才能找到是否有刪減的空間。 第二步是

刪減所有可以刪減的步驟，而且要做到寧缺毋濫，過猶不及。

馬斯克提出只有最終需要再把10%精簡掉的規(guī)定復原，刪減才到位。前兩步做完了之后才是簡化和優(yōu)化；加速循環(huán)，加快做事的速度；最后自動化。 馬斯克的這一“五步算法”是自己教訓的結(jié)晶。2018年，特斯拉Model3量產(chǎn)爬坡前，因為馬斯克認定未來的制造工廠應該盡可能自動化，在工廠里塞滿了機器人，結(jié)果因為機器人缺乏靈活度，而生產(chǎn)流程根本沒有梳理好，屢屢出錯，產(chǎn)量告急，逼得馬斯克不得不拆除大量機器人，以人工替代，才勉強達標。經(jīng)此一役，馬斯克承認錯誤：只有在整個制造流程優(yōu)化完成之后才能考慮自動化，而且機器的高效率必須輔之以人的靈活度。這是當然的，

馬斯克自己的規(guī)定同樣需要被質(zhì)疑。

做減法也能更聚焦?jié)撛谕黄泣c。美國的航天業(yè)在馬斯克進入之前被波音等大公司把持，這些公司按照成本加成的做法，獲得NASA穩(wěn)定的訂單，自然不愿意冒險。其結(jié)果是很多政府項目往往預算超標，工期超時，就連最基本的向國際航天站供貨的任務都一再被推遲。汽車行業(yè)同樣如此，百年車企形成了一套自己的造車規(guī)則和進度表，五到七年的換代周期，每年修修補補的小更新，很多做法都心照不宣，大變革很難實現(xiàn)。馬斯克徹底顛覆這些行業(yè)的做法就是做減法，挑戰(zhàn)這些心照不宣的要求，不斷冒險。

這些冒險一方面是打破游戲規(guī)則，挑戰(zhàn)各種官僚制定的要求，另一方面則是快速決策、快速失敗

。這是馬斯克冒險的另一大特點。馬斯克的決策哲學強調(diào)速度，他認為與其花時間完善假設，不如飛快做一個能迅速撤銷的決策。換句話說，他一而再，再而三把硅谷互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)哲學運用到硬件制造當中。他很想把事情做成，會當機立斷做決定。 冒險意味著馬斯克愿意承擔責任，他不會把失敗的責任推諉給其他人，這在SpaceX的火箭發(fā)射過程中經(jīng)常出現(xiàn)?；鸺l(fā)射經(jīng)常因為新問題出現(xiàn)而被叫停，負責的工程師會告訴馬斯克出現(xiàn)了哪些新風險，他往往自己計算了一番，然后拍板決定是否繼續(xù)發(fā)射，這樣他自己也就肩負起最重要的職責。

從第一性原理到設計思維

馬斯克不僅愛冒險，也愛設計，把設計思維貫穿進生產(chǎn)制造流程中去。他特別推崇第一性原理。簡言之，

第一性原理強調(diào)除了物理定律必須遵守之外，其他的規(guī)定和假設都可以被質(zhì)疑、被刪減。

從第一性原理馬斯克推導出生產(chǎn)制造的第一個原則，他稱之為“傻瓜比率”（idiot ratio），在生產(chǎn)制造中應用就是去衡量一個產(chǎn)品其總成本與原材料成本之比，比率越大，降本增效的空間就更高。 “傻瓜比率”體現(xiàn)了馬斯克特有的分析思路。如果傻瓜比率特別高，那意味著材料建成零部件的流程和工藝特別復雜（當然也可能因為多重經(jīng)銷商經(jīng)手導致價格虛高，這時候減少交易環(huán)節(jié)就可以降本增效），而復雜的工藝也意味著量產(chǎn)比較難，或者良品率低，兩者都會提高單位成本。由此推導，傻瓜比率是一個比較好的經(jīng)驗法則。傻瓜比率越高，意味著越有機會通過重新設計，減少復雜度，引入更簡練的工藝來達到降本增效的效果。 從第一性原理出發(fā)推導的第二個重要原則是

設計思維在制造領(lǐng)域的全面應用。

無論是在SpaceX還是在特斯拉，馬斯克都強調(diào)設計師和工程師需要深入到生產(chǎn)第一線，把工位就放在制造車間的旁邊。 這首先是軟件與硬件深度結(jié)合捆綁的思考。與上一代在車庫里創(chuàng)業(yè)的人不同，馬斯克他這一代不再是習慣在物理世界中動手的一幫人，不再會拆卸電腦，自己修汽車，他們更擅長編程。但馬斯克又有所不同，他仍然延續(xù)了上一代人那種“自己動手”的能力——在上大學的時候，他擁有一臺開了20年的老舊寶馬3，經(jīng)常需要自己修車——但他又會編程。這一特點讓他比常人更清楚設計和制造之間的關(guān)聯(lián)。 其次，從第一性原理出發(fā)，馬斯克特別在意

首先找到問題的癥結(jié)

。如果問題是設計失誤，那么在工廠里再怎么優(yōu)化都是白做工。找到問題的癥結(jié)，而不是一開始就修修補補，或者優(yōu)化，這就需要設計師、工程師深入制造一線。在一些情況下，馬斯克甚至讓設計師成為整個項目的負責人，這就加速了從設計到制造的循環(huán)和迭代。馬斯克一再強調(diào)做減法的“五步算法”延續(xù)的是同一思路，必須抽絲剝繭，做好刪減之后，才能開始優(yōu)化，才不會因為設計的失誤導致生產(chǎn)制造的瓶頸。 第一性原理還體現(xiàn)在創(chuàng)新和突破上，而設計思維特別強調(diào)跨界。馬斯克看到玩具車的車身一體鑄造，就推動團隊看看如何學習，結(jié)果就定制了大型車身一體式壓鑄機，開汽車行業(yè)之先河，6000噸的壓鑄機用于ModelY，9000噸的則用于電動卡車Cybertruck。再比如Cybertruck的外表材料，就選用了與星艦火箭外層同款的特種鋼材料。特種鋼不僅便宜實用，而且其堅固特性又推動設計團隊重新設計皮卡車身，讓堅固的鋼材成為皮卡的外骨骼，在承載性和操控性之間找到了更優(yōu)的平衡。 由此也衍生出馬斯克非常規(guī)的管理思維。 他認為同事之間的友愛是有害的。因為相互之間關(guān)系太好，就無法對彼此工作提出挑戰(zhàn)。而馬斯克認為

工作場景中必須有質(zhì)疑精神。

的確在很多場景中，質(zhì)疑精神，敢于相互批評的確很重要。

他認為犯錯沒問題，有問題的是特別自信地犯錯。

最近出版的《Right Kind of Wrong》（正確地犯錯）也提到類似的問題。錯誤可以分為兩種，一種是應該避免的錯誤，另一種則是犯錯了之后反而有機會讓我們發(fā)現(xiàn)新的問題或者開啟新的思路。馬斯克所謂犯錯沒問題，講的就是后一種錯，即在嘗試和冒險過程中面臨的失敗或者失誤。自信地犯錯則帶來兩方面的問題。一是對錯誤沒有審視的能力，二是一條路走到黑不認錯的蠻橫。要知道，馬斯克有時候雖然做事專斷，但的確可以說能做到有錯必改，且愿意承擔錯誤的責任。

他特別強調(diào)團隊需要有吃苦的精神，或者說死磕的精神。

他特別不喜歡團隊找出各種理由來不去解決問題。吃苦的精神也是馬斯克選人的首要標準。他有一句名言：（工作的）態(tài)度是很難改變的。改變態(tài)度需要大腦移植。一個好的（工作）態(tài)度就是愿意非?？駸岬乜喔伞? 他自己的工作方式則是多線程，可以同時處理不同企業(yè)不同領(lǐng)域的工作，這也是他能同時擔任六家企業(yè)CEO的原因。而他組合團隊則特別喜歡“合成營”的做法。合成營是軍事術(shù)語，是傘兵團的主要建制。傘兵團是特種兵，深入敵后，簡練精悍，卻又是多元團隊。此外，傘兵團最大的不同是，領(lǐng)導者就在現(xiàn)場也必須在現(xiàn)場，可以根據(jù)占地狀況，當場作出指揮。他自己跨界管理就是合成營，而他也特別喜歡成為深入敵后的合成營領(lǐng)導。 無論是在SpaceX還是在特斯拉，馬斯克都善于組建合成營。合成營讓他可以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的做法，合成營里有和他一起創(chuàng)業(yè)的硅谷精英，有從傳統(tǒng)行業(yè)跳槽過來的專家，也有后期從大企業(yè)挖角過來的高管。合成營還可以有效推動馬斯克所提倡的“軟件+硬件”的設計思維。 當然，合成營也有助于馬斯克推動特有的解決問題機制，即打破旗下公司的邊界，橫向調(diào)動資源，推動不同公司之間共享知識，尤其是工程和設計方面的知識。將星艦使用的特種鋼運用在卡車上就是經(jīng)典案例。 從他進入推特之后的一系列做法就不難看出他的傾向：

他更傾向于篩選出一小群真正牛的人來攻堅克難，最不待見臃腫的團隊里有人濫竽充數(shù)。

所以他收購推特的第一件事就是派出自己的心腹組成“合成營”空降其中，為推特的碼農(nóng)能力打分，開除大部分他認為不合格的人。

信息繭房

馬斯克的確能篩選出一批杰出的人，在不同時期加入到馬斯克的團隊。但他能留住人才嗎？這是馬斯克在許多行業(yè)完成了“從零到一”之后面臨的最大挑戰(zhàn)。 大多數(shù)特斯拉員工對加入特斯拉的那一段經(jīng)歷都交口稱贊，認為那是自己職業(yè)生涯的高光時刻，也能夠跟隨著企業(yè)快速迭代成長。的確，在不到二十年時間特斯拉就完成了1.0到3.0的跨越。但恰恰因為馬斯克經(jīng)常情緒用事、武斷決策，制定不可能完成的任務，經(jīng)常制造壓力鍋式的工作環(huán)境，讓他們許多人選擇在股價上漲之后行權(quán)走人。 馬斯克自己很喜歡新鮮血液，最擔心那些打電話過來辭職的人，尤其是那些跟隨著公司成長已經(jīng)賺到財務自由的人。但他缺乏換位思考的能力。激發(fā)他不斷前進的可能是不斷地創(chuàng)造苦難、創(chuàng)造壓力、創(chuàng)造困難。大多數(shù)人做不到一直吃苦。在苦拼了一段時間之后，大多數(shù)人會選擇自己的道路，或者享受人生。 艾薩克森在《埃隆·馬斯克傳》中如此評價馬斯克的這種沖動冒險之舉：他不斷創(chuàng)造戲碼，因為他需要大量的刺激才能讓自己精神煥發(fā)。馬斯克自己也向艾薩克森坦承：你不能總是處在瀕死邊緣的求生狀態(tài)，總是腎上腺素極高還能讓自己不受到傷害。在另一次對話中，他更是承認自己最后悔的就是為什么總是在大腿上插叉子，搬起石頭砸自己的腳。 但他這種上癮狀態(tài)又導致他會不斷去追求刺激，追求下一個風險，而且是裹挾著整個公司，整個團隊跟他一起去冒險。他甚至把這種不斷冒險的壓力鍋狀態(tài)總結(jié)為自己的管理經(jīng)驗之一：希望團隊每時每刻都能保持強烈的緊迫感，他擔心一旦缺乏這種緊迫感，大家動作就會走形，速度就會放慢，錯誤也就會增多。為了維持這種緊迫感，他會不斷去搞事情，情緒一來，看上了某個問題，他就會無比糾結(jié)，事無巨細親自過問。他認為只有增加一些壓力，才能暴露出系統(tǒng)中的問題。 如果說早先三個鍋蓋八個鍋的時候，需要馬斯克這樣個人英雄主義地不斷救急，因為那是草創(chuàng)階段，環(huán)境所迫，資源有限，而且他所進入的領(lǐng)域都需要打破常規(guī)，等到企業(yè)在快速發(fā)展的階段，比如特斯拉model3產(chǎn)量爬坡階段，馬斯克的“瞎指揮”就已經(jīng)出了問題。好在那時候的馬斯克還比較能夠從錯誤中學習，也愿意承擔自己的責任，最終當特斯拉走出“出生地”之后，以工廠作為方法的確幫助它更快躋身全球一流車企的行業(yè)。 可是馬斯克收購推特則凸顯了他隨心所欲，成了毫無節(jié)制的“頑童”，這種被沖動驅(qū)使，不斷搞事，很可能反過來害了公司。 馬斯克經(jīng)常對下屬說：如果你有負面想法，或者你認為某些事情無法在（馬斯克武斷制定的）最后期限前完成，你不會被邀請加入下一次會議。這種以個人態(tài)度來評價人，以輕易炒魷魚來威脅人的文化顯然很不健康。 害怕或者盲目自信并不能自動幫助人把事情做好。相反，這只會催生出三種人：盲目的追隨者——也就是馬斯克最喜歡的紅牛派（把功能飲料紅牛當作汽水喝，不斷加班的人）；哈巴狗——那些不敢質(zhì)疑老板決策或者害怕帶來壞消息的人；還有就是兩面人，說一套做一套，對老板不切實際的想法不會馬上說不——因為這么做就可能導致自己被炒魷魚——而是說自己會嘗試，未來也是邊做邊看，如果無法達成，換個時機告訴老板為什么完不成。

這三類人太多，意味著積極做事直言不諱的人反而很容易流失。

馬斯克的確有超乎常人的智力，也的確一直能變換出驚人的戲法。不過芒格就曾經(jīng)點名馬斯克，說“有一種人，智商達到190，但是他們以為自己的智商有250。這種人，我最怕了，馬斯克有點類似這種人”。雖然芒格仍然承認馬斯克“確實是個天才”，但他和巴菲特一直沒有投資特斯拉。 在馬斯克企業(yè)帝國的發(fā)展史上，有太多因為馬斯克一意孤行，打破傳統(tǒng)，給出不可能的時間表，結(jié)果帶來突破的案例。但如果沒有人能改變馬斯克，他自己也不尋求改變的話，他的行事法則在未來到底是公司的資產(chǎn)，還是累贅？ 許多牛人選擇離開馬斯克的企業(yè)帝國，因為每個人都有自己的保值有效期，在企業(yè)成長的過程中，團隊需要不斷迭代來適應全新的挑戰(zhàn)。 馬斯克有自己的保質(zhì)期嗎？已經(jīng)更名為“X”的推特的走勢或許能很快給我們答案。