1，OKR成功落地與企業(yè)的行為習(xí)慣

我們遇到太多成功應(yīng)用OKR的企業(yè)，同時也看到很多組織使用OKR很久，依舊無法達(dá)成預(yù)期效果。我們通過大量的案例分析，進(jìn)行比對研判，驚奇的發(fā)現(xiàn)成功應(yīng)用者具有很多雷同的特質(zhì)，但OKR應(yīng)用的失敗者卻差異較大。在失敗者的這些差異中，我們提煉總結(jié)歸類，大致包括：曾經(jīng)成功過的組織或者有過輝煌歷史的，企業(yè)中有很多所謂的成功經(jīng)驗(yàn)，甚至很多企業(yè)的“精細(xì)化管理”，形成一套細(xì)節(jié)管控范式?？傊?，組織已經(jīng)形成一整套嚴(yán)苛的范式，這種范式被組織的個體長期執(zhí)行，而形成一種慣例，這種慣例在企業(yè)內(nèi)部不斷的復(fù)制和強(qiáng)化，而形成一種行為習(xí)慣，這種行為習(xí)慣最終演化成文化，并加以循環(huán)，潛移默化的影響著所有組織成員。

我們作為OKR的咨詢顧問公司，不斷的思考和研究在不同的環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營的功能和行為，大部分企業(yè)的行為可以理解為企業(yè)過去的習(xí)慣和戰(zhàn)略方向的外在反映，而不是針對決策的詳細(xì)調(diào)查的結(jié)果。組織中的員工長期堅持的組織習(xí)慣，才是真正指引著企業(yè)的行為。

2，組織記憶與路徑依賴

缺乏組織習(xí)慣的企業(yè)無法順利完成任何工作，慣例提供了公司在運(yùn)營過程中應(yīng)該遵守的成百上千條不成文的規(guī)定，從而形成了一種組織記憶。長期的組織習(xí)慣最終成為解決問題的路徑依賴。例如：傳統(tǒng)組織每次提到績效考核，很多員工會想到博弈和反抗，在工作遇到困難，很多員工也會想到找借口和甩鍋。行為習(xí)慣回路的模型是：暗示—經(jīng)常性行為—獎賞。比如：當(dāng)公司開展績效考核的時候，便是一種暗示，員工采取討價還價的經(jīng)常性行為，最終以獲得可以輕松完成的績效目標(biāo)做為獎賞。又如，當(dāng)在工作中遇到困難，就是一種暗示，員工會采用推諉和逃避的經(jīng)常性行為，最終以不承擔(dān)此項(xiàng)工作或者不完全承擔(dān)工作責(zé)任做為獎賞。

在OKR應(yīng)用中也會體現(xiàn)出來，組織記憶貫穿組織個體的所有行為中，例如，很多管理者拿部門OKR中的O，做為自己的O，很多部門的員工拿管理者OKR中的KR，最為自己的O。又如：很多員工寫不出來自己的挑戰(zhàn)型目標(biāo)O，更多的員工寫出極度相似的KR，或者根本就寫不出KR。這都是組織記憶和行為習(xí)慣，因?yàn)殚L期應(yīng)用而形成的無需思考的自動化方式。

3，OKR如何打破組織行為習(xí)慣

我們說OKR是改變組織的行為模式，從而提升組織的效能。在行為習(xí)慣回路中：暗示—經(jīng)常性行為—獎賞。OKR提倡的是改變經(jīng)常性的行為，因?yàn)橥ㄟ^大量的經(jīng)常性行為的改變，最終可以改變習(xí)慣。例如，當(dāng)工作中遇到挑戰(zhàn)和困難這個暗示的時候，我們采取深度思考，深度挖掘，資源調(diào)配，有效協(xié)同等行為方式，最終達(dá)成目標(biāo)或者超越目標(biāo)，做為獎賞。形成一套新的行為習(xí)慣閉環(huán)，改變我們的傳統(tǒng)組織記憶和路徑依賴。又如在OKR的創(chuàng)建環(huán)節(jié)，我們的暗示是為客戶和組織創(chuàng)造價值，而不是績效考核，我們的經(jīng)常性行為就不是傳統(tǒng)的任務(wù)分解，而是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部共創(chuàng)挑戰(zhàn)型目標(biāo)，最終通過共同努力完成或接近達(dá)成目標(biāo)，做為獎賞。

4，寫在最后的話

OKR解決了企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，解決了動態(tài)的組織與崗位的問題，也解決了企業(yè)的增長和創(chuàng)新的問題，同時解決了強(qiáng)個體時代員工的價值創(chuàng)造和定位問題，OKR都是透過行為習(xí)慣的改變完成組織的變革和迭代的。