1 項(xiàng)目實(shí)施

MCCX型機(jī)電總成產(chǎn)品是礦井綜采工作面的重要配套設(shè)備，也是A公司準(zhǔn)備推入市場(chǎng)的的重點(diǎn)產(chǎn)品，但在2013年試生產(chǎn)期間，該產(chǎn)品一些生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)返修率較高，特別是PC3偏心套裝配返修率達(dá)到3.4%左右，帶來了較大的成本負(fù)擔(dān)，公司決定針對(duì)此問題開展6西格瑪項(xiàng)目，以降低返修率提高產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益。

1.1 定義階段（Define）

首先分析2013年的返修產(chǎn)品的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，通過博拉圖等輔助工具確定影響流程質(zhì)量水平的主要因素Xs，最終確定Xs為“PC3偏心套轉(zhuǎn)動(dòng)不靈活”。然后根據(jù)產(chǎn)品樹圖和PC3偏心套裝配生產(chǎn)流程圖，如圖1所示。尋找造成偏心套裝配轉(zhuǎn)動(dòng)不靈活的關(guān)鍵流程。通過數(shù)據(jù)和流程圖的綜合分析，發(fā)現(xiàn)影響流程的主要因素，偏心軸和軸承的裝配是導(dǎo)致問題的階段流程。

根據(jù)已有數(shù)據(jù)分析，結(jié)合預(yù)計(jì)流程改善收益，召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行困難和風(fēng)險(xiǎn)論證，確立改進(jìn)目標(biāo)制訂計(jì)劃，向公司報(bào)批立項(xiàng)。

1.2 測(cè)量階段（Measure）

將2013年12月份生產(chǎn)的1270套產(chǎn)品檢驗(yàn)結(jié)果輸入Minitab，得出產(chǎn)品轉(zhuǎn)動(dòng)不靈活的時(shí)間序列圖，并借助Minitab軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行卡方檢驗(yàn)。通過上述測(cè)量發(fā)現(xiàn)偏心套裝配轉(zhuǎn)動(dòng)不靈活缺陷的發(fā)生存在階段性，并且隨時(shí)間變化明顯。

1.3 分析階段（Analyze）

項(xiàng)目組邀請(qǐng)?jiān)O(shè)備、工藝方面的專家舉行專題會(huì)議，根據(jù)測(cè)量結(jié)果討論并羅列了可能造成偏心套裝配轉(zhuǎn)動(dòng)不靈活的因素，再將這些因素排序并初步列出主要因素，根據(jù)討論結(jié)果繪制魚骨圖幫助分析。

將2013年的質(zhì)量數(shù)據(jù)表導(dǎo)入MiniTab進(jìn)行BLR（二元邏輯回歸）分析。從分析結(jié)果看安裝尺寸1的P值小于0.05，說明安裝尺寸1對(duì)偏心套轉(zhuǎn)動(dòng)靈活性的影響顯著。進(jìn)一步在MiniTab軟件中繪制安裝尺寸1的回歸圖，發(fā)現(xiàn)當(dāng)軸承的安裝尺寸1小于16.85時(shí)，不靈活情況可小于0.7%。通過上述工作可得出結(jié)論，軸承的安裝尺寸1是影響偏心套裝配轉(zhuǎn)動(dòng)不靈活的最主要因素，且當(dāng)軸承的安裝尺寸1的實(shí)際尺寸小于16.85時(shí)不靈活率可小于0.7%，但技術(shù)規(guī)范的要求是軸承安裝尺寸1小于17.2。

1.4 改善階段（Improve）

造成偏心套裝配轉(zhuǎn)動(dòng)不靈活的主要因素是軸承安裝尺寸1，而軸承安裝尺寸1是由組合壓件時(shí)涂膠的厚度和加壓時(shí)間決定的，因此在改善階段對(duì)涂膠的厚度和加壓時(shí)間進(jìn)行優(yōu)化工藝的DOE實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。

根據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果對(duì)組件壓合工序的工藝進(jìn)行修訂：采用薄膠條，加壓時(shí)間為0.5，壓合后安裝尺寸不大于16.85。使用改善后的新工藝，統(tǒng)計(jì)2014年至今的不靈活返修零件的時(shí)間序列圖，如圖2所示，DM階段是改善前AIC是改善后的，可以明顯看出產(chǎn)品質(zhì)量在穩(wěn)步提升，不合格率持續(xù)減低，說明我們對(duì)關(guān)鍵因素的尋找是正確的，對(duì)關(guān)鍵因素的改進(jìn)是成功的。

1.5 控制階段（Control）

本項(xiàng)目的主要影響因素和流程結(jié)果屬于正常生產(chǎn)監(jiān)控的范圍，所以控制階段工作主要有以下方面：

①用FEMA技術(shù)進(jìn)行流程失控的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，修改技術(shù)文件將本項(xiàng)目改進(jìn)內(nèi)容以臨時(shí)文件形式固定，一年的考核期后改為正式文件，明確責(zé)任人。

②制定后續(xù)控制計(jì)劃，持續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤。

③最后將項(xiàng)目的過程材料整理后交推進(jìn)辦備案，更新6西格瑪數(shù)據(jù)庫(kù)。

2 項(xiàng)目收益計(jì)算

根據(jù)返工返修損失計(jì)算公式：返工返修損失=產(chǎn)量×返修率（返修工時(shí)×工時(shí)價(jià)格+單件返修材料費(fèi)），按年產(chǎn)量3 000臺(tái)返修工時(shí)4 h，工時(shí)價(jià)格200元，單件返修費(fèi)400元計(jì)算，計(jì)算出改進(jìn)前后每年的返修損失。本項(xiàng)目實(shí)際年收益36萬元，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

3 結(jié) 語(yǔ)

作為A公司在推行6西格瑪管理初期的一個(gè)項(xiàng)目，不僅鍛煉了項(xiàng)目組的成員使其形成了運(yùn)用DMAIC模式解決問題的思維和工作模式，也為后續(xù)工作的推進(jìn)樹立了成功案例，同時(shí)也驗(yàn)證了在A公司推進(jìn)6西格瑪?shù)目茖W(xué)性、可行性和必要性。