通過閱讀有關(guān)危機和災(zāi)難管理的商業(yè)文章可以發(fā)現(xiàn)，人們非常關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力、溝通和計劃等主題。在企業(yè)中，負責(zé)安全、備災(zāi)事務(wù)的人員往往更關(guān)注降低實體風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險的技術(shù)和設(shè)備。但在危機領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)術(shù)計劃之間，常常還存在一個根本性的結(jié)構(gòu)性問題，那就是管理層與基層人員之間的隔閡，而這種隔閡非常危險。

企業(yè)在開展備災(zāi)工作時，往往會忘記退一步自問簡單的問題，那就是“我們的設(shè)計是否還存在問題？”多年以來，我一直在為企業(yè)提供災(zāi)難管理和備災(zāi)方面的培訓(xùn)和建議，這些經(jīng)歷使我逐漸意識到，完善的組織架構(gòu)常會帶來優(yōu)秀的備災(zāi)表現(xiàn)，而備災(zāi)不利則常與組織架構(gòu)缺陷相關(guān)。

顯然，在新冠疫情暴發(fā)三年之后的今天，我們每個人在某種意義上都已成為危機管理專家。需要知道，我們在生活、業(yè)務(wù)經(jīng)營、財富和名聲方面面臨的威脅不會隨著口罩的摘下而消失。企業(yè)的管理層必須對自己企業(yè)的“備災(zāi)架構(gòu)”進行檢視，也就是說，在開始進行相關(guān)工作時，先不要過多著眼于培訓(xùn)、規(guī)定、領(lǐng)導(dǎo)力和溝通等事務(wù)，而應(yīng)多花些時間看看公司內(nèi)部的報告與治理結(jié)構(gòu)。在當(dāng)前這樣一個災(zāi)難頻發(fā)的時代，管理、領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)的設(shè)計是否安全是擺在所有公司面前的根本問題。

在撰寫《魔鬼不眠：災(zāi)難頻發(fā)時代的生活之道》（The Devil Never Sleeps: Learning to Live in an Age of Disasters）一書時，我對各種災(zāi)難及其后果進行了研究，發(fā)現(xiàn)了一些應(yīng)當(dāng)在下次危機爆發(fā)前（而非爆發(fā)時）解決的設(shè)計缺陷。要想設(shè)計出能夠更好應(yīng)對危機的企業(yè)管理架構(gòu)，管理層應(yīng)該關(guān)注以下三個方面的問題。

位置

我在哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院（Harvard’s Kennedy School）教授危機管理課程時，第一堂課講的就是設(shè)計，因為對于組織而言，其“骨骼”（即底層架構(gòu)）的作用不容忽視。每年我都會問學(xué)生這么一個問題，“美國林業(yè)局是哪個部門的下屬機構(gòu)？”得到的答案無奇不有，也有很多人毫無頭緒。有些膽大的學(xué)生會不假思索地喊出“內(nèi)政部”，得知答案不對后，又有人猜是不是美國環(huán)保局。但實際上，答案是農(nóng)業(yè)部。想想看，這意味著什么？通過這種架構(gòu)安排，我們可以看出，政府曾經(jīng)（以及現(xiàn)在）將森林視作一種農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，與奶牛、玉米或大豆并無太大差別。無論結(jié)果好壞，根據(jù)設(shè)計，就是農(nóng)業(yè)部這樣一個既不負責(zé)環(huán)保又不負責(zé)保護歷史土地的部門在主管樹木、森林事務(wù)，這種安排本身很能說明問題，我們可以從中看出林業(yè)局的首要使命之所在。

企業(yè)很少常設(shè)專門負責(zé)安全工作的高管職位，上市公司董事會中有安全部門或網(wǎng)絡(luò)安全部門人員的也寥寥無幾，這并非僅是象征問題，更是在向相關(guān)專業(yè)人士傳遞一種信息，即他們的技能或?qū)I(yè)知識對于企業(yè)管理層而言可有可無。由于可供管理層分配的資源有限，這種安排難免會對預(yù)算制定、人員配置的優(yōu)先順序產(chǎn)生影響。董事會中沒有席位，說明管理層對此問題并不重視。如果某項事務(wù)被管理層認(rèn)為無關(guān)緊要，那么員工自然也不會非常在意。要想提升安全性，必須在治理架構(gòu)的設(shè)計上做文章，要通過設(shè)計表明，對企業(yè)未來的發(fā)展而言，安全與凈利潤具有同等重要的意義。

為了彌補這些設(shè)計上的缺陷，或者為了看起來對外界負責(zé)，許多企業(yè)（尤其是新技術(shù)公司）常常會組建所謂的“信任”或“信任顧問”委員會（不知道是不是因為“信任”一詞顯得沒有“安全”那么嚇人），其中往往充斥著形形色色的專家和昔日的政府官員（我就曾在一些委員會中任職）。但從“顧左右而言他”的名稱和游離于組織本體之外的架構(gòu)安排可以看出，這類機構(gòu)只負責(zé)提供咨詢和建議，而無權(quán)發(fā)號施令。作為一種邊緣化的存在，它們實際上往往只是面子工程。安全架構(gòu)是很嚴(yán)肅的事情，不能像孩子玩過家家一樣游戲視之。如果董事會或內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)不著力推動備災(zāi)計劃和能力建設(shè)，那么相關(guān)工作必將流于表面。

溝通渠道

無論安全人員在組織內(nèi)的位置如何，我都經(jīng)常詢問各大企業(yè)的CEO，他們多久與自己團隊中的各成員會見一次。他們的答復(fù)也能說明一些問題。許多CEO說，COO是每天都會見好幾次，CFO是每周至少會見幾次，法務(wù)總顧問則要看情況，需要的時候就見一下。至于首席安全官或者相似職務(wù)的高管，我得到的答復(fù)則往往是：“他以前在FBI工作，在這方面他是專家?！边@種回答顯然并不正確。如果CEO不能完全把財務(wù)或法律事務(wù)交給他人處理，那么備災(zāi)工作也應(yīng)得到同等重視。一個合格的CEO應(yīng)該懂得，他們的注意力和要求聚焦在哪些方面，就說明哪些業(yè)務(wù)為公司所看重。

在安全領(lǐng)域，安全部門在業(yè)務(wù)規(guī)劃和公司優(yōu)先事項選定方面的影響力被稱為“話語權(quán)”。在面對“關(guān)鍵時刻安全團隊能否頂?shù)蒙先?？”這一問題時，許多機構(gòu)的管理者會說可以，他們知道在出問題時應(yīng)該找誰。從這種答復(fù)可以看出，管理層并未將安全工作視為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，而是一項“雖然麻煩但有必要”的額外工作，用得著就用，用不著就丟在一邊，而不是企業(yè)的有機組成部門。由于報告結(jié)構(gòu)復(fù)雜，加之安全相關(guān)人員分屬不同部門、需要向業(yè)務(wù)部門（如法務(wù)部、風(fēng)控部、戰(zhàn)略部）匯報工作，使他們的影響和能力大為受限。

限制安全人員與管理層的溝通渠道、把安全人員當(dāng)“備胎”的做法可謂短視，只會弄巧成拙。奧克蘭市在霍華德終點站（Howard Terminal）給自己的奧克蘭運動家（Oakland Athletics）棒球隊新建體育場時碰到的麻煩就是很好的例子（因為遷延日久，該項目甚至獲得了“千步長征”的綽號）。2018年，奧克蘭運動家投資集團（Oakland Athletics Investment Group）選擇霍華德終點站作為球隊新址，此后，該項目多次出現(xiàn)延誤，遇到了許多障礙，其中就包括許多在確定選址前就應(yīng)該注意到的安全漏洞。

從娛樂和投資的角度來說，該選址可謂完美，但是，由于它的一側(cè)被水包圍，只有幾條安全出口（其中一部分還常年被鐵路線、貨物阻擋），我參與的咨詢審查組發(fā)現(xiàn)，一旦發(fā)生災(zāi)害（地震、火災(zāi)、槍擊事件），民眾將無法安全撤離。該項目還對奧克蘭主要港口的安全構(gòu)成了嚴(yán)重威脅，以致聯(lián)合太平洋鐵路公司它們的安全團隊當(dāng)時在干什么根本不值一提，而公司在前端與鐵路、貨運等公司以及了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)險、問題的居民的溝通也嚴(yán)重不足。

這個世界上并不存在某種“放之四海而皆準(zhǔn)”的架構(gòu)。理想情況下，安全或安保事務(wù)高級主管會直接向CEO或管理團隊的高級成員匯報工作，由該安全官在高層支持下全面負責(zé)風(fēng)險政策方面的各項工作，并對相關(guān)預(yù)算的制定、人員的配備進行指導(dǎo)。安全工作需要高度重視，不能藏在組織架構(gòu)深處或者交給所謂的外部“專家”負責(zé)。如果公司的規(guī)模或架構(gòu)不允許，那么CEO和管理團隊至少應(yīng)該事先確保安全事務(wù)在其制定的預(yù)算和優(yōu)先業(yè)務(wù)事項中占有一席之地。

在安全人員要求參加桌面演習(xí)或培訓(xùn)時，管理者也應(yīng)當(dāng)對其表示支持，這一點同樣至關(guān)重要。由于風(fēng)險時長變化，月度簡報很有必要。通過熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)，管理者將會在處理這樣一項關(guān)系公司成敗的重要工作時感到得心應(yīng)手，即便他們并未親自購買網(wǎng)絡(luò)防御系統(tǒng)或者親手在建筑物周圍建造大門。

我曾在一位政治家手下工作，負責(zé)國土安全事務(wù)，但根據(jù)規(guī)定，我并不直接向他匯報。我只是簡單告訴他：“靠我你贏不了選舉，但如果我這部分工作做不好，你很可能會輸?shù)暨x舉。在我需要見你的時候，請務(wù)必與我會面?！彼硎就猓κ窒碌膱F隊提出了相同的要求。除非所有人都關(guān)心安全事務(wù)，否則就等于大家都不關(guān)心，從這一現(xiàn)實可以看出管理者對相關(guān)事務(wù)的重視程度。

團結(jié)各方力量

這些設(shè)計上的調(diào)整并非舍本逐末，而是為了確保在危害發(fā)生時，可以將影響最小化，減少相關(guān)損害。而要想達到這一目的，公司上下必須對下一場災(zāi)害做好預(yù)期，并設(shè)計出一種能夠整合各方力量的架構(gòu)。

“9·11”恐怖襲擊發(fā)生后，不出意外，許多公司都提拔或聘用了首席安全官。此后十年，由于網(wǎng)絡(luò)攻擊頻發(fā)、各種漏洞層出不窮，又誕生了一種全新的管理崗位——首席信息安全官（CISO）?，F(xiàn)在，受新冠疫情影響，許多大公司又在招聘首席醫(yī)療官（CMO）或首席健康官（CHO）。掛上“首席”稱號的高管屬實不少。

這種熱情值得贊揚，但如果沒有有效整合，再多努力也沒有太大意義。解決方案之一是任命一位安全或備災(zāi)主管來負責(zé)統(tǒng)籌所有相關(guān)工作。雖然前面提到的各位“首席”高管負責(zé)應(yīng)對的威脅各不相同，但對于企業(yè)管理者而言，無論出現(xiàn)在其面前的是槍手襲擊、地震、網(wǎng)絡(luò)攻擊還是病毒，其需要做出的反應(yīng)基本上都是：執(zhí)行計劃、盡量減少影響、領(lǐng)導(dǎo)公司（走出困境）。由于工作方向、重點業(yè)務(wù)和可用員工分屬不同部門，各位“首席”高管通常歸屬不同的報告和管理板塊領(lǐng)導(dǎo)。但問題是，無論是哪里出現(xiàn)問題導(dǎo)致沉船，最后的結(jié)果都一樣，那就是整艘船都會沉入水底。

以2021年5月美國科洛尼爾管道運輸公司（Colonial Pipeline，美國最大的輸油管道，輸油量占美國東海岸供應(yīng)量的近45%）遭受的勒索軟件攻擊為例，受該起攻擊影響，管道運營商被迫關(guān)閉輸油管道超過一周時間。分析師們不禁會問，該公司的安防怎么會如此薄弱？其實他們更應(yīng)該問的是：明知網(wǎng)絡(luò)攻擊在所難免，并且會對其輸油能力產(chǎn)生影響，供應(yīng)鏈中斷又會引發(fā)短期的能源危機，它們怎么會毫無準(zhǔn)備？

遭受軟件攻擊之后，由于無法繼續(xù)有效監(jiān)控氣流情況，它們別無選擇，只得關(guān)閉整個系統(tǒng)。一般而言，企業(yè)會將系統(tǒng)分為運營和信息技術(shù)兩個部分，由于二者相互依存，也就是說，其中一方遭受的風(fēng)險也會對另一方產(chǎn)生影響。如果管道公司有高管專門負責(zé)監(jiān)管所有的潛在影響，或許不至于如此狼狽。它們本可以在網(wǎng)絡(luò)上多準(zhǔn)備一些冗余，或者在關(guān)鍵數(shù)據(jù)需求（如與運營和輸配相關(guān)的數(shù)據(jù)需求）與一般業(yè)務(wù)需求（如工資單）做出區(qū)隔。其也本有機會準(zhǔn)備一套考慮更為精密的備災(zāi)方案，以大型管道的快速運行為焦點，依靠卡車及其他運輸方式實現(xiàn)本地交付。但這些工作該公司均未開展，使得原本可能只是網(wǎng)絡(luò)小插曲的事件對全美能源供應(yīng)都構(gòu)成了挑戰(zhàn)。

在各種災(zāi)害不斷出現(xiàn)的時代，與優(yōu)秀的公關(guān)方案或高效的員工培訓(xùn)一樣，架構(gòu)設(shè)計也是備災(zāi)工作的重要一環(huán)。在投資下一個酷炫的新款安全產(chǎn)品或任命名聲赫赫的新一屆顧問委員會之前，企業(yè)應(yīng)該首先檢視自己的架構(gòu)。只有“骨骼”強健，才能拿出良好的備災(zāi)表現(xiàn)。

朱麗葉·卡耶姆（Juliette Kayyem）|? 文??

朱麗葉·卡耶姆是哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院（Harvard’s Kennedy School of Government）國土安全項目主任，曾任美國國土安全部助理部長，同時也是CNN空中安全分析員，《大西洋月刊》（The Atlantic）長期撰稿人，并在許多公司、董事會擔(dān)任危機與備災(zāi)規(guī)劃顧問職務(wù)。她最近出版的新書為《魔鬼不眠：災(zāi)難頻發(fā)時代的生活之道》（The Devil Never Sleeps: Learning to Live in an Age of Disasters）。

劉雋 | 編輯