管理者就是“將有限的資源轉(zhuǎn)化成更好的結(jié)果的責(zé)任人?！边@樣，管理者就有四個(gè)角色，分別為“績(jī)效達(dá)成者、機(jī)制規(guī)范者、人才發(fā)展者、文化塑造者”。

任何角色，都有其必須承擔(dān)的責(zé)任。比如丈夫、爸爸、兒子、哥哥，可能是同一男人的不同角色，其中每個(gè)角色，都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。作為管理者，在其四級(jí)管理角色的背后，同樣也有其不容推卸必須要承擔(dān)的四重責(zé)任。

管理者四重角色

第一重責(zé)任：績(jī)效達(dá)成。

1. 團(tuán)隊(duì)績(jī)效沒(méi)有達(dá)成，是管理者的責(zé)任。

“大勢(shì)不好、競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品不給力、團(tuán)隊(duì)能力弱、其他部門不配合……”這樣托詞說(shuō)的可能就是事實(shí)。但這不應(yīng)成為績(jī)效沒(méi)有達(dá)成的核心原因。這些是當(dāng)下的客觀條件，屬于管理定義中“有限的資源”。管理者責(zé)任就是在這樣的“有限的資源”條件下，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成更好的結(jié)果。這才能體現(xiàn)管理者能力，沒(méi)有做好，就要主觀上誠(chéng)懇地承擔(dān)自己的責(zé)任。反過(guò)來(lái)講，如果這些“資源”都具備了，那還需要管理者嗎？

2. 成員績(jī)效沒(méi)有達(dá)成，是管理者的責(zé)任。

“下屬躺平、能力不行、執(zhí)行力不好”……這樣說(shuō)法就是甩鍋。下屬的問(wèn)題解決不好，同樣是管理者的能力和意識(shí)問(wèn)題。我是否真正盡到了“培訓(xùn)的責(zé)任、輔導(dǎo)的責(zé)任、溝通的責(zé)任、跟進(jìn)的責(zé)任、激勵(lì)的責(zé)任？”

是不是早就給下屬上標(biāo)簽，其實(shí)內(nèi)心對(duì)其已經(jīng)放棄，表面上不得不做些要求，或者氣不過(guò)做些溝通而已。日后也能為自己開(kāi)脫責(zé)任找個(gè)借口。

只有在內(nèi)心之中，將下屬績(jī)效不好的責(zé)任全部領(lǐng)過(guò)來(lái)，才真正有可能以最大的誠(chéng)意和耐心，窮盡各種方法和手段，支持和幫助下屬達(dá)成績(jī)效。如果前提是這樣，那么到頭來(lái)績(jī)效不好請(qǐng)他走人，也就問(wèn)心無(wú)愧。

第二重責(zé)任：規(guī)范機(jī)制。

工作的簡(jiǎn)單、迅捷、高效，與分工職責(zé)、機(jī)制、流程、會(huì)議、工具等有相當(dāng)大的關(guān)系。作為管理者，“帶兵打仗、贏得勝利”是首當(dāng)其沖的職責(zé)。而能進(jìn)一步展現(xiàn)管理者責(zé)任的就是將過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)沉淀為組織經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)方面，作為團(tuán)隊(duì)管理者有兩種失職的表現(xiàn)。

1. 過(guò)去的錯(cuò)誤重復(fù)犯。

不但本團(tuán)隊(duì)重復(fù)踩坑，其他團(tuán)隊(duì)也重蹈覆轍。這說(shuō)明，團(tuán)隊(duì)沒(méi)能有效地進(jìn)行分析、采取對(duì)策，沉淀經(jīng)驗(yàn)并警示相關(guān)團(tuán)隊(duì)，提供參考。

1. 成功經(jīng)驗(yàn)不能放大復(fù)制

團(tuán)隊(duì)雖然取得了成功，但不能從此前的成功中得到有效的“方法論”，迅速地進(jìn)行推廣和復(fù)制。自己和其他團(tuán)隊(duì) “重復(fù)造輪子”的現(xiàn)象持續(xù)地低效重復(fù)。

四重責(zé)任自我認(rèn)知和現(xiàn)狀評(píng)估

第三重責(zé)任：人才發(fā)展

發(fā)生以下情況時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理者都要檢討自己“人才發(fā)展”的責(zé)任：

1. 團(tuán)隊(duì)能力整體跟不上組織業(yè)務(wù)發(fā)展的要求——戰(zhàn)略性人才發(fā)展

2. 團(tuán)隊(duì)成員新老能力發(fā)生青黃不接時(shí)——梯隊(duì)培養(yǎng)

3. 部分成員離職，其他成員沒(méi)有能力接續(xù)相應(yīng)的工作——成員AB角發(fā)展

4. 團(tuán)隊(duì)管理者晉升或者升遷沒(méi)有人能夠繼任——繼任者培養(yǎng)

5. 團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于個(gè)人發(fā)展沒(méi)有訴求時(shí)——發(fā)展意愿激發(fā)不足

6. 成員績(jī)效不錯(cuò)，但個(gè)人能力提升有限——忽略個(gè)人發(fā)展

人才的培養(yǎng)不會(huì)一蹴而就，有些一線人員，可能經(jīng)過(guò)半年就可以成為熟手。而深入從事技術(shù)、營(yíng)銷、產(chǎn)品、生產(chǎn)及相應(yīng)的管理人才，其培養(yǎng)周期可能是兩年三年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。

組織的高層和中層管理者沒(méi)有真正意識(shí)到自己的責(zé)任的話，這個(gè)方面的工作就會(huì)被忽略。而如若以上問(wèn)題發(fā)生時(shí)才考慮人才培養(yǎng)，會(huì)出現(xiàn)一種典型的現(xiàn)象，高層認(rèn)為中層需要提升，中層認(rèn)為高層和基層需要提升，基層認(rèn)為中層需要提升。這時(shí)，整個(gè)組織的人才發(fā)展就會(huì)成為一個(gè)不能在短時(shí)得到有效解決的系統(tǒng)性問(wèn)題。

第四重責(zé)任：文化塑造

如果一個(gè)管理者帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)超過(guò)一年了，還向其他人抱怨自己的團(tuán)隊(duì)“做事不主動(dòng)、沒(méi)有團(tuán)隊(duì)感、沒(méi)有沖勁和要性、不肯創(chuàng)新和改變……”其實(shí)，他說(shuō)的就是自己。是自己沒(méi)有把團(tuán)隊(duì)達(dá)成自己所期望的那樣。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化和氛圍受其團(tuán)隊(duì)管理者的影響最大。這有關(guān)鍵的兩個(gè)要點(diǎn)。

第一、管理者是否能夠起到真正的示范作用

“自己主動(dòng)承擔(dān)嗎、在上司那里自己有大局觀和大團(tuán)隊(duì)感嗎、自己面對(duì)上司有沖勁和要性嗎、自己肯接受創(chuàng)新和改變嗎？”如果自己面對(duì)上司都做不到，怎么能夠要求下屬。

第二、帶動(dòng)并影響團(tuán)隊(duì)共同打造文化

自己是否具備相應(yīng)的能力，能夠運(yùn)用各種手段和方法，影響和帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)共同打造正向的良好的團(tuán)隊(duì)文化。

而最壞的情況就是，團(tuán)隊(duì)文化不好，自己沒(méi)有做到施加影響，卻不能從內(nèi)心認(rèn)知和承擔(dān)自己的責(zé)任，那么一切也就沒(méi)有可能了。

承擔(dān)就是領(lǐng)導(dǎo)力

承擔(dān)責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)力

作為管理者，只有真正地認(rèn)知并承擔(dān)起這些責(zé)任，管理者的能力才能真正得到有效的提升。因?yàn)橐坏┌沿?zé)任承擔(dān)過(guò)來(lái)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己可以提升的空間非常巨大，那么隨之而來(lái)的就是學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的發(fā)生。