精益生產(chǎn)管理

單件流強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)整體效益，生產(chǎn)線要追求的是整體效益上平衡，也就是說(shuō)，每個(gè)員工的效益是相等的，不允許出現(xiàn)員工之間效益不平衡；傳統(tǒng)生產(chǎn)模式并沒(méi)有這方面的要求，所以實(shí)際計(jì)算的是個(gè)人的效益，這樣公司與員工都沒(méi)有好處。

傳統(tǒng)批量生產(chǎn)常見(jiàn)現(xiàn)象：不良品多、搬運(yùn)多、動(dòng)作浪費(fèi)、在制品多、稼動(dòng)率低、機(jī)動(dòng)性小、交期長(zhǎng)、場(chǎng)地大、管理難。

結(jié)果：高成本、低品質(zhì)、低利潤(rùn)、反應(yīng)慢、競(jìng)爭(zhēng)力低、少創(chuàng)新。

1單件流生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)

一個(gè)流生產(chǎn)方式是按產(chǎn)品別布置的多制程生產(chǎn)方式,產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)單件流動(dòng),它是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的核心，是解決在制品的秘方,是消除浪費(fèi)的最好方法.。

1、單件流生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)：

（1）生產(chǎn)周期短

產(chǎn)品生產(chǎn)常由多工序組成，企業(yè)一般按分工原則將產(chǎn)品生產(chǎn)工序分給多個(gè)工位，分工降低了工作難度，提高了作業(yè)效率，但分工對(duì)生產(chǎn)組織增加了難度，只有各位工位有效配合，才能保障整體的產(chǎn)出和效率。

傳統(tǒng)批量流動(dòng)生產(chǎn)方式的弊病，突出表現(xiàn)形式為各工位工人各顧各大批量生產(chǎn)，忙于各自工序生產(chǎn)任務(wù)而不關(guān)心在制品流轉(zhuǎn)和整體產(chǎn)出，結(jié)果生產(chǎn)周期大大拉長(zhǎng)。

單件流生產(chǎn)同樣采取分工原則，但要求各工序不是批量生產(chǎn)后再流轉(zhuǎn)下工位，而是生產(chǎn)一件（是否一件最高效最經(jīng)濟(jì)需結(jié)合具體行業(yè)，以設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）就要流轉(zhuǎn)下工位，并要求各工位按統(tǒng)一節(jié)拍生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程順暢，在制品不積壓，按此種方式能快速得到成品，根據(jù)節(jié)拍和生產(chǎn)工時(shí)就可得知完成產(chǎn)量所需總周期，根據(jù)目標(biāo)差異就可靈活應(yīng)對(duì)，保障交貨及時(shí)。

（2）在制品少

傳統(tǒng)生產(chǎn)是大批量生產(chǎn)，即各工位各自的大批量生產(chǎn)，必然結(jié)果是各工位均有大量在制品。單件流生產(chǎn)是連續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)，突出特點(diǎn)是在制品得以極大的壓縮。

（3）場(chǎng)地占用少

單件流生產(chǎn)極大的削減了在制品，工廠空間得以解放。在一些企業(yè)，在制品占地面積僅次于設(shè)備占地面積，在制品區(qū)域很大卻還不夠用，通道上也放置在制品。此類(lèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)的要點(diǎn)之一是推行連續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)，突出收益是削減在制品、減少在制品場(chǎng)地占用。

（4）靈活性大

傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)投入了大量資金，各工位有大量的在制品，生產(chǎn)周期長(zhǎng)。一旦出現(xiàn)生產(chǎn)異常，就影響正常產(chǎn)出和交貨。一旦客戶(hù)需求量減少，就會(huì)造成大量積壓。而若客戶(hù)提出其他產(chǎn)品品種需求時(shí)，因車(chē)間內(nèi)已有大量在產(chǎn)品，企業(yè)要么選擇在制品下線暫停，以便新品種正常投產(chǎn)，要么選擇加班加點(diǎn)干完原有產(chǎn)品后再生產(chǎn)新品種。不論何種選擇，要么是前者造成在制品積壓，要么是后者造成產(chǎn)成品積壓，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都不愿看到。

單件流生產(chǎn)方式，企業(yè)在制品總量極少，原材料的投入短周期內(nèi)就轉(zhuǎn)化為成品，對(duì)于客戶(hù)需求變化的應(yīng)對(duì)能力均大大提高，對(duì)于不同產(chǎn)品品種轉(zhuǎn)換時(shí)間能大幅削減。以某服裝企業(yè)為例，推行精益生產(chǎn)前，品種轉(zhuǎn)換通常需24小時(shí)，按一天8小時(shí)生產(chǎn)時(shí)間計(jì)，需三個(gè)工作日才能實(shí)現(xiàn)換產(chǎn)，推行精益生產(chǎn)后，品種轉(zhuǎn)換按各線正常生產(chǎn)流程投料即可，即上一品種正常生產(chǎn)結(jié)束，下一品隨后按節(jié)拍就能出成品，對(duì)于有些產(chǎn)品差異大需調(diào)配機(jī)器或換線清臺(tái)等，常在30分鐘內(nèi)也能完成品種轉(zhuǎn)換。

單件流生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)組織和相關(guān)配套服務(wù)工作要求高，在推行單件流生產(chǎn)中，完善了相關(guān)工作要求和職責(zé)，解決了大量生產(chǎn)異常問(wèn)題，提高了相關(guān)人員的技能和責(zé)任心，相對(duì)批量生產(chǎn)反倒大量降低了生產(chǎn)異常對(duì)生產(chǎn)造成的影響和損失。此種生產(chǎn)狀態(tài)使企業(yè)應(yīng)變能力大為增強(qiáng)。

（5）避免批量質(zhì)量缺陷

傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式，各工位工人各顧各大批量生產(chǎn)，在質(zhì)量管理上增加了數(shù)倍的難度。由于各工位工人都有大批量在制品產(chǎn)出，單靠自我質(zhì)量保障顯然不可靠，及時(shí)的互檢在此生產(chǎn)方式下不現(xiàn)實(shí)，只有靠專(zhuān)檢，靠檢驗(yàn)員或班長(zhǎng)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)。這樣，質(zhì)檢員和班長(zhǎng)將面臨所有工位的質(zhì)量檢驗(yàn)任務(wù)，工作量巨大。即使質(zhì)檢員和班長(zhǎng)很盡力，在生產(chǎn)中輪番對(duì)各工位產(chǎn)品進(jìn)行檢查，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)仍舊很大。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，難以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量異常，而若發(fā)現(xiàn)了某工序的質(zhì)量異常，則極可能已是批量質(zhì)量事故。

精益專(zhuān)家認(rèn)為：相比較，單件流生產(chǎn)能快速出成品，各工位生產(chǎn)是有序銜接按節(jié)拍的，工人的自檢是能實(shí)現(xiàn)的一項(xiàng)質(zhì)量保障的基礎(chǔ)工作，而下工序的互檢則相對(duì)較容易實(shí)現(xiàn)，質(zhì)檢員和班長(zhǎng)的專(zhuān)檢則要輕松很多，能迅速對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各工序存在的質(zhì)量問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行糾正，能有效避免批量質(zhì)量缺陷。

2、單件流生產(chǎn)的魅力在哪里？

（1）及早暴露潛在的問(wèn)題；

（2）迫使管理層面對(duì)各項(xiàng)問(wèn)題；

（3）實(shí)實(shí)在在的減少各種浪費(fèi)；

（4）發(fā)揮“事半功倍”的最佳生產(chǎn)力；

（5）快速反應(yīng)，交期最快；

（6）為自動(dòng)化流程建立基礎(chǔ)。

在單件流中更強(qiáng)調(diào)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，不然的話是不可能實(shí)行單件流，達(dá)到流水線化生產(chǎn)的。

首先：試想一下，工作量不平均，員工沒(méi)有相互幫忙，整條生產(chǎn)線會(huì)亂成什么樣子。員工沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，組上就沒(méi)有生氣，死氣沉沉的。團(tuán)體計(jì)件工資制度的實(shí)行，對(duì)員工團(tuán)隊(duì)精神的要求更高，員工只是團(tuán)體里面的一小部分，只有把他們凝聚在一起時(shí)力量才更大。

其次：當(dāng)員工都具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)后，調(diào)配工序也更容易了。由于單件流要求單件流，所以，需要對(duì)工序進(jìn)行調(diào)配，如果員工的團(tuán)隊(duì)精神不夠，調(diào)配工序就很難，這樣生產(chǎn)線上就會(huì)出現(xiàn)堆貨，同時(shí)員工之間的關(guān)系也會(huì)不融洽。

最后：實(shí)行團(tuán)體計(jì)件工資制度，員工的工資是平均分的，所以，團(tuán)隊(duì)精神就更顯重要了，每個(gè)人都要全身心投入，不能太斤斤計(jì)較，少做意味著錢(qián)少，該幫忙的就要幫忙，幫別人其實(shí)也在幫自己，而且你也有需要別人幫忙的一天，因此，把生產(chǎn)線看成自己的家，每個(gè)人都是這家庭中的一員，大家應(yīng)該團(tuán)結(jié)一致，互相幫助，共同進(jìn)步。

2生產(chǎn)線的布置要點(diǎn)

1、能做出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的生產(chǎn)線

生產(chǎn)線應(yīng)簡(jiǎn)潔明了,無(wú)死角,無(wú)隱藏的角落,標(biāo)示明確。

要能看得出：

???????①制造過(guò)多的浪費(fèi)

???????②步行距離的浪費(fèi)

???????③手動(dòng)作業(yè)的浪費(fèi)

要明確：

???????①生產(chǎn)步調(diào)

???????②在制品數(shù)量的明確化

???????③作業(yè)者的動(dòng)線必須保持順暢

2、沒(méi)有浪費(fèi)的物流

生產(chǎn)的基本型態(tài)是不要讓生產(chǎn)物流停滯下來(lái)。

???????

加以考慮項(xiàng)目：

?????????①中間庫(kù)存品的位置

?????????②堆置方法

?????????③搬運(yùn)路徑

主要原則：

???????????①要先進(jìn)先出

?????????? ②快速流動(dòng)

???????????③前后關(guān)連生產(chǎn)線盡量靠攏過(guò)來(lái)。

3、情報(bào)的流動(dòng)

①反映示的來(lái)源要一元化

②生產(chǎn)的實(shí)績(jī)差異管理要以生產(chǎn)線為對(duì)象

③情報(bào)應(yīng)盡量用目視管理呈現(xiàn)

④情報(bào)要能及時(shí)反映出來(lái)

⑤信息、情報(bào)要讓生產(chǎn)線全體了解

⑥指示的傳遞流向應(yīng)與物流方向一致

4、少人化的生產(chǎn)線

①設(shè)備要小型化，能夠移動(dòng)

② “U型布置”或“C型布置”

③作業(yè)應(yīng)同一個(gè)方向走動(dòng)

④設(shè)備之間不能有阻隔

⑤讓加工的動(dòng)作盡量由機(jī)械來(lái)完成

⑥設(shè)備的按鈕應(yīng)考慮人機(jī)配合

⑦操作員應(yīng)一人多崗

⑧多制程化，減少瓶頸工序，工序間應(yīng)易于合并

5、能夠做全數(shù)檢查的品質(zhì)保證

①全數(shù)檢查的做法必須建立在生產(chǎn)線上

②設(shè)備要朝防錯(cuò)機(jī)構(gòu)的方式來(lái)改善

③生產(chǎn)線上的照明及作業(yè)條件環(huán)境應(yīng)良好

④必要的檢查標(biāo)準(zhǔn)要在生產(chǎn)線上呈現(xiàn)出

6、保全性

①設(shè)備保養(yǎng)空間的確保

7、安全性

①機(jī)械的加工動(dòng)作點(diǎn)，必須遠(yuǎn)離雙手可達(dá)的范圍之外

②通路設(shè)法去除踏臺(tái)、突出物或有動(dòng)作的機(jī)械、使工作時(shí)容易步行

③避免誤動(dòng)按鈕

④消除落下物，保持整潔

⑤提供舒適的作業(yè)環(huán)境

⑥去除臨時(shí)管線

8、工廠全體

整體工廠的布置考慮項(xiàng)目：

原材料、

零件的收料地點(diǎn)、

水電動(dòng)力供應(yīng)點(diǎn)、

搬運(yùn)、

預(yù)備擴(kuò)充的生產(chǎn)空間。

3單件流推行條件與步驟

1、推行的條件

條件一：單件流動(dòng)----將浪費(fèi)顯現(xiàn)化，消除批量不良

條件二：按制程順序布置生產(chǎn)設(shè)備----消除搬運(yùn)的浪費(fèi)

條件三：生產(chǎn)速度的同步化----消除在制品堆積與等待的浪費(fèi)

條件四：多制程操作的作業(yè)----可實(shí)現(xiàn)制程合并,少人化

條件五：作業(yè)員的多能工化----作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,制程合并

條件六：走動(dòng)作業(yè)----多制程作業(yè),便于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

條件七：機(jī)器設(shè)備的小型化----易于生產(chǎn)線變更,節(jié)省空間,大型設(shè)備未必就是最好的

條件八：生產(chǎn)線最短距離的布置(U型化)----消除走動(dòng)的浪費(fèi)、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)布置方式

2、推行的步驟

步驟1 全員的意識(shí)建立

觀念上必須改變,要站在客戶(hù)的立場(chǎng)去考慮,堅(jiān)持以一個(gè)流的生產(chǎn)方式作業(yè),尤其是干部。

步驟2 成立示范改善小組

不同部門(mén)的中堅(jiān)干部成立示范改善小組嘗試,以便能徹底實(shí)施。

步驟3 選定示范生產(chǎn)線

應(yīng)從最容易的地方下手作示范。

步驟4 現(xiàn)況調(diào)整分析

選定示范線后,應(yīng)先充分了解該產(chǎn)品的生產(chǎn)狀況(如生產(chǎn)流程圖,生產(chǎn)線布置方式,人員的配置及生產(chǎn)性,庫(kù)存時(shí)間人力空間及設(shè)備的稼動(dòng)率)。

步驟5 設(shè)定產(chǎn)距時(shí)間

產(chǎn)距時(shí)間----是以每日的工作時(shí)數(shù)除以每日市場(chǎng)的需求數(shù)----即目標(biāo)時(shí)間(規(guī)制時(shí)間)

許多改善的出發(fā)點(diǎn)----以產(chǎn)距時(shí)間為依據(jù)產(chǎn)距時(shí)間受勤務(wù)時(shí)間及訂單量的變化而變化,與現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備、人員的生產(chǎn)能力是無(wú)關(guān)的。

步驟6 決定設(shè)備、人員的數(shù)量

根據(jù)產(chǎn)距時(shí)間、各制程的加工時(shí)間和人力時(shí)間，計(jì)算出各個(gè)制程的設(shè)備需求數(shù)和作業(yè)人員的需求數(shù)，設(shè)備不足，應(yīng)分析稼動(dòng)率，進(jìn)一步改善以提高設(shè)備產(chǎn)能；而人員不足，則必須努力設(shè)法將零點(diǎn)幾個(gè)人的工作量予以改善并消除掉----少人化。

步驟7 布置一個(gè)流的生產(chǎn)線

要依制程加工順序，以逆時(shí)針流動(dòng)，設(shè)備盡量拉攏以減少人員走動(dòng)及物品搬運(yùn)的距離，設(shè)備小型化、滑輪化、專(zhuān)用化，設(shè)備的工作點(diǎn)高度應(yīng)抬高，以增加作業(yè)人員工作的靈活性。

步驟8 配置作業(yè)人員

依計(jì)算所得的作業(yè)人數(shù)及機(jī)器設(shè)備的布置，以“產(chǎn)距時(shí)間”為目標(biāo)，將各制程分配到每一個(gè)作業(yè)員，使得每一位作業(yè)員所分配到的制程人力時(shí)間的總和能與“產(chǎn)距時(shí)間”完全一致，最好或越接近越好。作業(yè)員必須要有能操作多項(xiàng)制程的多能工，才能有效充分的利用人力時(shí)間。

步驟9 單件流動(dòng)

流線化生產(chǎn)的方式，就是將以往不知道的潛在浪費(fèi)暴露出來(lái)，生產(chǎn)線建立后，就能以加工一個(gè)，檢查一個(gè)，傳送一個(gè)到下一制程的方式生產(chǎn)，即單件流動(dòng)的意義。

步驟10 維持管理與改善

流線化生產(chǎn)線配置好之后，會(huì)有各種意想不到的問(wèn)題，應(yīng)盡量改善，對(duì)于人員的排斥，應(yīng)苦口婆心予以溝通讓其接受。

步驟11 水平展開(kāi)與無(wú)人化目標(biāo)

此生產(chǎn)線的范例應(yīng)在全工廠內(nèi)推廣，并朝著無(wú)人化的目標(biāo)前進(jìn)。（精益生產(chǎn)管理咨詢(xún)公司www.kaizenjit.com培訓(xùn)機(jī)構(gòu)）

注意事項(xiàng)：

①急躁心理

一個(gè)流推時(shí)會(huì)遇到許多意想不到的問(wèn)題，結(jié)果也未必能如愿以償，或者會(huì)有員工消極抵觸，所有這些都是很正常的現(xiàn)象，所以事先應(yīng)做好思想準(zhǔn)備，避免出出現(xiàn)急躁的心理。

②持續(xù)改善

在推行時(shí)應(yīng)針對(duì)產(chǎn)品加工中的問(wèn)題進(jìn)行改善，避免隨意放棄；生產(chǎn)線作業(yè)未定并不代表沒(méi)有改善的空間。

③該出手時(shí)就出手

“萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)----等待時(shí)機(jī)”的做法實(shí)在不可取，只有在做了以后才會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并不斷完善。

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