控制概述

一、控制的定義

控制是指通過監(jiān)視組織各項活動，使組織計劃得以執(zhí)行，并且在執(zhí)行過程中對各種偏差進行糾正的管理過程。

控制和計劃具有密切的關系，計劃越是明確、全面和完整，控制的效果也就越好，控制系統(tǒng)越完善，組織目標就越容易按照計劃實現(xiàn)，兩者是相輔相成，互相促進的關系。

二、控制的前提條件

在現(xiàn)代管理生活過程中，控制職能的執(zhí)行必須具備三個前提條件，即完整的計劃、完善的組織結構和暢通的信息溝通網(wǎng)絡。

1．完整的計劃：控制是保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應的一項管理職能，因此控制的過程必須以計劃為準繩。

2．完善的組織結構：組織控制過程需要監(jiān)視組織各項活動，并且在執(zhí)行過程中尋找偏差，糾正偏差，這些工作由哪些機構，哪些崗位，哪些個人來做？這需要在開展控制工作之前就安排好專司控制職能的組織機構，因此控制工作是以完善的組織結構為前提的。

3．暢通的信息溝通網(wǎng)絡：控制工作需要監(jiān)視組織各項活動，搜集執(zhí)行過程中的偏差，然后對偏差的處理意見進行反饋，糾正偏差。這個過程是一個信息交流的過程，所以控制職能的實現(xiàn)是以完善的信息溝通網(wǎng)絡為前提條件。

三、控制的類型

組織是由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。如果運用系統(tǒng)觀點來考察企業(yè)的管理工作，可以把企業(yè)看成一個“輸入—處理—輸出”的系統(tǒng)，輸入的是各種資源和工作，處理是對生產經(jīng)營過程進行的指導和監(jiān)督，輸出的則是各種產品或服務。按照這種思路我們將控制可以分為前饋控制、同期控制和反饋控制。

1．前饋控制：也稱事前控制或預先控制，指通過觀察情況、搜集整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措施。它是發(fā)生在系統(tǒng)輸入階段，對進入組織的各種資源或工作進行控制。例如，引例中扁鵲長兄能“於病視神，未有形而除之”就是前饋控制。前饋控制的側重點在于預先防范。

優(yōu)點：面向未來，積極控制，防患于未然；對事不對人，不易造成沖突；適用范圍廣，適合各種領域的所有工作。

缺點：需要大量信息，準確及時了解各種情況；資源、精力投入較大；正確運用相當復雜，一旦失效，就會造成控制系統(tǒng)的性能變化。

在企業(yè)管理控制活動中，前饋控制的內容包括對人力資源、原材料、資金等的控制。比如，人事部門招聘足夠數(shù)量和符合要求的人員來應對企業(yè)促銷、擴張等活動，質量控制部門利用抽樣的方式來控制原材料的質量，倉儲部門根據(jù)庫存優(yōu)化理論控制庫存儲備量等。

2．同期控制：又稱過程控制，控制點處于事物發(fā)展進程的過程中，是對正在進行的活動給予指導與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進行，這類控制是針對行動過程，一旦發(fā)生偏差，馬上予以糾正。它是發(fā)生在系統(tǒng)處理階段，是對處理過程中出現(xiàn)的問題的控制。例如，引例中扁鵲中兄能“中兄治病，其在毫毛”就是同期控制。同期控制的側重點在于過程。

優(yōu)點：由于指導及時，因而可減少損失；具有指導職能，可提高工作能力及自我控制能力。

缺點：受管理者時間、經(jīng)理、業(yè)務水平的制約；現(xiàn)場控制的應用范圍較??；員工易形成心理上的對立。

3．反饋控制：是指在某一行動和任務完成之后，將實際結果與計劃進行比較，從而對下一步行動的進行產生影響，起到控制的作用。它是發(fā)生在系統(tǒng)輸出階段，對系統(tǒng)處理后的輸出的控制。例如，引例中扁鵲所做的“鑱血脈，投毒藥，副肌膚”就是反饋控制。反饋控制的側重點在于結果。

優(yōu)點：便于總結規(guī)律，為下一步工作的實施創(chuàng)造條件；不斷地進行信息反饋，有利于實現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率。

缺點：實施措施前，偏差已產生，時間已滯后；本期損失已經(jīng)產生，屬于亡羊補牢。

4．前饋控制、同期控制與反饋控制的關系

前饋控制、同期控制與反饋控制都屬于控制的方法，但是各有不同。從在系統(tǒng)中所處的環(huán)節(jié)來看，前饋控制控制的是系統(tǒng)的輸入階段、同期控制控制的是系統(tǒng)的處理階段、反饋控制控制的是系統(tǒng)的輸出階段。從控制的側重點來看，前饋控制控制的側重點是預先防范、同期控制控制的側重點是管理工作過程、反饋控制控制的側重點是管理工作的結果。從控制的損失的大小來看，前饋控制損失最小、同期控制控制損失次之、反饋控制損失最大。但是，他們之間并不是對立的，前饋控制是管理者最渴望的控制類型，但是管理人員的經(jīng)驗、素質高低不同，管理過程中還存在不確定因素，因此，事前并不可能預測到所有問題，這就需要同期控制和反饋控制進行彌補。反饋控制是事后控制，與前期控制和同期控制相比，它能提供計劃真實執(zhí)行效果。所以企業(yè)在管理工作中要綜合運用三種反饋機制，充分發(fā)揮它們各自的優(yōu)勢。

控制的程序

控制是根據(jù)計劃，尋找偏差、糾正偏差的過程。而偏差是計劃運行實際狀況與標準的差別。所以，控制的程序應該包括確定控制標準、衡量實際業(yè)績、偏差糾正三個階段。

一、確定控制標準

1．確立控制對象：是決定控制標準的前提?？刂频膶ο笠话阌薪M織的人員、財務活動、生產作業(yè)、信息及組織績效等。組織活動的成果應該成為控制的重點對象。

2．選擇控制重點：意大利經(jīng)濟學家帕累托，他發(fā)現(xiàn)在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則常占多數(shù)。因此，只要控制重要的少數(shù)，即能控制全局，這就是二八原理。根據(jù)二八原理，管理者不可能也不需要對所有影響因素進行嚴密的管理，只需要對關鍵點進行控制就可以掌控全局。因此，選擇控制重點時只需要關注那些關鍵因素，并以此為指標對業(yè)績進行控制。

3．制定標準，常用方法有三種：利用統(tǒng)計方法來確定預期結果；根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預期結果；在客觀的定量發(fā)現(xiàn)的基礎上建立工程（工作）標準。

二、衡量實際業(yè)績

1．信息反饋系統(tǒng)

衡量實際業(yè)績要求搜集關鍵指標的實際信息，這就要求建立一個完善的信息反饋系統(tǒng)。一般來說包括管理者通過走動管理個人觀察的信息、下級部門的書面報告、其他部門的統(tǒng)計報告以及下屬的口頭匯報。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這些關鍵指標的信息往往通過管理信息系統(tǒng)實時記錄，并且利用管理信息系統(tǒng)可隨時生成相關書面報告。

2．實際業(yè)績衡量

通過信息反饋系統(tǒng)獲得關鍵指標的實際運行數(shù)據(jù)后，再用前面制定的標準與實際運行數(shù)據(jù)進行比較，就獲得了業(yè)績與標準之間的偏差程度。如果在正常標準范圍內，說明系統(tǒng)運行正常，如果超出正常標準范圍，說明系統(tǒng)運行出現(xiàn)偏差，需要進行糾正。

三、偏差糾正

1．偏差分析：在進行偏差分析時，我們需要對偏差進行評估和分析，要正確區(qū)分兩類偏差：一是由于計劃本身和執(zhí)行過程中的問題造成的，會對管理活動造成嚴重影響的偏差；一是由于偶然的暫時的局部性因素引起的，不一定會對組織活動的最終結果產生重要影響的偏差。這里我們重點關注的是第一類偏差。

2．原因分析：偏差糾正的前提是分析差異產生的原因，只有弄清楚偏差產生的原因，才能有的放矢。偏差產生的原因眾多，有些是內部因素造成的，有些是外部環(huán)境造成的，需要全面分析，探尋導致偏差產生的主要原因。

3．確定偏差糾正措施實施對象：對執(zhí)行過程中造成的，會嚴重影響企業(yè)管理活動的偏差，根據(jù)產生的主要原因，確定責任部門、責任人。有時偏差是由計劃本身或者評價標準不符合實際產生的，需要糾正的對象可能是指導這些活動的計劃或衡量活動的標準。

4．選擇恰當?shù)募m正方案糾：在原方案出現(xiàn)差錯的基礎上實施的，因此要考慮原方案的改變帶來的消極影響，比如員工對新方案的疑慮，原方案對資源的消耗以及使用糾錯方案的機會成本等。

控制的對象

1．對人的控制：對人的控制是首要和根本的控制，常用的控制方法為直接巡視、鑒定評價、指標考核。

2．財務的控制：主要致力于資金的合理運用和增值，主要的方法是預算、會計稽核，財務報表。

3．對作業(yè)的控制：所謂作業(yè)是指組織從輸入的各種資源到最終產品或服務的轉換過程；作業(yè)控制主要是數(shù)量控制和質量控制。

4．對信息的控制：對信息的控制是管理的基礎，因此必須建立信息管理系統(tǒng)。信息的具體表現(xiàn)主要有文件、指示、合同、制度、報告等。

5．對組織績效的控制：組織績效是指實現(xiàn)組織目標的程度，是組織高層管理者的重點控制內容，相對完整的組織績效指標體系包括財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習發(fā)展四方面。

6．對安全的控制：人身安全控制、財產安全控制、資料安全控制。