引言：

達利食品多年來一直實行“高毛利一刀切”的渠道分潤政策，在接連遭遇捆綁壓貨、成本上漲、毛利下降等多重打擊后，經(jīng)銷商終于說了“不”。

一、高毛利一刀切式分潤，為什么讓渠道都不滿意？

1989年成立的達利食品，旗下?lián)碛羞_利園、可比克、豆本豆、好吃點、和其正等多款10+億核心品牌，是不少90后的童年回憶。

作為一家快消食品企業(yè)，達利的線下渠道占據(jù)著重要地位。在對渠道的把控上，達利采用了“高毛利一刀切”的政策，即品牌給予經(jīng)銷商足夠吸引的毛利，再由經(jīng)銷商逐級分配給終端。

品牌只需要掌控對經(jīng)銷商的利潤分配，對經(jīng)銷商后的渠道鏈路完全處于未知狀態(tài)。這種偷懶式的分潤政策，在初期憑借著遠高于康師傅等品牌的毛利，吸引了不少新經(jīng)銷商。

看似堅固不摧的分潤模式，實則抗風險能力極低。2022年，隨著豆本豆在物流、倉儲、人工環(huán)節(jié)的成本持續(xù)上升，經(jīng)銷商拿貨不再具有毛利優(yōu)勢，且嚴重壓貨難以動銷，經(jīng)銷商苦不堪言。

終端門店的利潤由經(jīng)銷商主持分配，這種費用投放模式，門店的營銷費用難以保障，真正投放到終端和消費者的費用微乎其微，導致渠道建設和終端動銷的效果大打折扣。

經(jīng)銷商后悔，門店怨懣，達利食品的渠道鏈路岌岌可危。

二、渠道分潤改革迫在眉睫，數(shù)字化工具前來助力

達利擁有著遍布全國不可復制的渠道網(wǎng)絡，卻沒有與之匹配的渠道把控能力?？煜沸袠I(yè)專家馮啟表示：“這些激勵措施（高毛利）一般是中小企業(yè)慣用的手段，而達利食品有百億元的營業(yè)額，卻仍舊采取這些手段，只能說明達利食品在渠道分銷方面還是有待加強。”

與此同時，其他快消食品企業(yè)正在大范圍開展渠道數(shù)字化工作，整合經(jīng)銷商、業(yè)務員、門店、導購員等渠道資源，通過重塑分潤體系，用費用精準分發(fā)來精細化運營渠道和消費者。

在防偽溯源基礎功能上衍生發(fā)展的一物一碼全鏈路數(shù)字化，對全場景賦碼，以五碼關(guān)聯(lián)將各個渠道角色人員都串聯(lián)成一個整體，品牌可以對各個零散端點針對性觸達，也可以對其整體進行關(guān)聯(lián)式運作。

1、主導全渠道分潤，提高掌控力

由過去的渠道分級分潤轉(zhuǎn)變?yōu)槠放浦鲗赖睦麧櫡峙?，將b端和C端的分潤納入到品牌的直接掌控中。

品牌通過使用一物一碼工具，為產(chǎn)品賦唯一標識碼，并將產(chǎn)品的外包裝箱、盒、瓶進行箱外碼、箱內(nèi)碼、盒外碼、盒內(nèi)碼、瓶碼五碼關(guān)聯(lián)，隨著產(chǎn)品的物流路徑，從工廠逐步經(jīng)過經(jīng)銷商、門店，最終來到消費者手中。

不同的渠道人員掃碼對應的不同的二維碼，即可領(lǐng)取紅包獎勵，如經(jīng)銷商入庫掃碼確認同時領(lǐng)獎，門店開箱掃碼有獎，導購員掃盒碼領(lǐng)獎，消費者掃蓋內(nèi)碼抽獎。通過五碼關(guān)聯(lián)，還可以將C端的動銷碼與渠道碼關(guān)聯(lián)，消費者掃碼領(lǐng)獎，其他渠道人員同步獲得返利。

渠道的銷售費用通過掃碼分發(fā)給各級人員，由品牌統(tǒng)一規(guī)定每個角色的費用，每個角色每次掃碼獲取的金額固定。每個渠道人員的掃碼數(shù)據(jù)會實時上傳，品牌可以提高對渠道的掌控力。

2、銷售費用數(shù)字化，降低費效比

達利的渠道分潤模式，無法做到對營銷費用流向的精準監(jiān)控，當品牌把毛利分發(fā)給經(jīng)銷商后，經(jīng)銷商對下級渠道如何分潤，品牌不得而知。每個經(jīng)銷商對下級渠道的利潤劃分不同，可能會產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，營銷費用可能被中途截留。門店所得到的利潤少，動銷積極性不高，營銷效果達不到預期，費效比越來越高。

品牌改革渠道分潤方式，以銷售費用數(shù)字化為指揮棒，將傳統(tǒng)模式下被截留的費用轉(zhuǎn)化為直接面向下沉渠道的費用投放。每一筆費用的支出和流量都可查可控，讓銷售費用變成可量化的、精準的。每一筆費用都流向定點的渠道人員，使每一筆費用都落到實處產(chǎn)生效果，保障費效比。

3、合理化利潤分配，增強積極性

以毛利為主的利潤來源，對于經(jīng)銷商而言具有很大的脆弱性，一旦產(chǎn)品成本上漲，毛利降低，經(jīng)銷商利潤就會降低，其推銷積極性也會隨之下降。

五碼關(guān)聯(lián)的分潤模式改變了渠道的利潤來源方式，增加了一條按流量分潤的路徑。在五碼關(guān)聯(lián)基礎上的多層級關(guān)聯(lián)返利政策，讓每一位消費者交易完成后掃碼，其商品背后關(guān)聯(lián)的導購員、門店、經(jīng)銷商都能獲取一筆返利，系統(tǒng)后臺自動發(fā)放。售出的商品越多，消費者掃碼越多，渠道所享的返利就越多。

原有的毛利分潤方式，在毛利降低后，扣除門店的經(jīng)營成本、人員成本等，每件產(chǎn)品的利潤可能所剩無幾。流量式分潤的每筆返利固定，但是會隨著掃碼次數(shù)逐漸累積增加，渠道的返利越來越多，不斷激勵渠道人員積極動銷。

三、總結(jié)

達利食品的渠道分潤方式已暴露其弊端，這也意味著企業(yè)的銷售費用數(shù)字化改革迫不容緩。以銷售費用數(shù)字化為指揮棒，將渠道部分利潤的發(fā)放方式架構(gòu)到一物一碼之上，將整個渠道人員的利潤統(tǒng)一控盤、統(tǒng)一發(fā)放，品牌的渠道掌控力提高，渠道的積極性激發(fā)。

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米多成立于2014年，主營大數(shù)據(jù)引擎系統(tǒng)，擁有三大核心產(chǎn)品“一物一碼、社交云店、CDP”，致力于以EBC為核心，以產(chǎn)業(yè)路由器為載體，以BC一體化為切入點，構(gòu)建基于”立體連接、數(shù)據(jù)共通、流量共享、全景共鳴、全域賦能、全鏈共贏“的在線化產(chǎn)業(yè)服務平臺。為產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)提供包含商品、技術(shù)、營銷、數(shù)據(jù)、物流等一站式綜合服務解決方案，推動產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)經(jīng)營者尤其是大消費領(lǐng)域品牌商的營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

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