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幾月前，我受邀參加歐洲的一個卓越運營（Process Excellence，PE）會議，會議強手如云，所以我期待有所收獲。在會議期間，我有幸見到其中一位演講者，他是一家上市公司的PE總監(jiān)，我們承諾在月內(nèi)再次進行對話。在后續(xù)電話聊天時，這位學(xué)識淵博、充滿激情的人說他已經(jīng)被開除了，因為公司為了削減成本而取消了PE計劃。公司為了削減開支而取消這類持續(xù)優(yōu)化計劃，追求短期改進成果這種情況很常見。不過我不認(rèn)為這種情況的根源在決策領(lǐng)導(dǎo)層，而在于卓越運營團隊本身——他們不了解公司對他們的要求以及他們自己的真正需求（requirements，后同）。可以這么說，他們一開始就走在失敗的道路上。

你居然想讓我去送死——在哪報名？

年輕人比老年人更愛打水彈槍、蹦極和參加極限運動是有原因的——他們不知道什么更好，而這些項目很誘人，能獲得刺激和滿足感。而如果有很多人參與這類活動，就會形成群體組織，而后就會出現(xiàn)組織狂熱。這些人通常被稱為“腎上腺素成癮者”——他們喜歡一切危險和挑戰(zhàn)。他們不懼受傷，或者說受傷正是他們的榮譽勛章。

瞇縫雙眼，在愚昧頂峰看到成功

受到美式“一葉障目”（見附錄）的啟發(fā)，鄧寧和克魯格觀察到一種情況，即對實際任務(wù)需求的無知導(dǎo)致對能力的極端高估。經(jīng)過一些研究，他們在1999年提出有關(guān)“鄧寧-克魯格效應(yīng)”的論文。論文指出，對于給定的挑戰(zhàn)，無能者將充滿信心地走上錯誤的道路——而當(dāng)意識到這一點后，他們隨即在之后的測試中變得優(yōu)柔寡斷。（從這里開始就已經(jīng)開始造謠了，論文里沒有這東西）

這種情況古已有之：

• 知之為知之，不知為不知，是智也。——孔子

• “Real knowledge is to know the extent of one’s ignorance.”?–?Confucius

• 無知比博學(xué)更讓人自信——達(dá)爾文

• ?–?Charles Darwin

• 這個時代最痛苦的事之一，是那些感覺確信的人往往愚蠢，而富有想象和理解能力的人卻充滿懷疑與寡斷——羅素

• “One of the painful things about our time is that those who feel certainty are stupid, and those with any imagination and understanding are filled with doubt and indecision.” – Bertrand Russell

啟程之殤：人在面對新鮮事物時都是非常興奮的，他們在此時會抱有征服者的心態(tài)。但你進行旅程的團隊真的能完成任務(wù)嗎？——在確定團隊成員時，最為關(guān)鍵的是確定團隊領(lǐng)導(dǎo)者。在篩選中，高層往往更傾向于選擇有“資格證明”的人中最有自信、最有熱情的人。高層更愿意聽信持有“能做”想法的人的高論，即使這些人意識不到自己的無能之處，也意識不到任務(wù)的復(fù)雜和困難性。

愚蠢之巔：通常情況下，這位小領(lǐng)導(dǎo)的自信會和他的實際能力成反比。而當(dāng)這位小領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺他的路線和決定完全錯誤時，他就走到了愚昧巔峰。于是他不得不承認(rèn)自己確實無能。

墜落山峰：取決于計劃進行的進度，崩盤可以是輕輕墜地也可以是毀滅性打擊。在PE中這種計劃與結(jié)果大相徑庭的情況，基本只會導(dǎo)致計劃終止。這種失敗是注定的，它實際上非常符合漢隆剃刀（附錄）的描述。

上面的描述在最近就有一個例子：JC Penney 公司的業(yè)務(wù)狀況每況日下，于是在2011年，公司決定聘請 Ron 擔(dān)任 CEO——這位 Ron 在過去擔(dān)任蘋果零售運營高級副總裁期間，蘋果的零售業(yè)務(wù)從一無所有逐漸發(fā)展為零售業(yè)翹楚，營業(yè)額從未停止增長——當(dāng)作出這一決定時，JC 的股價上漲了近 25%，但 Ron 的無知與傲慢最終將 JC 拖入深淵，第一個信號就是他決定每天搭乘飛機上下班。Ron?雄心勃勃，但他忽視了 JC 現(xiàn)金流無法支持他的計劃這一事實，并且他還趕走了 JC 的老客，著重于開發(fā)新的用戶群體。最終，JC 于 2013 年解雇了 Ron。

絕望之谷：小領(lǐng)導(dǎo)最終失去了所有信心“跌入谷底”，他現(xiàn)在必須做出決定：是重新評估自己并開始糾正道路，還是就此放棄？高層需要做的決策也是類似的——是從頭開始，還是斃掉項目？

這里最好的例子是喬布斯和他的蘋果：蘋果把喬布斯開除后，喬布斯開辦了 NeXT 公司并收購皮克斯，進而成為迪士尼公司最大的私人投資者并獲得其董事會席位。蘋果最終認(rèn)識到自己的錯誤，并將喬布斯拉回公司任為CEO。

開悟之坡：我們假設(shè)小領(lǐng)導(dǎo)選擇重新評估自己的能力和觀念，并將其于實現(xiàn)任務(wù)所需的能力和觀念進行對比，于是他開始獲得力量。

能力高原：最后，他終于變得成熟，保持冷靜并繼續(xù)前進。

謙卑之師：這位小領(lǐng)導(dǎo)最終得到教訓(xùn)——他的知識并不像他所想象的那樣豐富?，F(xiàn)在，他對自己的評估也更符合他的實際水平。隨著時間的推移，他的能力越發(fā)增長，他也意識到他獲得的知識只是滄海一粟，于是他變得愈發(fā)謙卑和睿智。最終，他將成為真正的大師，并擁有改變世界的能力。

在我看來，鄧寧-克魯格效應(yīng)實際上是黑格爾辯證法的變體，后者是以德國哲學(xué)家黑格爾命名的一種論證和推理的形式與方法，通常包含以下三個階段：

• 對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)：20世紀(jì)末，互聯(lián)網(wǎng)成為下一個“西部”，互聯(lián)網(wǎng)公司便是淘金者，而流量就是金礦?；ヂ?lián)網(wǎng)從業(yè)者傲慢地嘲笑實體經(jīng)濟，投資者甚至說實體經(jīng)濟就是貸款死亡

• 與論點相矛盾或否定的現(xiàn)實：互聯(lián)網(wǎng)泡沫于 2001 年破裂，一些因泡沫破裂而迅速倒閉的明星互聯(lián)網(wǎng)公司被稱為“網(wǎng)絡(luò)炸彈”，各個領(lǐng)域的投資者在短時間內(nèi)虧損總計達(dá)數(shù)十億美元。那些互聯(lián)網(wǎng)公司CEO最終為他們的傲慢無知付出了代價，投資者的觀念也轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)不是真正的企業(yè)”

• 通過融合折中來解決矛盾：經(jīng)歷狂熱和破滅后，互聯(lián)網(wǎng)開始真正走向成熟，像谷歌、臉書、領(lǐng)英這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司崛起，改變了互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)。他們也不再傲慢地排斥實體經(jīng)濟那些“陳舊玩意”，現(xiàn)金流和 EBITDA?最終成為了公司著重要考慮的東西

PE人能從中學(xué)到什么？

1. 如果你是第一次嘗試PE，請盡一切努力設(shè)定一個務(wù)實的目標(biāo)，雇用理性而非感性人才，給予他們支持，并應(yīng)認(rèn)識到這個計劃不可能讓所有人滿意

2. 如果你已經(jīng)失敗過一次，或馬上要失敗了，那么請盡可能進行反思和總結(jié)。畢竟前進的反義詞不是停止，而是倒退

3. 平衡效率和影響，重新開始

另外我認(rèn)為，在所有事情上，我們都應(yīng)該保持批判，理性思考，冷靜準(zhǔn)備并謹(jǐn)慎行動。始終牢記“驕傲在毀滅之前，墮落在傲慢之后”——箴言16:18（Pride goeth before destruction, and an haughty spirit before a fall.” – Proverbs 16:18）

附錄：漢隆剃刀?Hanlon's?Razor

如果無能已經(jīng)足以充分解釋，就絕不要歸咎于惡意。因為一件事沒做成功，用“蠢”可以輕松解釋， 而“惡”則需要很多前提。

這本質(zhì)上是奧卡姆剃刀的鍵癥版本。由此衍生的簡中互聯(lián)網(wǎng)常用詞有“非蠢即壞”、“草臺班子論”等。

附錄：美式一葉障目——麥克阿瑟·惠勒 McArthur Wheeler

1995年，惠勒在光天化日之下?lián)尳倭似テ澅さ膬杉毅y行。他沒有戴面具或任何偽裝，甚至還對著監(jiān)控攝像頭微笑。警方給惠勒看當(dāng)天的監(jiān)控錄像時，惠勒難以置信地說:“可我涂了檸檬汁！”——惠勒認(rèn)為把檸檬汁涂在皮膚上會使他隱形，這樣監(jiān)控就拍不到他了?？墒聦嵤菣幟手碾[形功能，指的是用檸檬汁寫下的字跡只有在接觸熱源的時候會顯形?！秾α?，惠勒也覺得只要他不靠近熱源就可以維持隱身buff。