**OKR是適合今天這個時代的新工具，而BSC、KPI是工業(yè)化思維的傳統(tǒng)工具，是這樣嗎？**

這三類工具根本就屬于不同專業(yè)領(lǐng)域，解決不同的管理問題，因此根本不具備可比性。

首先OKR是員工目標(biāo)自我管理的工具，其誕生于1985年英特爾公司應(yīng)對摩托羅拉的強(qiáng)勁市場沖擊而啟動的“粉碎行動計劃”，因此說OKR是適應(yīng)“新時代”的“新工具”純屬“無稽之談”；

BSC誕生于1990年，該管理工具在誕生初期主要是為了解決歐美企業(yè)在績效考核中遇到的“單一財務(wù)指標(biāo)考核”局限性的問題，目前已經(jīng)逐步演變成“卡普蘭與諾頓戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”，從人力資源績效考核工具發(fā)展為公司戰(zhàn)略管理的工具；

而KPI則屬于典型的“績效考核工具”，是將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為責(zé)任并在組織內(nèi)部的各個部門、員工等各個層級之間進(jìn)行“KPI責(zé)任”分解的工具。

由此我們看出無論是OKR、BSC還是KPI考核是在不同的場景下為了解決不同的管理問題而實(shí)踐的管理工具，根本就沒有什么優(yōu)劣之分。因?yàn)閷τ谄髽I(yè)而言，只有最適合的才是最好的管理工具。



**OKR適合我嗎？****初步判斷自己的公司是否適合OKR**

#### 1、 從市場環(huán)境與業(yè)務(wù)模式上來看

市場環(huán)境模糊、競爭激烈、決策因素復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)，OKR非常重要。

而市場相對穩(wěn)定、業(yè)務(wù)高度確定的企業(yè)，其績效水平更多取決于生產(chǎn)效率，對于這類企業(yè)，OKR作用有限。

#### 2、 從工作類型上來看

工作類型有兩種：標(biāo)準(zhǔn)化的工作、探索型的工作

標(biāo)準(zhǔn)化的工作是指，目標(biāo)明確、標(biāo)準(zhǔn)清晰、流程固定，只需要按照相關(guān)指令進(jìn)行流程化的操作就好，這類工作追求的是效率，不需要擁抱變化，不需要創(chuàng)新。

探索型工作與之相反，需要學(xué)習(xí)、想象、創(chuàng)新，不斷嘗試和探索最優(yōu)路徑。

而OKR更適用于探索型工作。

不過大多數(shù)工作不能被嚴(yán)格定義為標(biāo)準(zhǔn)化的工作與探索型的工作，比如有人認(rèn)為程序員是探索型工作，但不少程序員自嘲為“碼農(nóng)”，還有人認(rèn)為銷售屬于標(biāo)準(zhǔn)化的工作，但一個銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績水平通常差異非常明顯，這也證實(shí)了創(chuàng)新能力在這里面發(fā)揮的作用。



#### 3、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“一言堂”還是開放型

OKR要求自下而上制定目標(biāo)，制定過程中要廣泛吸取員工的智慧，員工的個人OKR也要自己制定。

一方面是，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是否愿意將自己的決策權(quán)與下屬“共享”，并在這個過程中接受下屬的“挑戰(zhàn)”，而且，管理者必須能夠客觀的評估大家的意見，而不是單純地維護(hù)自身權(quán)威，不僅如此，管理者還需要激發(fā)員工參與的熱情，并營造和維護(hù)員工主動參與的場域。

另一方面，員工自身的專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，也是保證OKR自下而上的關(guān)鍵因素。知識型員工依賴自身的知識、專業(yè)技術(shù)來開展工作，他們對專業(yè)技能的掌握程度比管理者深入，對實(shí)際工作中的問題和機(jī)會也更了解，他們自主制定OKR帶來的正向效果將非常明顯。

相反，接受指令進(jìn)行簡單操作的員工，或從事常規(guī)事務(wù)工作的職員，自下而上不僅會淪為形式，還會降低工作效率。



#### 4、 企業(yè)內(nèi)部溝通是否公開透明

很多企業(yè)不同的業(yè)務(wù)單元有同質(zhì)化的產(chǎn)品和重合的市場，本身就存在內(nèi)部競爭關(guān)系，這使得相關(guān)的信息很難實(shí)現(xiàn)共享，如果競爭再涉及到經(jīng)濟(jì)利益后，就更不會有人愿意公開自己的信息。公開透明是OKR強(qiáng)調(diào)的一種文化，一旦存在不公開的特區(qū)，公開透明的整體場域就會被封閉保守的文化侵蝕。OKR的推廣效果也會大打折扣。



#### 5、 員工自我成長意愿是否強(qiáng)烈

OKR倡導(dǎo)積極的反饋，一方面要求管理者不應(yīng)該將下屬當(dāng)做是工具，應(yīng)當(dāng)兼顧組織的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的成長，而不是單純著眼于收益，另一方面也要求員工自身具備積極進(jìn)取的愿望。

不過需要注意的一點(diǎn)是，我們現(xiàn)在的年輕勞動力市場，有一個普遍的特征，就是參加工作不久、收入不高、沒有積蓄，同時又面臨買房成家的人生大事，他們大多數(shù)選擇工作首要考慮的條件就是待遇水平。

他們對個人價值實(shí)現(xiàn)的需求不是沒有，而是暫時無法顧及，這完全符合馬斯洛模型的需求層次理論。

面對這些員工，如何讓他們理解和真心實(shí)意地運(yùn)用OKR，也需要管理者的精心設(shè)計和用心培育。

綜上所述，我們可以得到一個結(jié)論：**OKR不是萬能的，不能運(yùn)用到所有的企業(yè)**。

對于市場環(huán)境復(fù)雜、業(yè)務(wù)穩(wěn)定性較低、以探索型工作為主、知識型員工較多、員工自我成長意愿強(qiáng)烈、企業(yè)文化開放的企業(yè)有極大的推動作用。

OKR對單一穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化工作等領(lǐng)域作用有限，管理者可以借鑒OKR的內(nèi)在思想和邏輯，優(yōu)化現(xiàn)有的管理方法。

OKR在高度集權(quán)、組織封閉、功利主義的企業(yè)難以奏效。