王老吉曾經(jīng)憑借涼茶單品反超可口可樂，卻在2015年后面臨增速下滑、市場規(guī)模逐年縮小的增長困境。事實(shí)上，王老吉所在的涼茶市場現(xiàn)已成為存量市場，甚至在不斷激化的競爭中逐年萎縮。為了打破原有業(yè)務(wù)的局限，王老吉曾推出過許多新品，卻從未成功，而新推出的產(chǎn)品不僅沒為王老吉開創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢，還反而侵蝕了主品牌的價(jià)值。

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王老吉頻繁出新產(chǎn)品，卻難覓結(jié)構(gòu)性增長

廣藥集團(tuán)正式接手經(jīng)營王老吉品牌后，開始了嘗試通過第二招牌為企業(yè)打開結(jié)構(gòu)性增長的道路。絞股藍(lán)飲料、龜苓膏等都是在第二招牌戰(zhàn)略推出的新產(chǎn)品。2015年以來，王老吉拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉足了功能性飲料、發(fā)酵乳酸菌飲料和植物蛋白飲料市場;2016年，王老吉開啟了“1828王老吉”現(xiàn)泡涼茶門店的布局;2019年，推出“草本新茶”系列產(chǎn)品，包括鮮茶、奶茶、甜品等產(chǎn)品在內(nèi)。此外,王老吉還嘗試進(jìn)軍咖啡廳、熱鹵品牌和火鍋食材領(lǐng)域。然而截至2021年，“1828王老吉”門店數(shù)量僅有80多家，且大部分均已暫停營業(yè)。

成功打造第二招牌的前提必須是擁有強(qiáng)大的主品牌，服務(wù)于主品牌競爭方向，但王老吉在實(shí)施第二招牌戰(zhàn)略中并未重視這一點(diǎn)，所以一直處于籌備結(jié)構(gòu)性增長的階段，缺乏打造第二招牌的能力轉(zhuǎn)換。王老吉應(yīng)當(dāng)充分挖掘主品牌核心競爭優(yōu)勢，通過第二招牌不斷強(qiáng)化主品牌競爭優(yōu)勢，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)拓寬相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而頻繁推出新品的王老吉，不僅沒為主品牌帶來新的競爭優(yōu)勢，還反而侵蝕了品牌資產(chǎn)，嚴(yán)重偏離了強(qiáng)化主品牌的正確路徑。

事實(shí)上，王老吉每次通過新品進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的舉措，都更像是在利用品牌效應(yīng)進(jìn)行資本運(yùn)作。這種借助品牌授權(quán)的方式，雖然能讓業(yè)績在短期內(nèi)顯著增長，但本質(zhì)卻是在消耗和透支品牌資產(chǎn)。最終，不僅新產(chǎn)品培育失敗，連原有的招牌產(chǎn)品涼茶的優(yōu)勢也被逐漸耗盡。由此可見，并非所有新產(chǎn)品都能成為第二招牌,王老吉需重新審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略,將注意力更多放在主品牌核心競爭力上，合理運(yùn)用主品牌已有的競爭優(yōu)勢，在相鄰業(yè)務(wù)構(gòu)建出真正的第二招牌。未來，王老吉應(yīng)更多的關(guān)注那些能提升主品牌競爭優(yōu)勢的“第二招牌”。

如果昆侖山礦泉水這樣做，加多寶也許不會(huì)衰落

作為一家曾擁有龐大市場基礎(chǔ)和強(qiáng)大品牌實(shí)力的公司，加多寶試圖通過啟動(dòng)獨(dú)立的子品牌"昆侖山"礦泉水來復(fù)制涼茶的成功，卻未能取得成功，其原因在于:加多寶沒有采用第二招牌戰(zhàn)略。全新的獨(dú)立子品牌與原有業(yè)務(wù)未能形成協(xié)同效應(yīng)，無法從原有業(yè)務(wù)獲取充分的支持，因此，新的礦泉水品牌無法創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長。

作為獨(dú)立的子品牌，昆侖山礦泉水未能借助主品牌的優(yōu)勢打開市場。如果加多寶能夠從主品牌的競爭優(yōu)勢出發(fā)，將礦泉水產(chǎn)品作為主品牌下的第二招牌產(chǎn)品來推廣，那么結(jié)果很可能會(huì)有所不同。

如果采用第二招牌戰(zhàn)略，加多寶首先需要借助自身強(qiáng)大的品牌影響力和市場占有率，對(duì)礦泉水市場進(jìn)行有效滲透，占領(lǐng)市場份額;其次，立足五大協(xié)同將礦泉水打造成第二招牌產(chǎn)品，不僅可以充分利用主品牌原先沉淀的基礎(chǔ)，還能打破單一品類的認(rèn)知局限、打破原有業(yè)務(wù)的瓶頸，在涼茶之外的礦泉水領(lǐng)域建立新的顧客信任,提高加多寶在飲料市場的整體影響力,為企業(yè)創(chuàng)造新的增長機(jī)會(huì)并為實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長打下基礎(chǔ)。

除了品牌戰(zhàn)略的失誤之外，昆侖山礦泉水的失敗還與錯(cuò)誤的產(chǎn)品定位密切相關(guān)。昆侖山礦泉水定位于高端市場，其高達(dá)5元的產(chǎn)品定價(jià)與原有的涼茶渠道無法形成協(xié)同效應(yīng)，也無法借助主品牌的優(yōu)勢，因此在競爭層面上難以實(shí)現(xiàn)突破。正確的第二招牌戰(zhàn)略，會(huì)指導(dǎo)加多寶將礦泉水產(chǎn)品鎖定在大眾消費(fèi)的瓶裝水價(jià)格帶，從而搶占主流瓶裝水市場份額。以涼茶為主打產(chǎn)品，讓第二招牌礦泉水與核心產(chǎn)品涼茶在渠道、人群、品牌資源上達(dá)成有效協(xié)同，從而更有效地利用主品牌已有的渠道優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)銷售的放量和心智的占領(lǐng)。

如果當(dāng)初加多寶以打造第二招牌為目標(biāo)來發(fā)展礦泉水業(yè)務(wù)，很可能就能通過主品牌的影響力和實(shí)力快速打開市場，實(shí)現(xiàn)以第二招牌礦泉水創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長的追求。

加多寶受限于“一個(gè)品牌只能做一個(gè)品類”的觀念，未能把握住礦泉水的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，失去了在飲料市場中建立持久競爭力的可能性。昆侖山礦泉水的失敗并非孤例，還有許多國內(nèi)企業(yè)也正在面臨相同的挑戰(zhàn)，這提醒著無數(shù)想要?jiǎng)?chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長的企業(yè):立足于主品牌原有的競爭優(yōu)勢，在相鄰業(yè)務(wù)打造第二招牌，不僅可以為主品牌創(chuàng)造新的營收增長點(diǎn)，還能為主品牌在更大市場開疆拓土奠定基礎(chǔ)。

說明：本文節(jié)選自許戰(zhàn)海方法論系列白皮書《第二招牌增長戰(zhàn)略》