對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，接受現(xiàn)實(shí)的能力是最實(shí)用、也最容易被人誤解的一項(xiàng)技能?？枴s格寫道，“我們不可能改變自己不接受的東西。”然而“接受”能力在今天的領(lǐng)導(dǎo)者之中并未得到充分應(yīng)用。大部分糟糕的領(lǐng)導(dǎo)行為，都源自沒有能力接受正在發(fā)生的事情或當(dāng)下的環(huán)境、無法在現(xiàn)實(shí)邊界之中采取行動(dòng)。??

“接受”聽上去并不像是什么特別有價(jià)值的技能，我們聽過太多領(lǐng)導(dǎo)者心懷信念反抗現(xiàn)實(shí)的故事。最著名的例子是蘋果公司的史蒂夫·喬布斯，他強(qiáng)迫員工實(shí)現(xiàn)不可能之事的名聲已經(jīng)成為傳奇故事的素材。據(jù)說喬布斯令員工的感覺扭曲，讓他們相信自己能夠變不可能為可能——其他同事說，這是一種“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”。

這種可貴的信念固然值得欽佩，但這種特征往往被缺乏與之平衡的“接受現(xiàn)實(shí)”能力的領(lǐng)導(dǎo)者夸大。另一位當(dāng)代著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者杰克·韋爾奇說，“面對(duì)當(dāng)下真正的現(xiàn)實(shí)，不要耽于過去，也不要沉迷自己的想象。”

筆者看到的大部分糟糕的領(lǐng)導(dǎo)行為，都源自沒有能力接受正在發(fā)生的事情或當(dāng)下的環(huán)境、無法在現(xiàn)實(shí)邊界之中采取行動(dòng)。毫無必要的嚴(yán)苛、發(fā)怒、咄咄逼人、逃避和拒絕他人意見，往往可以溯源到領(lǐng)導(dǎo)者未能把握當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)。幾年前一家上市公司的CEO沖著一名部門總裁大叫，“我不接受這個(gè)預(yù)測(cè)！”加上一堆憤怒的粗口。之后幾天里，這位CEO跟部門總裁一起來回折騰，修改下一季度的收益預(yù)測(cè)，直到最終得出CEO“可以接受”的結(jié)果。紙面上的數(shù)字雖然更好看了，但并沒有客戶方面的實(shí)際進(jìn)展和業(yè)務(wù)方面的現(xiàn)實(shí)支撐。

到了季度結(jié)束的時(shí)候，這位CEO非常生氣，因?yàn)閷?shí)際收益數(shù)字不符合修改過的、更能讓他接受的預(yù)測(cè)。諷刺的是，實(shí)際結(jié)果正符合最初的預(yù)測(cè)。結(jié)果，CEO發(fā)起一輪突兀的裁員，并且削減了用于協(xié)助公司高效服務(wù)客戶的重要內(nèi)部投資。最初的預(yù)測(cè)反映著現(xiàn)實(shí)，然而CEO不接受不符合自己心意的現(xiàn)實(shí)，更沒有采取相應(yīng)行動(dòng)。他后來的行為給員工和客戶帶來各種問題，而且影響了將來的價(jià)值創(chuàng)造。

原本可能會(huì)有截然不同的結(jié)果。CEO原本可以跟部門總裁一起制定應(yīng)急計(jì)劃，重建與開支程度相當(dāng)?shù)脑鲩L?？墒荂EO不愿接受現(xiàn)實(shí)，就關(guān)閉了一切有意義的討論和變化的可能性。

這種斷裂每天都在世界各地的公司里發(fā)生。這個(gè)例子反映的就是典型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)某個(gè)環(huán)境、結(jié)果乃至某個(gè)人不滿，堅(jiān)持不接受現(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者否認(rèn)和反抗現(xiàn)實(shí)耗費(fèi)的時(shí)間、努力和精力十分驚人。接受現(xiàn)實(shí)需要勇氣，只有接受了現(xiàn)實(shí)，你和你的團(tuán)隊(duì)才能開始推動(dòng)改變。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視以下三種“接受”：

接受結(jié)果

也許最壞的情況已經(jīng)發(fā)生，或者成果并不理想——可能是戰(zhàn)略失敗、財(cái)務(wù)業(yè)績不佳、失去工作或者其他挫折。領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)含糊其辭，也可能大發(fā)脾氣，但除非徹底接受現(xiàn)實(shí)，否則無法前進(jìn)，也無法帶領(lǐng)別人前進(jìn)。

重點(diǎn)是不要一直花費(fèi)精力指望情況會(huì)有所不同，表現(xiàn)得不專業(yè)，爭論結(jié)果?？赡苓€需要你思考和接受自己對(duì)既定結(jié)果的影響。領(lǐng)導(dǎo)者必須記住，拒絕接受結(jié)果，或者執(zhí)意與之斗爭，并不會(huì)改變結(jié)果。更重要的是，這樣無法讓你站到有利位置推動(dòng)改變、避免將來再失敗。

接受環(huán)境

也許疫情影響讓重要項(xiàng)目的時(shí)間來不及了，也許你的辦公室回歸計(jì)劃又取消了，也許預(yù)算不足、必須做出重要的犧牲。領(lǐng)導(dǎo)者常常面對(duì)超出掌控的環(huán)境。

《情緒敏感》作者蘇珊·戴維指出，別再試圖控制自己原本就無力控制的東西，為自己的情緒反應(yīng)留出空間，不要糾結(jié)于每一個(gè)想法或負(fù)面感受。

她寫道，“我們看到，領(lǐng)導(dǎo)者失敗不是因?yàn)樗麄冇胁辉撚械南敕ê透惺堋@些東西是無法避免的——而是因?yàn)樗麄儽贿@些感受釣走了，就像魚咬鉤一樣……在如今復(fù)雜且快速變化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，管理自己想法和感受的能力對(duì)于商業(yè)的成功必不可少?！?/p>

再強(qiáng)調(diào)一次，不是說你必須對(duì)某個(gè)狀況滿意或表示贊同。接受會(huì)讓你能夠更有效率地前進(jìn)，不再徒勞地對(duì)抗自己無法控制的環(huán)境。我們的情緒反應(yīng)，特別是在對(duì)抗無法控制的東西的時(shí)候，無法促成最有效率的行為。

接受自己和他人的失敗

人無完人。所幸我們都有改變和進(jìn)步的能力。反饋和發(fā)展項(xiàng)目可以培養(yǎng)能力，彌補(bǔ)致命的缺陷；對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，改變的關(guān)鍵前提條件是接受自己需要改變這一事實(shí)。一位接受我咨詢的C級(jí)高管數(shù)次在年度總結(jié)時(shí)得到反饋說她的合作能力不足。與我一起回顧這條反饋時(shí)，她說，“我懂了，這就是大家對(duì)我的感受。我不想這樣。我該怎么做？”領(lǐng)導(dǎo)者接受了自己的失敗，就可以追求發(fā)展，探索新的領(lǐng)導(dǎo)方式，改善效果。

我們也必須接受其他人原本的樣子，根據(jù)真實(shí)的人做出決策，而不是我們想象的他們的樣子。如果團(tuán)隊(duì)成員在經(jīng)過培訓(xùn)、指導(dǎo)和發(fā)展后依然未能達(dá)成你的期望，就要考慮做出決定了——是接受他們?cè)镜膬r(jià)值，還是讓他們離開。最令人沮喪且沒有效率的是在員工身上不斷投入時(shí)間、資金和精力，希望他們變成不一樣的人，或者突然掌握已經(jīng)反復(fù)證明學(xué)不會(huì)的新技能。

如果你像我一樣，而且非常注重結(jié)果，你也許會(huì)覺得“接受”過于消極。并非如此。接受常被誤解為認(rèn)可和拒絕改變，但事實(shí)并非如此。接受是承認(rèn)事實(shí)，不要過分糾結(jié)對(duì)抗現(xiàn)實(shí)耗費(fèi)的時(shí)間、努力和精力?，F(xiàn)實(shí)可能是利潤落后、被競(jìng)爭對(duì)手的新產(chǎn)品打了個(gè)措手不及，或者業(yè)務(wù)依然受到疫情的影響。無論面對(duì)的是什么，你必須充分運(yùn)用自己的能力去應(yīng)對(duì)，直到不再對(duì)抗現(xiàn)實(shí)，接受自己擁有的東西，做好改進(jìn)的準(zhǔn)備。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

斯科特·埃丁格（Scott Edinger）|文

斯科特·埃丁格，埃丁格咨詢公司（Edinger Consulting）創(chuàng)始人，《讓自己變得不可或缺》（Making Yourself Indispensable）作者之一，《隱藏的領(lǐng)導(dǎo)者：發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司內(nèi)部的杰出人才》（The Hidden Leader: DiScover and Develop Greatness Within Your Company）。

朔間|譯? 周強(qiáng)|編校