本文來自微信公眾號：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia），原標(biāo)題《領(lǐng)導(dǎo)者必須無所不能？偶爾共享脆弱，團隊更高效》，作者：董偉，頭圖來源：《乘風(fēng)破浪的姐姐》

很多領(lǐng)導(dǎo)者都被困在“無所不能”的魔咒里。

戰(zhàn)略方向不清、團隊業(yè)績不好、過于授權(quán)導(dǎo)致出錯、不擅授權(quán)導(dǎo)致成員沒有成長、團隊氛圍不佳、成員欠缺責(zé)任心……

你作為領(lǐng)導(dǎo)者，都要承擔(dān)責(zé)任。

正如德魯克所說，“管理首先是一種責(zé)任，而不是權(quán)力”“承擔(dān)責(zé)任”是領(lǐng)導(dǎo)者角色的天然任務(wù)，這本沒錯，但如果領(lǐng)導(dǎo)者因此陷入“我得對所有事負責(zé)，所以我必須無所不能”的陷阱中，情況往往是自己身心俱疲，團隊狀態(tài)卻適得其反。

領(lǐng)導(dǎo)者偶爾共享脆弱，反而更容易打造出高績效的團隊。

一、失控的“媽味兒”管理者?

《乘風(fēng)破浪的姐姐》中，伊能靜就是這樣一位無所不能的隊長。

她帶領(lǐng)了兩位“小白”隊員，從唱功基礎(chǔ)、節(jié)目編排、造型設(shè)計等等一一包攬，前期實力圈粉，后期卻褒貶不一，被網(wǎng)友形容為“媽味兒”十足。

伊能靜的“媽味兒”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要特征是：試圖通過“無微不至的關(guān)懷”和“打壓式帶教”來激（kong）勵（zhi）隊友。但實際上卻削弱了團隊合作能力和團隊表現(xiàn)。

無微不至的關(guān)懷

在節(jié)目前幾期，伊能靜對團隊成員的照顧、付出和關(guān)懷，實力圈粉。著實樹立了“關(guān)愛后輩”的形象，似乎是一個“完美姐姐”的角色——有主見、樂于分享、付出。但隨著節(jié)目播出幾期，她的爭議也鋪面而來……

• “她不至于用‘都是為了你好’來綁架、要求對方必須學(xué)?！?/p>

  
  

• “最多是嚴(yán)厲一些，沒必要一句句地指導(dǎo)挑刺。”

  
  

• “雙方都是成年人，她不至于進行狂轟亂炸版地嘮叨攻擊?！?/p>

這些不容拒絕的關(guān)懷，不禁讓人想起在影視劇《隱秘的角落》中，朱朝陽所接受的母愛——愛如潮水，令人窒息。

二、否定式帶教

對于表現(xiàn)差強人意的成員，“德高望重”的伊能靜姐姐，慣用的方法便是公開給建議（批評、否定）。

當(dāng)著兩位隊友（王麗坤和王智）的面直言：以自己隊長的角度來看，她倆真的不夠，才華、性格都沒有一個特別擲地有聲，沒有吸引人的點。

接受采訪時也不留情面的吐槽隊友，賣力表示“孺子不可教也”。

• “她們兩個完全就是沒有音，怎么講都講不明白?！?/p>

  
  

• “越唱越糟，她倆各種亂轉(zhuǎn)音跟著導(dǎo)唱，音都不準(zhǔn)還在那亂滑音什么的?！?/p>

  
  

• “我現(xiàn)在嗓子是啞的，就是教她們教的，我整整教了大概有10個小時吧?！?/p>

在這種領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下，團隊氛圍易陷入高壓、緊張的情景，具有很強的窒息感。對團隊成員而言，這種缺乏安全感的氛圍帶來結(jié)果便是：

• 不敢表達自己真實的想法和主張。

  
  

• 不敢嘗試（試錯），害怕出錯。

以至于隊友無法展現(xiàn)或發(fā)揮自己真正的優(yōu)勢和弱勢，無法高效合作。

在伊能靜團隊，王麗坤與王智則是被伊能靜在線實名Cue的“拖后腿”。她坦言，“她們（王麗坤和王智）很像我的孩子，我就是她們的‘小媽’”。

而第四期節(jié)目中，離開伊能靜團隊的王麗坤，卻與之前相比判若兩人，由內(nèi)而外散發(fā)著自信，唱跳表現(xiàn)均流暢自然，網(wǎng)友也為其瘋狂打call。

領(lǐng)導(dǎo)者的正確打開方式，共享脆弱

反觀節(jié)目中另一位非常吸睛的隊長——張雨綺。論業(yè)務(wù)能力，在30個姐姐里排名倒數(shù)，唱跳俱“廢”，被網(wǎng)友親切的稱呼為“鐵憨憨”、“傻大姐”……但卻在團隊管理上一路高歌，四次公演，三次成為隊長。

伊能靜“無所不能”、無微不至，卻被說成“媽味十足”，團隊成員也表現(xiàn)平平；反而張雨綺業(yè)務(wù)優(yōu)勢不明顯，卻深受喜歡，而且團隊成員百花齊放、團隊表現(xiàn)亮點十足（王麗坤之前在伊能靜隊存在感很弱，到了張雨綺隊卻活力四射）。

不同于試圖“無所不能”的伊能靜，張雨綺卻能夠坦然得暴露自己脆弱的一面。比如，她會沮喪地直言自己只是靠人氣取勝，唱跳要加強，毫不懼怕在成員面前暴露自己的短板。

領(lǐng)導(dǎo)者共享自己的脆弱，和團隊績效表現(xiàn)有什么關(guān)系呢？

丹尼爾?科伊爾在新作《The culture code》中就明確表明：“共享脆弱提升合作性”是高效團隊成功的三大密碼之一。而哈佛大學(xué)商學(xué)院研究組織行為學(xué)的杰夫·波爾澤教授也指出，在團隊搭建過程中，有兩個影響團隊氛圍的關(guān)鍵時刻：

• 第一次共享脆弱。

  
  

• 第一次出現(xiàn)分歧。

他認為任何一個團隊的合作準(zhǔn)則都可以追溯到團隊搭建早期的這兩個時刻。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在小時刻出現(xiàn)時候的不同態(tài)度，將會影響團隊成員朝不同路徑探索：

• 是要表現(xiàn)出強大還是要共同探索？

  
  

• 是要贏得互動還是要一起學(xué)習(xí)？

在這些時刻，人們要么變得具有防御性，開始為自己辯解，造成了很多緊張狀態(tài)。要么會說，“嘿，這很有趣。你為什么不同意？我也許錯了，但我很好奇并且想再多談?wù)撘幌隆?。這些時刻發(fā)生的行為，為隨后發(fā)生的一切設(shè)定了模式。

張雨綺在團隊中共享自己的脆弱（暴露自己某些方面不如其他成員），某些程度上消除隊友對她的心理防線，喚起了隊友的被需要感、責(zé)任感、內(nèi)驅(qū)力、自信心和表現(xiàn)力。反而使每一個隊友都獨特有張力， ?使團隊具有更強的凝聚力。

三、為什么是“共享脆弱”

為何領(lǐng)導(dǎo)者共享了自己的脆弱后，會創(chuàng)造出更加緊密的團隊關(guān)系，會團隊成員能夠“百花齊放”呢？我們從“共享脆弱”會傳遞的信息和信號兩個層面來理解。

“共享脆弱”讓團隊信息更加透明，推動工作層面的高效協(xié)作。

我們常談的信息透明，更多是工作層面的信息透明。例如橋水所踐行的團隊文化——每次會議記錄，與員工分享，讓員工清晰知道組織架構(gòu)和每個人的當(dāng)下工作目標(biāo)，對于整體組織的活力帶來了非常大的突破和改變。

“共享脆弱”所推動的是另一層面的信息透明——人的層面，某種程度上是在開放每個個體的內(nèi)心狀態(tài)，表達真實的自己，讓人知曉自己的擔(dān)憂、弱勢和情緒，而不是隱藏自己的狀態(tài)。我們不得不承認的是：

• 真實讓個體最大程度的放松，個人的放松帶來高效。正如谷歌文化所強調(diào)的，人只有在輕松的狀態(tài)下工作才能做到把創(chuàng)新發(fā)揮到最大。

  
  

• 真實讓團隊更快更及時地互相了解，包括每個人的優(yōu)劣勢，以及不同階段的狀態(tài)，進而在合適的時間把合適的人放到合適的任務(wù)中，推動建立更高效的協(xié)作方式。

“共享脆弱”傳遞的信號，能夠創(chuàng)造更多成員之間的合作契機。

“共享脆弱”表面上看是在傳遞類似“我不擅長”“我搞砸了”“我現(xiàn)在心情很糟糕”“我遭遇了打擊”等信息。

人們傾向于以一種情感化的方式考慮脆弱性，憑直覺認為上述脆弱性應(yīng)該被隱藏起來，是一種風(fēng)險，擔(dān)心過多暴露自己的脆弱，自己的權(quán)威會被打折扣。

但實際情況卻不是那樣，“共享脆弱”背后實際上傳遞了“我需要支持”的信號，對方也會接受到“你有缺點，你需要幫助”的信號,進而會創(chuàng)造人與人之間更多的合作契機。這意味著：

• 當(dāng)在搭建團隊、創(chuàng)造合作時，脆弱性不是一種風(fēng)險，而是一種心理需求。

  
  

• 展示自己脆弱同時是在釋放真誠，對方接受到信號后，會愿意分享自己真正的想法，展現(xiàn)自我。

往往我們處于一個環(huán)境中，不是不愿意主動幫助他人，而是不確信ta是否需要幫助，擔(dān)心提供多余的熱情。讓團隊成員知道“誰需要幫助”，是產(chǎn)生合作的重要一步。

作為團隊中的一員和引領(lǐng)者，領(lǐng)導(dǎo)者共享自己的脆弱，會得到更加集中的響應(yīng)和回饋，帶來更大程度上的合作效力，在團隊中也會出現(xiàn)“共享脆弱”的跟隨行為。

但共享脆弱也絕不是無病呻吟，它是承認面臨的實際情況，表達真實的感受，它不僅能避免團隊成員“打碎牙往肚子咽”的悲壯行為，還為團隊創(chuàng)造了合作的機會，

四、主動創(chuàng)造“共享脆弱”的時刻

正如哈佛大學(xué)商學(xué)院研究組織行為學(xué)教授杰夫·波爾澤所言，“共享脆弱”是影響團隊搭建的重要時刻。但這些碎片的時刻不會憑空而來，領(lǐng)導(dǎo)者如何主動積極地為團隊創(chuàng)造這樣的時刻呢？

領(lǐng)導(dǎo)者需要率先共享自己的脆弱。信任是由持續(xù)釋放的脆弱信號連接而成的，在這些信號中，領(lǐng)導(dǎo)者共享脆弱的時刻，所釋放出的能量是最大的。

這種行為（共享脆弱）一旦成了其他人的榜樣，團隊成員就可以把不安全感放到一邊，開始信任他人并彼此幫助。如果團隊中從來沒有過那種共享脆弱時刻，那么其他人也會試圖掩蓋各自的弱點。

共享脆弱似乎也是堅不可摧的領(lǐng)導(dǎo)者的習(xí)慣。

蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯就喜歡在開始講話時說：“這是一個愚蠢的想法。”蘋果公司首席設(shè)計官喬納森在追憶喬布斯時說：“有時候確實是這樣，真的很愚蠢。有時候這些想法真是糟透了！”

每一個脆弱信號都是不同的，但是它們都有一種更深刻的模式：承認局限性，敏銳地意識到團隊性的努力。傳遞出去的信號都是一樣的：“你在這里有一個位置，我需要你。”

這也強調(diào)了一個更深層次的信號：“我信任你們，在這里講真話是安全的。”他的脆弱不是弱點，而成了他的力量。

領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出一兩次的脆弱信號，可能短時內(nèi)會讓人放松，但是很難建立持續(xù)穩(wěn)定的信任關(guān)系和安全區(qū)。我們的大腦每時每刻都在追蹤著環(huán)境，計算著是否可以信任周邊的人并與他們聯(lián)系起來。

因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，還主動創(chuàng)造“共享脆弱”的時刻。作為“鼓勵員工暴露缺點”的代表，橋水公司，從他們的實踐中，我們能看到領(lǐng)導(dǎo)者為推動“共享脆弱”時刻的產(chǎn)生，所做出的努力。

1. “棒球卡”

棒球卡會整合團隊中每一個成員的各種數(shù)據(jù)，例如收到的表揚與推薦語、反饋的點、性格測試、優(yōu)劣勢報告。

每張棒球卡的顯眼處都有一個清晰的總結(jié)，顯示該成員的擅長項（以綠色表示“可以信賴他做的”），以及弱項（以紅色表示“需要注意的”）。人人都可以在線上看到互相的棒球卡。

橋水公司認為：有弱點很正常，所有人的弱點都會被記錄下來，所有高階領(lǐng)導(dǎo)者也會有棒球卡，也向全公司公開，他們的紅色并不比綠色少。通過這種方式，會自然而然地打造人們自我提升的環(huán)境，讓每個人感受到承認弱點并不可怕。

自然，最開始這會讓人不舒服。但可以提高人崗匹配度，而且隨著人的發(fā)展，棒球卡的內(nèi)容也會發(fā)生變化。

2. “痛就按”

在橋水，公司為員工提供名為“痛就按”的應(yīng)用程序，這是公司辦公軟件的標(biāo)準(zhǔn)配置，該工具允許員工記錄和分享工作中經(jīng)歷的負面情緒。類似經(jīng)歷被公開分享后會引發(fā)各方之間的對話溝通和合作。

這種做法的目的是幫助人們“達到彼岸”——幫助解決潛在的個人問題，推動個人發(fā)展。通過“到達彼岸”這個slogan來抵消成員的自我保護模式，主動打開自己，尋求幫助和自我發(fā)展。

給予團隊成員開放的、高度信任的成長環(huán)境，但也不意味不惜代價發(fā)展一切人。一定時間之后，無法到達彼岸的人會離開（被離開）橋水。

3. “憂慮盒子”

“憂慮盒子”是自我變革方案（ITC）的一部分，主要是幫助浮現(xiàn)自身最大的盲點。它可以呈現(xiàn)出自我發(fā)展和變革過程中的一些擔(dān)憂和恐懼，例如：

我擔(dān)心被視為無價值的人；我擔(dān)心無法為橋水創(chuàng)造價值。

我擔(dān)心無法完成工作，其他人的想法可能比我更好。

我擔(dān)心以不同的方式進行領(lǐng)導(dǎo)會失去自我。

我擔(dān)心不能做自己想做的事情和工作。

……

很少有人會在大庭廣眾之下制定自我發(fā)展方案，暴露自己的脆弱和憂慮，在大多數(shù)工作場景中，隱藏這部分自我已經(jīng)是一種常態(tài)了。

在普通組織中，對資源的最大浪費莫過于將我們的精力用在隱藏和影響他人對我們的良好印象。當(dāng)一個團隊想要聯(lián)結(jié)時，需要關(guān)注的問題便是：還有誰應(yīng)該知道你的隱藏承諾、弱點和需求？

在未來更加不確定性的大環(huán)境中，好的團隊越來越不需要領(lǐng)導(dǎo)者“無所不能”，而是敢于承認自己看不清方向，“共享脆弱”意味著告訴隊友“我需要你與我一同探索”，而不是“聽我說怎么做”。

我們看待信任和脆弱，就像我們看待站在堅硬的土地上跳向未知：我們先建立信任，然后縱身一跳。但是科學(xué)卻說我們把順序弄顛倒了——脆弱不是出現(xiàn)在信任之后，而是在信任之前。與他人一起跳向未知，會讓我們腳下的信任之土變得更堅實。

本文來自微信公眾號：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia），作者：董偉