優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本規(guī)則，任何一個企業(yè)，要在市場競爭中生存下去，要在激烈的市場競爭中取勝，要不斷的發(fā)展壯大，就必須有自己的競爭優(yōu)勢，降低成本就是獲得競爭優(yōu)勢的基本方法。

降低成本是一座金礦，蘊含著巨大的潛力，向成本降低要效益，是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要著力點。企業(yè)管理過程的優(yōu)劣、效率的高低，直接影響成本的高低，降低成本是企業(yè)全體員工所要面對的問題，這就要求全體員工必須強化“降低成本”意識，通過企業(yè)全員參與、對企業(yè)經(jīng)營過程的不斷改進來達到降低成本的目的。

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掌握成本的習性

成本是企業(yè)理財中的一個重要概念，只有真正理解成本的內(nèi)涵，才能駕馭成本這個理財利器。從不同的角度出發(fā)，成本有著不同的經(jīng)濟內(nèi)涵，一般意義上的成本概念，主要是指會計成本，我們這里要說的成本是以會計成本為基礎(chǔ)，外延擴大到了經(jīng)濟學意義上的成本范疇。

（一）會計成本和機會成本

會計成本是傳統(tǒng)意義上的成本概念，它是指企業(yè)在經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項開支，一般可以在財務賬目中反映出來，因而也稱為歷史成本，我們通常所說的成本一般就是指會計成本。

機會成本是經(jīng)濟學中最具有閃光點的見解之一，是指當它投入到某一用途后就必然喪失了作為其他用途的收益，這就是將它投入該用途所付出的機會成本。會計成本往往只能反映過去，不能說明將來，而且往往不能完全反映企業(yè)經(jīng)營中的實際代價。機會成本可以比較準確地反映企業(yè)有限的資源用于某種經(jīng)營活動的代價，從而迫使企業(yè)的決策者們比較合理地運用企業(yè)資源，在作經(jīng)營決策時機會成本十分有用。

（二）直接成本和間接成本

凡是能直接認定其負擔對象的成本，我們稱之為直接成本；反之，凡歸屬不易也就是無法直接認定其歸屬對象的，而必須借助某種方法加以分配的，叫做間接成本。將成本分為直接成本和間接成本，是以其可追溯性來決定的。當我們要比較不同部門、不同產(chǎn)品的成本時，必須進行各項成本的歸集和分配，因此了解各項成本的直接或間接性質(zhì)，就顯得很重要。

（三）可控成本和不可控成本

為了進行成本降低和成本控制并取得成效，我們就必須進行權(quán)責劃分，把一定的成本項目交由一定的部門或個人去負責?？煽爻杀竞筒豢煽爻杀镜膭澐?，對于成本控制非常重要，特別是當評價部門工作績效時尤為重要。

（四）固定成本和變動成本

凡成本發(fā)生金額和產(chǎn)量無關(guān)，而在一定期間內(nèi)保持一定固定金額的，叫做固定成本；凡成本發(fā)生金額是隨產(chǎn)量的增減而增減，而且呈同比例變化的，叫做變動成本。在固定成本和變動成本之外還有一種半變動成本，它是隨產(chǎn)量的增減而增減，但不同比例變化的，叫做半變動成本，半變動成本需要通過一定的方法進行分配。

（五）個別成本與行業(yè)平均成本

個別成本是從本企業(yè)的角度所反映的成本水平，它通常是從會計成本的角度進行反映；行業(yè)平均成本就是從全行業(yè)的角度所反映的一般成本水平。成本的范疇除了以上這些分類以外，按照成本發(fā)生的先后順序還可以分為資本成本、新建企業(yè)或新建項目的建廠成本、以及制造成本、期間費用和稅費等，將逐一涉及到。

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降低成本的原則、措施和過程

企業(yè)經(jīng)營活動中任何環(huán)節(jié)都有成本活動，如果抓不住降低成本的目標，漫無邊際地降低成本，將會一事無成。

（一）成本降低的原則

1. 全面介入的原則

全面介入的原則是指成本管理的全部、全員、全過程的管理。全部是對企業(yè)經(jīng)營中的全部成本加以管理，全員是要發(fā)動管理人員、工程技術(shù)人員、廣大員工樹立成本意識，參與成本管理活動，并付諸于行動，全過程是對產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售過程進行管理，并反饋管理效果，借以發(fā)現(xiàn)問題。

2. 例外管理原則

要將注意力集中在超乎常情的情況上，只有把注意力集中到非正常的例外事項上，并進行信息反饋，才能抓住突出的、顯著的問題，解決關(guān)鍵問題，使成本目標的實現(xiàn)有可靠的保證。

3. 經(jīng)濟效益的原則

加強成本管理的目的是為了降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。但經(jīng)濟效益的提高，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對節(jié)約，也就是科技進步的內(nèi)涵式成本降低。不僅重視成本絕對數(shù)的降低，還應分析產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量的提高，能降低成本，增加利潤，要把握產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、成本與經(jīng)濟效益的關(guān)系。

（二）降低成本的主要措施

1. 劃分責任主體

應結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)工藝特點、職能部門、各類人員的職權(quán)范圍，劃分不同層次責任主體。對企業(yè)各二級生產(chǎn)單位（分廠、車間）進行合理劃分，沒有產(chǎn)品產(chǎn)出的輔助生產(chǎn)部門設(shè)置為費用中心，進行在產(chǎn)品、產(chǎn)成品產(chǎn)出的生產(chǎn)部門設(shè)置為成本中心。

2. 制定成本管理標準

標準成本控制法是對原材料、各種費用消耗制定企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價格，生產(chǎn)耗費確定定額，對產(chǎn)品成本進行管理。預算控制法是企業(yè)制定年度成本預算，作為成本管理標準。

3. 落實成本管理責任

落實管理責任，應遵循的原則是：責任者應知道他發(fā)生了什么耗費、責任者有辦法計量其耗費、責任者當發(fā)現(xiàn)耗費偏離計劃時有辦法采取措施加以調(diào)節(jié)，只能如此才能把管理責任落到實處。

4. 實行全面成本管理

產(chǎn)品成本的形成，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，涉及到企業(yè)的所有人員，每位員工都應結(jié)合自己的工作崗位，積極主動地參加成本管理。

其次，影響成本的因素是多方面的，即有客觀因素也有主觀因素，即有技術(shù)因素也有管理因素。凡是不利于成本降低的因素都要嚴格控制。

其三，產(chǎn)品成本的形成，是從研制開始，經(jīng)過生產(chǎn)準備、材料采購、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品銷售、售后服務等過程，因此成本管理應貫穿于全過程。

成本管理，可能會遇到各種各樣的困難。最常遇到的有選擇減少開支項目不當、缺少職工的合作與參與，或者對執(zhí)行減少開支的計劃缺乏動力。

發(fā)現(xiàn)不當之處的方法：詳細了解支出， 對票據(jù)進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)漏洞，查找原因。取消陳舊的辦事程序，全體員工共同尋求成本降低的辦法。經(jīng)常把目標和成果對比，發(fā)現(xiàn)差距及時采取措施加以調(diào)整糾正。

（三）降低成本的工作過程

1. 企業(yè)建設(shè)前的成本預測

企業(yè)進行新建、擴建、改建時，要提出多種可行性方案，事前成本預測管理是在建廠、老產(chǎn)品改造、新產(chǎn)品開發(fā)等環(huán)節(jié)，進行成本預測優(yōu)選，對于生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種成本支出做出預測，以便有效地控制各種耗費。

2. 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本預測

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本預測主要包括兩方面：目標成本預測、定額成本預測。

目標成本是為實現(xiàn)未來一定時期的目標利潤所規(guī)劃的企業(yè)成本水平。這是企業(yè)一定時期在成本管理方面所建立的奮斗目標，反映了企業(yè)管理者的主觀愿望。它是在全面綜合分析企業(yè)各種因素的基礎(chǔ)上對企業(yè)成本的期望值。目標成本可以通過層層分解下達到各成本中心，作為降低成本的努力方向。

定額成本是對某一產(chǎn)品設(shè)計方案或在采取某項技術(shù)改造措施后，按產(chǎn)品生產(chǎn)的各種現(xiàn)行消耗定額和當期正常費用預算編制的成本限額，定額成本的預測是編制成本預算的基礎(chǔ)。

3. 事中成本管理

事前成本預測形成的目標成本，要層層分解到分廠、車間、工段班組乃至個人，以及采購部門等責任中心，促使它們采取各種措施，控制實際成本盡可能低于目標成本。

相對于事前成本管理來說，事中成本管理所降低的成本是小頭，但和過去孤立地進行制造成本管理已大不一樣，一是克服了沒有目標的隨意性，二是對事前成本差異（大頭）的實現(xiàn)，起到保證作用，因此事中成本管理在整個成本管理體系中成為十分重要的不可缺少的一環(huán)。

建立生產(chǎn)費用周報制度，是改變傳統(tǒng)核算以月度為期間的方法，月終結(jié)轉(zhuǎn)后，各生產(chǎn)單位的成本完成情況已成定局，建立生產(chǎn)費用周報制度，以各成本中心為單位，對上周出現(xiàn)的費用異常情況及時反饋糾正。

建立生產(chǎn)費用周報制度，要求材料領(lǐng)用、各種費用的計量都以周為單位，要增加一些基層財務人員的工作量，在建立這種制度的初期會有一定難度，但習慣以后就會出現(xiàn)效益。

可控費用目標管理是指降低成本主要是降低可控費用?？梢酝ㄟ^班組核算或者個人賬戶， 對費用進行分解，盡可能的劃小費用責任單位，與目標考核、個人工資報酬相掛鉤，調(diào)動職工降低成本的積極性，費用超標要堅持成本否決制。通過周報反映的成本上升苗頭，要及時查找原因，采取措施加以糾正。

4. 事后成本管理

事前以社會平均成本或目標成本控制最低成本，事中以標準成本控制實際最低成本，一環(huán)扣一環(huán)，有機結(jié)合，因此期末可將實際成本的構(gòu)成區(qū)分為社會平均成本、事前成本控制差異、事中成本控制差異、事后成本差異幾部分，詳細分析事前、事中各責任中心所取得業(yè)績的原因，反饋控制未來，就劃清了各責任中心的權(quán)責界限，達到用盡量少的生產(chǎn)耗費創(chuàng)造盡可能多的價值。

事后成本管理無異于“事后驗尸”，對當期的成本超支已無法挽回，其意義應當是下一個成本降低循環(huán)的起點，不至于犯相同的錯誤，并找出更優(yōu)的成本管理方法，達到成本降低的目的。

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降低成本的主要方法

（一）建立成本管理體系

1. 組織系統(tǒng)

組織是指人們?yōu)榱艘粋€共同目標而從事活動的一種方式。在企業(yè)組織中，通常將目標劃分為幾個子目標，并分別由相應的職能部門來完成。成本管理目標是企業(yè)目標的一個主要子目標，而生產(chǎn)部門又是員工最多，對企業(yè)績效影響最大的部門，是企業(yè)最重要的組織系統(tǒng)之一。

為了確立成本領(lǐng)先優(yōu)勢，一般要建立“成本中心”，成本中心是以達到最低成本為目標的一個組織單位。成本中心的具體劃分，可以按企業(yè)生產(chǎn)部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行合理的劃分，組織系統(tǒng)是進行成本有效管理、建立成本優(yōu)勢的前提條件。

2. 信息系統(tǒng)

理財作為企業(yè)的“商業(yè)語言”，是為企業(yè)管理提供相關(guān)的信息系統(tǒng)，成本管理體系的信息系統(tǒng)，也就是責任會計系統(tǒng)。責任會計系統(tǒng)是企業(yè)會計系統(tǒng)的一部分，負責計量、傳送和報告成本管理使用的信息。

3. 考核獎懲制度

考核獎懲制度是實現(xiàn)成本優(yōu)勢的重要因素，它依據(jù)成本預算標準，對各成本中心也就是成本的責任單位的任務完成情況，進行考核、評價，任務完成好的單位進行獎勵，任務完成較差的單位進行處罰，以維持長期有效地成本優(yōu)勢。

（二）建立標準成本和目標成本制度

為了對成本加以控制，在成本管理中，采用標準成本方法是一個有效途徑。在標準成本中，基本上排除了不應該發(fā)生的“浪費”，因此被認為是一種應當完成的成本標準。標準成本要體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的成本控制和工作效率。

1. 標準成本的分類

標準成本根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，可以分為兩種：理想標準成本、正常標準成本。

理想標準成本是指在最優(yōu)的生產(chǎn)條件下，利用現(xiàn)有的規(guī)模和設(shè)備能夠達到的最低成本。制定理想成本的依據(jù)，是理論上的業(yè)績標準、生產(chǎn)要素的理想價格和可能實現(xiàn)的最高生產(chǎn)經(jīng)營水平。

正常標準成本是指在效率良好的條件下，根據(jù)一般的生產(chǎn)消耗水平制定出來的標準成本，在計算這種標準成本時，把生產(chǎn)過程中難以避免的損耗也計算在內(nèi)，使之符合生產(chǎn)實際，成為切實可行的成本標準。

正常標準成本從數(shù)量上來說，應該大于理想標準成本，但又應當小于歷史平均水平。在標準成本系統(tǒng)中，應該使用正常標準成本。理想標準成本的用途是揭示成本降低的潛力，因其提出的標準太高，不能作為考核的依據(jù)。

2. 標準成本的制定

標準成本的制訂通常以直接材料成本、直接人工成本和制造費用三方面進行。制定標準成本，通常先確定直接材料和直接人工的標準成本，其次確定制造費用的標準成本，最后確定單位產(chǎn)品的標準成本。

在制定標準成本時，無論是那一個成本項目，都需要分別確定其用量標準和價格標準，兩者相乘得出成本標準。

3. 目標成本

標準成本和目標成本雖然都可以作為成本管理的基礎(chǔ)，但二者之間的含義、指導思想和制定方法有所不同?！皹藴食杀尽笔?0世紀初出現(xiàn)的，是科學管理的作業(yè)標準化和成本管理的結(jié)合的產(chǎn)物。

“目標成本”是20世紀50年代出現(xiàn)的，是成本管理與目標管理結(jié)合的產(chǎn)物，強調(diào)對成本實行目標管理。目標成本的制定，從企業(yè)總的經(jīng)營目標開始，逐級分解成基層的具體目標。制訂時強調(diào)執(zhí)行人自己參與，專業(yè)人員協(xié)助，以發(fā)揮各級管理人員的積極性。

目標成本與標準成本相比，明確的目標可以起到激勵的作用，能夠?qū)Τ杀局行牡墓芾砣藛T起到促進作用，自發(fā)的選擇更有效地實現(xiàn)目標的方法，鼓勵人們經(jīng)過努力實現(xiàn)企業(yè)的成本目標。

（三）責任成本管理

1. 責任成本的歸集原則

其他的成本管理方法，是以整個企業(yè)為對象的，無法對具體的生產(chǎn)車間的成本進行有效地管理，其原因是生產(chǎn)車間所發(fā)生的成本中，有很大一部分是車間所不能控制的，也就無法進行嚴格的考核。

對生產(chǎn)車間來說，只能按照其可控的成本來進行管理和考核。責任成本的歸集以可控性為原則，這是責任成本最重要的特點。所謂可控性，是指產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中所發(fā)生的耗費能否為特定的責任中心所控制。

例如，材料的耗費可分解為價格和耗用量兩個方面，對于生產(chǎn)部門來說，材料的耗用量成本是他們的可控成本，而價格成本是不可控成本；對采購部門來說，材料的價格成本是可控成本，而耗用量成本則是不可控成本。

盡管如此對整個企業(yè)來說，所有的耗費都是可控成本，只是可控的主題不同而已。責任成本的可控性特征，是正確進行責任成本管理并進行有效考核的基本條件。

2. 責任成本的管理方法

責任成本是以各責任中心為歸集對象，將各責任中心為生產(chǎn)各種產(chǎn)品所發(fā)生的料、工、費加在一起，就構(gòu)成責任成本。根據(jù)責任成本管理的特點，應建立責任成本核算體系，以保護責任成本管理的順利進行。

其中包括對責任中心的明確劃分和根據(jù)責任成本計算的要求搞好各項基礎(chǔ)工作，包括定員定額、質(zhì)量檢測、原始記錄、內(nèi)部結(jié)算價格制訂以及內(nèi)部控制制度的建立和完善等。

責任成本是進行成本考核的重要內(nèi)容。通過考核，促進各責任中心控制和降低各種耗費，并借以控制和降低各種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

3. 成本責任中心的考核與獎懲

企業(yè)不論是采用哪一種成本管理方法，對生產(chǎn)單位的考核獎懲，實際上都是以責任成本作為依據(jù)的。對成本費用進行控制，首先依據(jù)成本中心責任成本預算，確保各生產(chǎn)單位責任成本不超過預算；對生產(chǎn)單位的成本進行考核，應通過各成本中心的實際成本業(yè)績與責任成本預算進行對比，并采取相應的獎罰措施，保證企業(yè)成本的降低。

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