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華為對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知發(fā)展也經(jīng)過(guò)了幾個(gè)過(guò)程

華為是不是一開(kāi)始就對(duì)員工進(jìn)行這樣的分類的呢？當(dāng)然不是，華為對(duì)管理的改進(jìn)建設(shè)一直在進(jìn)行。

我們離開(kāi)華為一兩年的人可能都已經(jīng)，或者不要說(shuō)一兩年，可能幾個(gè)月的人就已經(jīng)不知道華為在發(fā)生哪些深刻的變化。

但有些企業(yè)，可能你離開(kāi)一兩年它的管理體系還是一如既往，還沒(méi)有進(jìn)行迭代更新優(yōu)化。

華為的管理變革是非?？斓模哉f(shuō)它績(jī)效管理策略，包括對(duì)這些人群分類，它的認(rèn)識(shí)也是逐步發(fā)展才走到現(xiàn)在的。

最開(kāi)始華為像很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，想讓所有員工都當(dāng)將軍都當(dāng)英雄。

每個(gè)人都一樣一視同仁，所有的人所有崗位都要進(jìn)行末位淘汰，結(jié)果雖然促進(jìn)了公司業(yè)績(jī)的高速發(fā)展。

但也把一些所謂的職員類、作業(yè)類本來(lái)對(duì)公司很有感情，做的成績(jī)也很多的員工給“誤殺了”。因?yàn)槠髽I(yè)既然要末位淘汰，那總是有人要出局，結(jié)果后來(lái)華為發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是對(duì)人才的浪費(fèi)。

另外華為除了淘汰以外還要對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，因?yàn)槿A為覺(jué)得“王侯將相寧有種乎”吧。

經(jīng)過(guò)大規(guī)模的培訓(xùn)所有人都應(yīng)該能當(dāng)將軍，所以做了過(guò)多的人員輪崗，希望培養(yǎng)更多復(fù)合型人才。

但是實(shí)際上很多人其實(shí)不適合做管理者，或者不適合做專家，企業(yè)花費(fèi)了很大的資源，但是效果不好。

其實(shí)沒(méi)有必要讓所有人當(dāng)將軍，不僅不要對(duì)所有人進(jìn)行同等的末位淘汰，也不要對(duì)所有人進(jìn)行“當(dāng)將軍式”的培訓(xùn)，這種過(guò)分的流動(dòng)讓企業(yè)花費(fèi)了很大的精力但效果不好。

比如說(shuō)作業(yè)類和職業(yè)類員工，他們是公司發(fā)展的的一個(gè)穩(wěn)固的基座，這部分人可以像任正非說(shuō)的，可以一直干到70歲80歲，一直這樣干問(wèn)題都不大。

因?yàn)樗麄兊慕?jīng)驗(yàn)他們的能力，他們的貢獻(xiàn)是比較穩(wěn)定的，這種類型的員工不太會(huì)像管理者，會(huì)有什么倦怠之類的問(wèn)題，不太會(huì)像專家，他的知識(shí)可能會(huì)過(guò)時(shí)。

管理類、專家類員工如果倦怠了，他很方便進(jìn)行各種濫竽充數(shù)的行為，可能公司還看不出來(lái)。

但是像作業(yè)的職業(yè)類，他的工作就是流程化的，他是流程上一個(gè)一個(gè)節(jié)點(diǎn)，他的工作成績(jī)和問(wèn)題都是很容易被看出來(lái)的。

如果工作沒(méi)有做到位，就像生產(chǎn)流水線一樣，職員類、操作類員工的工作如果出了差錯(cuò)很快就可以看出來(lái)，所以對(duì)他們來(lái)說(shuō)不必要設(shè)定過(guò)于嚴(yán)苛的考核標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)讓他們所謂平平凡凡的度過(guò)一生也很好。

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華為績(jī)效管理的認(rèn)知對(duì)我們的啟發(fā)，其他企業(yè)可以借鑒，但不要盲從。

華為對(duì)要對(duì)人群進(jìn)行分類績(jī)效考核的認(rèn)知確實(shí)也經(jīng)過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間才形成現(xiàn)在的理念，對(duì)他們這四類人特點(diǎn)的認(rèn)知，包括績(jī)效考核要用不同的策略，都經(jīng)過(guò)了很長(zhǎng)一段時(shí)間的探索，這也給我們很多企業(yè)提供了一些啟發(fā)。

最大的啟發(fā)就是我們做績(jī)效考核不能搞一刀切，績(jī)效考核的各種政策策略，一定要遵循。

我們所謂的場(chǎng)景化的、分層、分級(jí)、分類的個(gè)性化設(shè)置，要根據(jù)各個(gè)公司行業(yè)和人群的特點(diǎn)、工作崗位的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是一刀切。

華為以前也犯過(guò)的錯(cuò)，那我們其他企業(yè)是不是可以學(xué)華為現(xiàn)成的經(jīng)過(guò)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)的績(jī)效管理方法？

既然說(shuō)華為踩了這么多坑，我們也知道華為請(qǐng)了很多咨詢公司，后來(lái)甚至有人統(tǒng)計(jì)過(guò)，在歷史上華為付了幾百億的資金費(fèi)用，那是不是我們就可以站在前人的肩膀上，站在華為的肩膀上去借鑒他的經(jīng)驗(yàn)？

那我們建議是也不要盲從華為的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)是華為發(fā)展到這一階段的產(chǎn)物，雖然聽(tīng)起來(lái)很科學(xué)很合理，比如這4種對(duì)人群的分類。

但是實(shí)際應(yīng)用起來(lái)可能往往不盡如人意，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型成長(zhǎng)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它其實(shí)需要里面的所有的員工。

甚至包括這些所謂的職員類的作業(yè)的員工都發(fā)揮所有能力和潛力往前沖，需要每個(gè)人都是英雄，而不僅僅是管理層和專家去當(dāng)英雄，當(dāng)將軍。

其實(shí)在華為歷史上也是這樣執(zhí)行的，一開(kāi)始華為也是全員相對(duì)考核，雖說(shuō)最后出了一些問(wèn)題。

但實(shí)際上不可否認(rèn)正是由于對(duì)包括作業(yè)類、職員類的人員的所謂的強(qiáng)力績(jī)效考核（包括相對(duì)考核、末位淘汰）。

包括高薪酬，高績(jī)效，高壓力，這是華為的所謂的三高文化，如果沒(méi)有這些東西，可能華為都走不出當(dāng)年面臨國(guó)內(nèi)外眾多槍手的“叢林戰(zhàn)爭(zhēng)”。

雖然說(shuō)現(xiàn)在有這些最新的看起來(lái)很合理的認(rèn)知，其實(shí)有效的應(yīng)用跟企業(yè)發(fā)展階段有關(guān)系。比如：

1. 我們大多的企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段都遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到華為的規(guī)模，華為經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，人員有20來(lái)萬(wàn)人。

我們很多企業(yè)可能百十號(hào)人幾百個(gè)人幾千個(gè)人，此時(shí)他每一類員工都需要以一當(dāng)十。

我們覺(jué)得一方面可以吸取華為這種績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，比如相對(duì)考核和絕對(duì)考核的區(qū)分，對(duì)人群的區(qū)分等等。

但是對(duì)于大部分員工來(lái)說(shuō)，可能仍然需要高績(jī)效、有高度淘汰壓力的這樣的文化，這樣才能激活組織活力，因?yàn)榇藭r(shí)的企業(yè)生存和發(fā)展才是第一位的。

2. 企業(yè)沒(méi)有發(fā)展到管理這么成熟，由于管理沒(méi)有這么成熟，那必然會(huì)出現(xiàn)有些渾水摸魚(yú)的人，出現(xiàn)很多個(gè)人人浮于事的情況。

而且加上很多企業(yè)你錄用人的標(biāo)準(zhǔn)可能還沒(méi)有華為這么高標(biāo)準(zhǔn)，歷史上華為也沒(méi)有一開(kāi)始就高標(biāo)準(zhǔn)的用人。

華為現(xiàn)在除了頂級(jí)專家，部分頂級(jí)管理者、科學(xué)家、絕大部分崗位基本上是自己培養(yǎng)的，大部分人才都來(lái)自校招，從白紙一直培養(yǎng)，那企業(yè)對(duì)這些員工的優(yōu)缺點(diǎn)的認(rèn)知等各方面都會(huì)比較到位，使用起來(lái)也更有效率。

所以華為可以采取更為精細(xì)化的管理動(dòng)作比如績(jī)效考核分類考核的動(dòng)作。

而很多企業(yè)沒(méi)有全面的人才培養(yǎng)能力，只有從社會(huì)上進(jìn)行社招，社招員工有其優(yōu)勢(shì)，但是也帶來(lái)了各種問(wèn)題，某些方面更難于管理。

3. 很多企業(yè)任職資格的標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有建立，那就無(wú)法進(jìn)行絕對(duì)考核，也就是說(shuō)企業(yè)沒(méi)有真正的科學(xué)公平公正的標(biāo)準(zhǔn)，怎么進(jìn)行絕對(duì)考核？

最簡(jiǎn)單的方案還是相對(duì)考核，做一個(gè)排名，做一個(gè)末位淘汰。

所以華為能這樣做，是其經(jīng)過(guò)了多年的發(fā)展，你要進(jìn)行相對(duì)考核、絕對(duì)考核，你要建立和各種考核機(jī)制配套的機(jī)制，比如崗位價(jià)值分析、任職資格、干部管理體系等等。

這些都是很多年的積累，包括華為自己也做了好多年才真正完善。

所以說(shuō)對(duì)不同企業(yè)不能一概而論，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們覺(jué)得確實(shí)還是要加強(qiáng)績(jī)效管理，包括績(jī)效考核，績(jī)效改進(jìn)，績(jī)效溝通這塊工作。

4. 所以說(shuō)我們一定要認(rèn)識(shí)到不能盲目的去學(xué)習(xí)應(yīng)用其他企業(yè)包括華為的管理方法，但它的理念是可以去了解的，包括我們也闡述的比較清楚，華為它為什么要進(jìn)行相對(duì)考核、絕對(duì)考核。

每個(gè)企業(yè)都要思索一下在這個(gè)階段它的每個(gè)崗位到底是用相對(duì)考核還是絕對(duì)考核，怎么樣對(duì)企業(yè)達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)更加有利，當(dāng)下企業(yè)就應(yīng)該采取這樣的方法。

作者：許OK

來(lái)源：中天鈞策咨詢二部

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