疫情沖擊下，美老牌企業(yè)可口可樂也有點(diǎn)扛不住了。

8月28日，CNBC報(bào)道，可口可樂宣布了一項(xiàng)員工重組計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃預(yù)計(jì)涉及在美、加拿大和波多黎各約4000名員工。

可口可樂稱，將向符合條件的員工提供自愿離職方案，希望能借此阻止此后可能出現(xiàn)的非自愿裁員。據(jù)該公司預(yù)計(jì)，此輪裁員將產(chǎn)生24億元至37.8億元的遣散費(fèi)。

裁員風(fēng)波剛過，可口可樂便對旗下的眾多品牌進(jìn)行整合和削減。

10月5日，?？怂剐侣剤?bào)道，為應(yīng)對疫情帶來的沖擊，可口可樂將停產(chǎn)旗下椰子水品牌Zico，并考慮取消部分不太受歡迎的可口可樂和健怡可樂的飲料種類。

可口可樂的一位發(fā)言人稱：“這一決定并不是輕率做出的，是在我們專注于滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)，推動(dòng)整個(gè)飲料產(chǎn)品組合的規(guī)模增長。”

換句話說，目前可口可樂旗下?lián)碛?00多個(gè)品牌，疫情之下，這其實(shí)是不利于可口可樂的全球化擴(kuò)張。因此，可口可樂要精簡品牌數(shù)量，從而保留那些能做大的品牌。

實(shí)際上，作為一家百年的全球五百強(qiáng)企業(yè)，可口可樂的歷史以及生命力都是無比頑強(qiáng)的，在過去的一百多年里，可口可樂總是在一張一弛中擴(kuò)張。

今年的新冠，已經(jīng)讓全美變成了重災(zāi)區(qū)。在這個(gè)背景下，美國大中企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量超過了400家，創(chuàng)下了新高。除了少數(shù)的電商以及科技公司，傳統(tǒng)的公司受疫情的沖擊還是不小的。

必勝客美國最大代理商N(yùn)PC國際，赫茲租車等行業(yè)巨頭，都已經(jīng)破產(chǎn)重組，作為傳統(tǒng)企業(yè)之一的可口可樂也繞不開被影響的命運(yùn)，但相比這些公司可口可樂的情況顯然要好很多。

可口可樂中報(bào)顯示，該公司上半年?duì)I收157.51美元，同比下跌15.73%；實(shí)現(xiàn)凈利45.54億美元，同比還增長了6.28%。

按照其業(yè)務(wù)分布，其主要區(qū)域還是集中在北美地區(qū)，其次是歐洲、中東以及非洲。而此輪疫情的重災(zāi)區(qū)則正好分布在北美和歐洲。

數(shù)據(jù)顯示，今年二季度可口可樂在全球范圍內(nèi)的單箱銷量同比下降16％。汽水，同比下降12％，其中可口可樂的同名品牌銷量同比下降7％；果汁、乳制品和植物性飲料，同比下降20％；水、增強(qiáng)型水和運(yùn)動(dòng)飲料，同比下降24％；茶和咖啡，同比下降31％。

當(dāng)然，這可能是因?yàn)椴惋?、酒吧、電影業(yè)務(wù)導(dǎo)致的業(yè)績下降。但疫情當(dāng)下，這種影響可能是長遠(yuǎn)且持續(xù)的。此時(shí)可口可樂選擇精簡業(yè)務(wù)以及品牌可能是正當(dāng)其時(shí)。

此次關(guān)閉ZICO正是可口可樂精簡其龐大飲料生產(chǎn)線的更廣泛計(jì)劃的一部分，可以預(yù)見的是，可口可樂精簡還會(huì)繼續(xù)，可能到最后其在全球500個(gè)子品牌真的會(huì)消失一半。

據(jù)悉，ZICO是可口可樂2013年收購的，但收購后的ZICO并未讓可口可樂滿意，面對競爭對手Vita Coco在疫情中的出色表現(xiàn)，ZICO則更加讓其失望。

拉長時(shí)間軸，其實(shí)這幾年可口可樂的表現(xiàn)也是相當(dāng)不錯(cuò)的，從2010年最低的11.4美元上漲至58.9美元，其漲幅超過了500%，作為傳統(tǒng)企業(yè)能取得這樣的成績實(shí)屬不易。

但面對未知的沖擊，可口可樂這樣的百年企業(yè)其實(shí)也不能幸免。

今年2月21日至3月20日，可口可樂股價(jià)由58.9美元的高點(diǎn)一度跌至35.65美元的最低點(diǎn)，市值直接蒸發(fā)了900億美元（約合6300億人民幣）。

綜合而言，我認(rèn)為可口可樂此時(shí)的做法非常得當(dāng)，削減弱小的品牌保留一些暢銷的品牌一定程度上能幫助企業(yè)縮小戰(zhàn)線，形成最佳防御。此外主動(dòng)提供離職方案也一定程度上優(yōu)化了公司員工結(jié)構(gòu)，這樣可以避免公司進(jìn)入更加惡性的循環(huán)。