精益生產(chǎn)管理

相信大多數(shù)管理者都有這樣的感受，通常來說，管理的半徑就是10來個(gè)人。當(dāng)人數(shù)一增多，就管理不過來了。

很多管理者最初也是這么看待的。但卓越企業(yè)里的管理者管理半徑可以覆蓋到20+，甚至40+的人，或者更多。

為什么卓越的企業(yè)能做到如此呢？我們又該如何像他們一樣，擴(kuò)大管理的半徑？

帶著這樣的問題，我們來看看稻盛先生是怎么說的。

本文結(jié)合稻盛先生著作《堅(jiān)守底線》《創(chuàng)造高收益》《領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)》《阿米巴經(jīng)營》《心》中的內(nèi)容，分享給大家：

一、人才選拔：人品比能力重要100倍

不言而喻，對(duì)企業(yè)而言，人是財(cái)富。所以人員聘用和人事管理是經(jīng)營者最重要的工作之一。

但是，沒有什么問題比人的問題更難處理，這也是事實(shí)。在盛和塾，塾生們也向我提出許多有關(guān)人才方面的問題。

其中最讓經(jīng)營者頭痛的問題是：“到底是能力重要還是人品重要？”

關(guān)于這個(gè)問題，如果是說“選能力還是選人品，二者必擇其一”。那么，我會(huì)毫不含糊地回答：“人品最重要。”

在經(jīng)營企業(yè)的過程中，我一心想擴(kuò)大公司，我感覺到急需優(yōu)秀的人才，于是公開招聘，但當(dāng)時(shí)公司規(guī)模很小，很難招到理想的人才。我自己看中的人，說服他們進(jìn)公司，這種情況也很多。

招聘員工，一起共事，最初讓我煩惱的是，為什么優(yōu)秀的人才不肯到我們公司來呢？

當(dāng)銷售額還是三四億日元的時(shí)候，即使熱心招聘，優(yōu)秀人才還是不愿意來，名牌學(xué)校的畢業(yè)生都不肯光臨。

正如你列舉的條件中，做事認(rèn)真、熱愛公司的人有，但談到要指導(dǎo)部下，在能力方面卻略遜一籌；某件事委托他去干，他會(huì)非常認(rèn)真，但結(jié)果往往難如人意。這是一類人。

另外，也有頭腦非常聰明、反應(yīng)非常敏捷的人進(jìn)公司。于是我就想：

“我們公司難得優(yōu)秀人才，這次終于來了個(gè)十分優(yōu)秀的人，聰明伶俐。一定要把這樣的人培養(yǎng)成公司的干部。”

但這樣的人在努力干了四五年之后，因為頭腦聰明，能看到未來，也看到了我這位社長(zhǎng)身上的缺點(diǎn)，所以跟了我一段時(shí)間后，就發(fā)起牢騷，鳴起不平，接著就辭職離去了。

想作為接班人加以培養(yǎng)的人，我欣賞的聰明能干的人，他們辭我而去。相反，雖然老實(shí)卻有點(diǎn)遲鈍的人，沒有能力指導(dǎo)部下的人，這種人一直默默地埋頭苦干。

“這兩種人如果能換一換該多好啊！那些頭腦遲鈍的人提出辭職，而那些聰明伶俐的人要求留下來，那有多好啊！”我就是這么想的。

我雖然這么想，但這個(gè)世界卻有一種平衡，那些聰明人會(huì)覺得我們公司不好，往往辭職了事。

我經(jīng)常給大家講，企業(yè)的規(guī)模超不過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的器量，我自己作為領(lǐng)導(dǎo)人并不很強(qiáng)，我的器量也不大，所以優(yōu)秀的人才不愿來。我自己也常抱怨：

“如果像一流企業(yè)一樣，有一流大學(xué)出身的一流人才進(jìn)來的話，公司一定會(huì)辦得更好。但像我們這樣的中小企業(yè)、零細(xì)企業(yè)，想要人才也招不到，剩下來的盡是些笨頭笨腦的人。”

但是，實(shí)際上，就因為作為領(lǐng)導(dǎo)人的自己不夠聰明，就這么大的器量，所以只能留下同我的器量相匹配的人。

自己不自量力，卻想指望更優(yōu)秀的人到來，但俗話說“破鍋配破蓋”，什么鍋配什么蓋，一只破鍋子配不上一只漂亮的蓋。雖是這個(gè)道理，但我們卻總是不甘心這么去想。

盡管我心有不滿，但因為只能留住這樣的人，沒有辦法，我只能依靠他們，他們也只能依靠我，于是彼此手臂挽著手臂，這40年來，共同奮斗一直到今天。

精神飽滿、熱愛公司、關(guān)心同事，但另一方面有點(diǎn)遲鈍、缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力的人，這樣的人經(jīng)過20年、30年的奮斗和磨煉，開始放射出燦爛的光輝。

當(dāng)然他們的性格沒有變化，雖然沒有變化，但是他們卻成了各個(gè)部門的骨干，以他們為核心，京瓷公司堅(jiān)如磐石。

有句話叫“人是城堡、人是石墻”。互相信賴的人集合在一起，就相當(dāng)于堅(jiān)固的城堡和石墻。
組成石墻的有大石塊也有小石塊。光有漂亮的大石塊疊在一起的石墻，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打，只有把小石塊填滿大石塊之間的孔隙，才能砌成堅(jiān)固的城墻。
公司也一樣，各個(gè)關(guān)鍵崗位上需要的不是那些耍小聰明的人，把具備高尚人格而且紋絲不動(dòng)的人配置在要害的崗位上，公司才會(huì)順利發(fā)展。
缺乏這樣的人，而多了形勢(shì)好時(shí)唱高調(diào)、形勢(shì)不好發(fā)牢騷的人，多了聰明過頭、稍微吃點(diǎn)苦頭就嚷嚷辭職的人，那么石墻就會(huì)變得千瘡百孔，好不容易建筑起來的城堡就會(huì)崩毀于一旦。
稍稍遲鈍、不那么聰明的人們團(tuán)結(jié)一致，10年、20年、30年、40年如一日，堅(jiān)守崗位，保護(hù)企業(yè)，公司就能屹立不動(dòng)。
還有，那些被認(rèn)為不很聰明的人，后來當(dāng)上了事業(yè)本部長(zhǎng)、專務(wù)、副社長(zhǎng)、社長(zhǎng)。年輕時(shí)看來并不出色的人當(dāng)上社長(zhǎng)以后，同那些一流大學(xué)出身的一流公司的社長(zhǎng)相比，不僅毫不遜色，而且干起事業(yè)來更加得心應(yīng)手。
我創(chuàng)業(yè)40年來，對(duì)此有深刻的領(lǐng)悟。對(duì)于那些乍看有點(diǎn)愚鈍的人，沒有輕視，沒有怠慢，沒有粗暴處置，這才造就了今天的京瓷。二、管理不是誰管誰，而是誰幫誰

選對(duì)了人后，更重要的是幫助員工。企業(yè)家與員工不是誰管誰的關(guān)系，而是誰幫誰的關(guān)系。

相比之下，企業(yè)家更多的是要賦能，要重視培養(yǎng)員工，也要為下屬提供更多的支持，為員工提供幫助。

這里需要注意兩點(diǎn)：

1、賦能勝過管理

自己對(duì)事業(yè)的思考，自己有關(guān)達(dá)成目標(biāo)的想法，都要滿腔熱情地向部下訴說，傾注心血，諄諄相告，直到職場(chǎng)的每一位成員都激情燃燒。
這一作業(yè)過程，我稱之為“能量轉(zhuǎn)移”。
事實(shí)上，我從年輕時(shí)開始，每當(dāng)設(shè)定目標(biāo)、追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，都會(huì)就該事業(yè)的前景、目標(biāo)如何具體展開，乃至實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的社會(huì)意義，向部下徹底講明白。
話要講到聽者全部接受，我常常感覺筋疲力盡。這好比通過話語我的能量轉(zhuǎn)移到了對(duì)方身上，我自己倒像空殼似的虛脫了。
在座諸位中，有人或許這么想：“無論我怎么講，部下沒有一個(gè)人理解，都是些不可理喻的家伙。”
對(duì)于這么想的人，我要求他們再一次自問自答：“為了讓對(duì)方理解、接受你的主張，你自己的思考到位了嗎？你的話說到對(duì)方心里了嗎？還有，你究竟傾注了多大的熱情向對(duì)方傳遞自己的思想？”?
不管領(lǐng)導(dǎo)者揭示了怎樣的高目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)越高、越困難，就越不可能由一個(gè)人來完成。
領(lǐng)導(dǎo)者滿懷熱情地向部下訴說事業(yè)的意義和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，將部下的士氣提升到與自己相同的水平，只有這樣，才能集聚全員的力量。
只要做到這一點(diǎn)，那么，無論多么困難的目標(biāo)都可能達(dá)成，成功就可能唾手而得。
部下接受工作指令，回答一聲“好，知道了”，如果部下的熱情是這種程度，那么事情成功的可能性約為30%；如果部下用強(qiáng)有力的口吻說“我們一定盡力干”，那么成功的可能性約為50%；如果領(lǐng)導(dǎo)者將自己的能量注入給部下，讓他們感覺到“這是我們自己的事業(yè)”，那么這項(xiàng)工作就有90%的概率獲得成功。
我就是這么考慮的。2、獨(dú)特的管理勝過金錢激勵(lì)
京瓷之所以能夠成為日本企業(yè)的代表，能夠成為全球最有影響力的企業(yè)，就是因為京瓷有著巨大的吸引力——能夠吸引來人才，也能夠留住人才，而這也正是京瓷成功發(fā)展的秘訣之一。

京瓷憑什么讓員工留下來？京瓷憑什么讓員工能夠發(fā)揮自己的積極主動(dòng)性？有人說是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我認(rèn)為這只是一方面，并不準(zhǔn)確。
在我看來，京瓷之所以能讓員工留下來并能讓其努力地奉獻(xiàn)出自己的聰明才智，并不是因為錢，而是因為京瓷獨(dú)特的管理。

很多企業(yè)家在經(jīng)營企業(yè)的時(shí)候總是認(rèn)為：
只要我給員工滿意的薪水，員工就能夠給我留下來工作，只要我能夠給員工不斷地漲薪水，員工就會(huì)加倍地努力干活。

可事實(shí)上卻是，他們的想法總是很難實(shí)現(xiàn)，事與愿違是最常出現(xiàn)的一個(gè)結(jié)果。對(duì)于這種現(xiàn)象，我認(rèn)為：

沒有任何一個(gè)家長(zhǎng)能夠用金錢收買自己的子女去做作業(yè)，也不太可能有丈夫用足夠多的金錢賄賂自己的太太承包所有的家務(wù)，而企業(yè)家更不可能用金錢來讓員工加倍地去工作。

在經(jīng)營企業(yè)的過程中，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人總是寄希望于用金錢去留住人才，那么很有可能會(huì)事與愿違，而且還會(huì)出現(xiàn)兩種這樣的現(xiàn)象：

第一種現(xiàn)象，用金錢去留住人才的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)讓員工感到自己不被尊重，這樣的企業(yè)不是善待人才的企業(yè)，因而吸引不了人才，更留不住人才；

第二種現(xiàn)象，用金錢去留住人才的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可能只會(huì)遷就人才，而不會(huì)管理人才，只要他一管理，員工就走。

所以，在京瓷我一再強(qiáng)調(diào)：物質(zhì)條件只是挽留人才的基礎(chǔ)，但是它卻并不是京瓷留住人才的全部。

可以說，只有當(dāng)人才與企業(yè)“心往一處想”的時(shí)候，人才對(duì)企業(yè)的感覺才會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量，人才才會(huì)真正地對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴感，從而留在企業(yè)中。

三、識(shí)人心、懂人性
如上所述，管理是誰幫誰的關(guān)系。
那么，員工為什么要接受你的幫助？
因為，當(dāng)管理者輔導(dǎo)一個(gè)員工，首先員工要有被輔導(dǎo)的意愿。所以，管理者必須識(shí)人心、懂人性。
那么，管理為什么要以人心為本？

這是因為，京瓷創(chuàng)立之初不足30名員工，既沒有資金、實(shí)績(jī)，也沒有信用，是一個(gè)弱不禁風(fēng)的小微企業(yè)。我之前是技術(shù)員，沒有任何有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

我總是忐忑不安，感覺肩負(fù)的重擔(dān)可能將我壓垮。在這種情況下，我開始認(rèn)真探求在企業(yè)經(jīng)營中，“確實(shí)可靠的東西”是什么。

歷經(jīng)種種煩惱，經(jīng)過反復(fù)思考之后，我做了一個(gè)決定：以“人心”為本去經(jīng)營企業(yè)。

人心這個(gè)東西，確實(shí)易變，然而，一旦人心凝聚，就能發(fā)揮出強(qiáng)大的力量，這是其他任何東西都難以替代的。

因此，首先重要的是，員工同志們相互信任、相互理解、團(tuán)結(jié)一心、努力工作。

整個(gè)公司像一個(gè)家庭一樣，或者說，大家都像共同經(jīng)營的伙伴一樣，具備共同的想法，一起鼓起熱情，相互幫助，共同前進(jìn)。

除此之外，我沒有任何經(jīng)營企業(yè)的手段和方法。

為了公司的發(fā)展，每個(gè)人都竭盡全力。經(jīng)營者也不負(fù)眾望，拼命工作。員工們相互信任，不貪圖私利私欲。大家都以在這個(gè)公司工作為榮，盼公司發(fā)展壯大。

正因為重視人心為本的經(jīng)營，才有了京瓷今天的發(fā)展。

每個(gè)管理者要把公司的方向變成你的方向，但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標(biāo)。
只有將個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)合在一起，才能讓大家團(tuán)結(jié)在一起，從而激活組織。四、堅(jiān)定信心，以目標(biāo)為導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)組織

領(lǐng)導(dǎo)者在制定明確的經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，必須要堅(jiān)信一定能夠達(dá)成此目標(biāo)。

將自己都不相信的經(jīng)營目標(biāo)無論向部下重復(fù)多少遍都是沒有效果的。首先，自己要從心里堅(jiān)信一定能夠達(dá)成此目標(biāo)。

在經(jīng)營十二條中，我強(qiáng)調(diào)過具體目標(biāo)的重要性。

領(lǐng)導(dǎo)者制定具體的目標(biāo)，全體員工一起朝著這個(gè)目標(biāo)努力，不僅會(huì)促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，而且在使企業(yè)員工獲得幸福方面也是至關(guān)重要的。

就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要揭示自己企業(yè)所瞄準(zhǔn)的方向，設(shè)立高目標(biāo)，并向集團(tuán)成員指明這樣的方向和目標(biāo)。

要明示組織將朝什么方向發(fā)展的方針，要指出在前進(jìn)的目的地有何種未來，要描繪這種展望，還要指出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方法策略，引導(dǎo)大家共同前進(jìn)。

另外，領(lǐng)導(dǎo)者在向部下傳達(dá)達(dá)成目標(biāo)的方法的同時(shí)，必須也得讓部下擁有能夠實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自信。

更進(jìn)一步，不僅是領(lǐng)導(dǎo)者自己，要和以中層員工為首的全體員工共有此目標(biāo)，在對(duì)員工講解達(dá)成此模擬演練過的目標(biāo)流程的基礎(chǔ)上，必須要讓全體員工堅(jiān)信此目標(biāo)一定能夠實(shí)現(xiàn)，必須要在公司內(nèi)部營造出這樣的氛圍。

領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望，制定高目標(biāo)，但如果企業(yè)的員工沒能把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)當(dāng)作自己的事，付出拼命努力的話，這個(gè)目標(biāo)是絕對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)的。

這樣說來，領(lǐng)導(dǎo)者必須要抓住集團(tuán)所有人的心。

自己設(shè)定的目標(biāo)，必須要讓集團(tuán)的全體員工意識(shí)到“不管怎么樣一定要達(dá)成目標(biāo)”。

也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者必須要能帶給企業(yè)員工生命的活力，讓全體員工統(tǒng)一方向，形成合力，朝此目標(biāo)邁進(jìn)。

至于共有目標(biāo)的具體措施，要將此經(jīng)營目標(biāo)按照組織團(tuán)體下達(dá)下去，讓組織的最小單位都擁有明確的數(shù)字目標(biāo)，可以思考細(xì)分到讓每個(gè)社員都能擁有明確的指針。

必須要將經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，爭(zhēng)取讓社員每個(gè)人都能夠對(duì)目標(biāo)有具體的了解。

在這里。并不是單純地說：“開始干吧”“加油”。

為什么我們必須要努力干，為什么這個(gè)產(chǎn)品有需要我們付出努力的價(jià)值等，對(duì)社會(huì)、對(duì)公司的意義甚至涉及到客戶的立場(chǎng)，我會(huì)在對(duì)這些方面詳細(xì)進(jìn)行闡述的基礎(chǔ)上，再細(xì)致地向員工講解具體的操作方法。

這里就體現(xiàn)出了管理是“誰幫誰”，幫必須正確幫，而不是盲目幫。五、可以放權(quán)，但不能完全放權(quán)

最后，我想談一下在管理過程中必須極力避免的問題。

當(dāng)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)起來之后，上級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把部門或者項(xiàng)目的具體運(yùn)作全權(quán)委托給下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)， 自己只是發(fā)號(hào)施令。

由于京瓷采用的阿米巴經(jīng)營是一種管理者和每位員工都自發(fā)完成各自目標(biāo)的體系，從短期來看，即使領(lǐng)導(dǎo)有所懈怠，但只要基層組織井然有序，還不至于出現(xiàn)什么大問題。

但是，這樣的話公司是不可能得到發(fā)展的。

領(lǐng)導(dǎo)必須身先士卒，不能完全放權(quán)給現(xiàn)場(chǎng)。

我在擔(dān)任社長(zhǎng)的時(shí)候，一旦銷售、開發(fā)或制造部門出現(xiàn)問題，我就會(huì)立即坐鎮(zhèn)指揮，并親自走訪客戶，視察現(xiàn)場(chǎng)。

如果有空閑，我還會(huì)親臨現(xiàn)場(chǎng)，視察有問題的部門，并全力以赴地加以解決。

雖然我也把經(jīng)營交給各位領(lǐng)導(dǎo)，但并不是徹底地放權(quán)，而是熟知每個(gè)阿米巴所面臨的問題，并到現(xiàn)場(chǎng)幫助他們一起解決問題，給予他們鼓勵(lì)。

而且，我作為一名經(jīng)營者，還時(shí)常考慮公司的未來將如何發(fā)展以及前進(jìn)的方向，并做出有關(guān)公司整體的重大決策，履行一名經(jīng)營者所應(yīng)盡的職責(zé)。

員工們看到經(jīng)營者為了大家而盡心盡責(zé)的行為，自然也會(huì)為了公司而努力履行自己的責(zé)任。

阿米巴經(jīng)營要求事業(yè)部長(zhǎng)等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力。

人們常常提到授權(quán)這個(gè)詞。經(jīng)營者不能總做獨(dú)裁者。要讓公司規(guī)模變大，就要懂得向下授權(quán)。
可是，這并不代表著把工作扔給他們，而是讓他們學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任。既然要讓下屬承擔(dān)責(zé)任，而自己又是下屬上面的負(fù)責(zé)人，所以，只要事情進(jìn)展不順，管理者就有權(quán)呵斥，“這么干不行！要這么做，那么做”，或出手相助，這是理所當(dāng)然的事情。
不能輕易對(duì)工作放任不管，而是讓員工負(fù)起責(zé)任。而管理者必須思考的是應(yīng)該怎么做，才能讓員工負(fù)起責(zé)任。

最后用巴頓將軍所說的一句話作為總結(jié)：“成為最優(yōu)秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯(cuò)誤中找到自己的責(zé)任。”

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