今天從一位行外人的角度，來分享一家企業(yè)的真實案例。為何要從行外人的角度來看，因為只有以其他部門的視角對質量部 / 質量經(jīng)理才能看清根因。

企業(yè)招聘，自然是希望這個人能用、好用。如果不能準確理解企業(yè)招你進來的目的，單純以自我為中心，走人或許就是能預見的結局。

是的，不要抱怨說你的老板不理解你；不要指責說外行領導內行。除非你足夠強大，能有禮有節(jié)地說服你的老板并達成既定目標，否則，你只有服從的份。

在企業(yè)，作為一名質量人，你不能不作為，但也不能“胡”作為。拿捏好度，展現(xiàn)自己，才是你的立足之道。

下文將開展一則案例，不爭論對與錯，只求從中是否有啟發(fā)之利。

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今天，新的質量部經(jīng)理牛先生已經(jīng)到任一個月了，看來還是不行。雖然，我們在當初招聘他進來時就已意識到了這一點。

一個月來，他的表現(xiàn)遠遠低于我們的預期。顯然，我們希望一個工具性的臨時質量經(jīng)理的計劃已經(jīng)面臨流產。是時候要做出決定了。

質量經(jīng)理已經(jīng)是公司的著名問題，牛經(jīng)理是我們公司近一年內出現(xiàn)的第三個質量經(jīng)理。但他很快也要成為前任質量經(jīng)理，這真是令人遺憾。

質量經(jīng)理問題起源于公司的高速發(fā)展。公司年營業(yè)額由2008年剛成立時的 300萬(人民幣)增加到了2011年的6000萬，2012年，我們計劃要完成12000萬。前5個月的發(fā)展勢頭表明：我們計劃的增長非常有可能實現(xiàn)。

小公司的快速成長，必然會面臨一個問題，那就是：初建時的管理團隊、管理架構無法適應業(yè)務高速增長所帶來的內部變化，其中包括：人力資源、財務、PMC(Product Material Control生產計劃與物料控制)、市場、銷售等，人員要調整、機構要重組、流程要再造。

為減少內部管理滯后對發(fā)展形成的阻礙和控制內部管理滯后為公司帶來的巨大風險，公司在2008年初就做出決定，要引進高級人才，重組架構。

這個決定在某些領域進展得比較順利，比如新任財務總監(jiān)的到來，已經(jīng)讓我們基本相信：公司財務的合法化、報表設置合理性及準確及時性、現(xiàn)金流的安全性、贏利模式的穩(wěn)定性、預算執(zhí)行等方面都得到了有效控制。

在PMC方面，我們也引進了一位高級人才，這位高才生將我們?yōu)l臨癱瘓的ERP系統(tǒng)重新建立并正常運行起來了。

這讓我們的另外一個風險因素—交貨準時率，基本上得到了控制。我們的客戶都是歐美企業(yè)，準確地講，90%以上都是歐美企業(yè)。如果我們不能保證穩(wěn)定、準確的交貨期，那無異于自殺！

同理，如果我們不能保證我們出口的產品都具有穩(wěn)定、可靠的質量，那也無異于自殺。因此，質量也是公司經(jīng)營面臨的一個即時且長期的風險。

為控制這個風險，一個高素質的質量經(jīng)理的需求就應運而生。不幸的是，這個問題居然在一年多的時間里都沒有得到有效解決。那么，公司的質量現(xiàn)狀到底有多糟糕呢？老實講，還不算太糟。

到目前為止，我們還沒有接到批量退貨，也沒有接到客戶的大規(guī)模投訴和抱怨。在生產過程中，由于質量失控所造成的不良品成本也不高。

另外，公司一直都能通過ISO9000的審核，也能通過其他認證機構的工廠審核。

不過，這決不是說我們的質量體系就沒有問題，決不是說我們已經(jīng)排除了潛在的質量風險。諸多跡象表明：我們的質量體系運作得并不暢順，質量控制并不深入。

在例行審查中，我們的觀察項正在大量增加，但我見不到任何糾正預防措施單，或者，即使有糾正預防措施，卻有實例證明，這些措施并沒有被落實。我有理由懷疑：審核機構其實是對我們手下留情了。

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牛經(jīng)理的前任—楊經(jīng)理，在公司的例行周會中居然報出我們的ICT?(Internal Circuit Test內部電路測試)?測試不良率高達 37%。

更意外的是，面對這樣的質量數(shù)據(jù)，他竟然沒有采取任何緊急糾正預防行動。這迫使我們終止周會，下令立即停產，并開始現(xiàn)場調查，進行原因分析。

在調查中，一個令人尷尬的事實擺在我們面前：楊經(jīng)理報告的質量數(shù)據(jù)居然是錯誤的！ICT測試不良率應該是15%而不是楊經(jīng)理報告的 37%。

當然，即便是15%，也還遠遠高于我們所設置的2%的警戒控制線。但是，不能準確地統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質量數(shù)據(jù)卻真是讓人大吃一驚。

說明，我們的質量控制還缺乏深度，還只停留在IQC?(Incomming Quality Control進料品質控制)?和OQC?(OutputQuality Control出貨品質控制)?的監(jiān)控層面上。

客戶的例行退貨記錄也印證了上述判斷。半年來，客戶的退貨率雖然在控制線以內，卻明顯地呈現(xiàn)出上升趨勢。由于客戶退貨有滯后，這些被退回來的產品實質上是一年前生產的。換而言之，在這一年多的時間里，公司的質量控制能力在退化。

因此，質量風險在增大，我們必須在失控前恢復控制。我可不想產品運到芝加哥后，客戶請我到美國去處理質量問題！

顯然，楊經(jīng)理并沒有意識到問題的嚴重性，因此，他必須得走了。這可能對他有點不公平，因為我們沒有給過他充分的機會和及時的引導。

老實講，楊經(jīng)理對公司貢獻還不少，他有各種認證的豐富專業(yè)知識，在其任職的十個月內，公司產品順利通過了認證和兩次ISO例行檢查。

但是，他沒有建立起一個能真正有效運行的質量體系。從公司的現(xiàn)實需要和長遠發(fā)展來看，我們都必須立即建立起一個能可靠運行的質量體系。

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牛經(jīng)理的到來，實在是萬般無奈之舉。我們希望他至少能幫助公司救急，因為楊經(jīng)理已經(jīng)走了，另外一個質量主管也自動離職了，質量部就剩下一個空架子。

而生產過程中的質量問題卻還在不斷地涌現(xiàn)，所以，必須得有一個人來頂一下。牛經(jīng)理在當時，是我們視野內較合適的人選。

盡管，在面試之初，我們就意識到他基本上不可能建立起一個穩(wěn)定運行的可靠體系。不過，他或許可以幫助我們建立起一個及時、準確的質量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。

按照 ISO9000標準，這屬于表格文件，是最低層的基礎文件。看來，現(xiàn)在，我們也只好從基礎做起了。

當然，另外一種情況也是我們可以接受的。那就是牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質量體系發(fā)揮出它最大的效能。

令人失望的是，上述兩點，牛經(jīng)理都未做到。過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準確。過程中的不良率報警，永遠都不是質量部報告出來的。救火的功能也沒有發(fā)揮，因為我完全看不到任何糾正預防行動單出現(xiàn)。

而按照我拍腦袋的直覺，就公司質量體系運行的現(xiàn)狀，每天有幾份糾正預防行動單，是非常正常的。沒有糾正預防行動單，反而奇怪。

更讓我絕望的是，昨天他竟然向我提議，要求工程部嚴格限制簽發(fā)讓步接收單。我問他為什么，他說：”有客戶郵件提醒我們的市場人員，說，最近的讓步申請明顯增多，要注意。

因此，我們應該嚴格限制簽發(fā)讓步接收單?！蔽姨嵝阉骸背艘酝?，你還有什么要答復客戶？”他回答：”沒有了。”

這可能是中國教育最為失敗之處。中國的教育培養(yǎng)出了一大批單一線性化簡單思維的人。

以上面的對話為例：我們所有簽發(fā)的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。為什么我們會向客戶提出讓步接收的申請，且客戶為什么又同意接受它呢？因為雙方都有一個交貨期的壓力。

因此，嚴格禁止簽發(fā)讓步接收單只是一個治標的措施。這可能帶來三個方面的問題：

① 我們報廢的損失；

② 耽誤交貨準時率(同樣影響公司信譽)；

③ 由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。

我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。我們希望客戶權衡一下，我們糟糕的質量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。

當然，我們也不傻，客戶也不傻，我們不會將客戶完全不能接受的重大質量問題提出來，那樣客戶也不可能讓步接收。

所以，我們的讓步申請總能得到對方同意。這說明，我們在特定狀態(tài)下的判斷，與客戶基本上是一致的。

客戶為什么又提請我們注意讓步接收數(shù)量太多呢？這說明我們的客戶是聰明的客戶。他通過讓步接收數(shù)量的變化，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的質量體系在惡化。

他其實是在委婉地提醒我們：要通過管理評審或者內審來回顧一下我們的質量體系了，要有一系列地改善質量體系的行動。

因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進行質量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。

如果按照牛經(jīng)理的回答，只能徒增客戶的憂慮，降低我公司的信譽評級。因此，我只好決定，牛經(jīng)理暫時不要就質量問題與客戶直接溝通。

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案例分析

企業(yè)一把手要對產品質量負總責

一年換三個質量經(jīng)理，表面上是質量經(jīng)理無作為，實質是其不能作為。

本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質量工程讓質量經(jīng)理來承擔，而且沒有相應的質量管理職責授權。

看完案例，立即就為該案例的老總—譚先生的苦心所感動，且久久揮之不去?？梢钥吹贸?，該企業(yè)的質量問題危機四伏，十萬火急。

細究起來，一個快速成長的企業(yè)，必定要經(jīng)歷成長的煩惱，就好比一個兒童長得越快，越容易缺鈣一樣。企業(yè)缺“鈣”就是基礎管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分證實了這一點。

對企業(yè)經(jīng)營而言，沒有了客戶，企業(yè)就無法生存。站在客戶的角度，他們關注的重點是產品交貨期(按時、足量)、產品質量和價格。

若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會平均成本即可)，情況也可以得到改觀。

但是，如果是產品質量問題，就不單單是通過增加設備和人員那么簡單了。產品質量是企業(yè)綜合能力的積淀，是企業(yè)實施全面質量管理的結果。

譚先生將企業(yè)的產品質量放到質量經(jīng)理的作為上，顯然背離了全面質量管理的原則。

企業(yè)雖然獲得了iso9000質量體系認證，但也僅僅相當于學生考試得60分，剛及格；雖然產品獲得CC、UI和VDE認證，也只能表明產品符合安全要求，這是市場對產品的基本要求。僅僅擁有這些認證，不能說該企業(yè)的產品質量能夠滿足變化的市場和客戶。

質量管理的七項原則之其三項：

第一項：以客戶為中心，客戶的需求就是企業(yè)改善的出發(fā)點。

第二項：領導的作用。對組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對產品質量負總責。

第三項：全員參與，就是說每個員工的工作效果均影響產品質量。

這三項都做不好，更枉論另四項呢？

本案例中，譚先生如是理解顧客的提醒(讓步申請明顯增多)：“禁止簽發(fā)讓步接收單可能帶來三個問題：

① 我們報廢的損失；

② 耽誤交貨準時率(同樣影響公司信譽)；

③ 由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。

我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。就是讓客戶能權衡我們糟糕的質量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍?！?/p>

很顯然，這是只顧眼前不顧長遠的經(jīng)營思路，把顧客的容忍當成顧客的需求。一年換三個質量經(jīng)理，表面是質量經(jīng)理無作為，實質是其不能作為。

關于這一點，看看職責定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受?！?/p>

這就是一個總經(jīng)理的質量意識。他完全沒有盡到領導的職責！另外，ICT測試數(shù)據(jù)不準、工程部無限制地讓步申請，說明該公司完全沒有做到全員參與質量管理。

常言道“質量是企業(yè)的生命”，總經(jīng)理最應該關注質量，俗稱“產品質量是一把手工程”。

本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質量工程讓質量經(jīng)理來承擔，而且沒有相應的質量管理職責授權。

“天下無難事，只怕有心人”。只要采取合理有效的辦法，就一定能夠改善目前的困境。

方案一：總經(jīng)理親自掛帥，成立質量攻關小組，解決以下問題：

立即組織與客戶溝通，讓質量部門、設計部門、工藝部門和生產部門負責人聆聽客戶的需求和抱怨，通過質量計劃予以解決。

檢討ISO9001質量體系的有效性，評價指標有：

1 . 公司質量方針和質量目標是否符合顧客的期望，如不符合，請立即改進；

2 . 從設計開發(fā)到售后服務全過程，各職能部門的工作目標是否圍繞質量方針和目標展開，如若不是，請立即完善；

3 . 與產品質量有關的人員，其工作目標是否反映企業(yè)的質量目標，如若不是，請立即增加。

4 . 程序文件規(guī)定的流程是否保證公司質量方針目標、部門目標和崗位目標達成。?檢討各部門對質量體系的執(zhí)行情況。

5 . 各部門負責人掌握質量體系要求的現(xiàn)狀。對缺乏意識和不執(zhí)行文件規(guī)定的負責人進行脫產培訓，若培訓后仍不執(zhí)行文件，請對其調崗?/降級。

6 . 各部門質量主管/體系維護員掌握質量體系要求的現(xiàn)狀。對缺乏意識和不執(zhí)行文件規(guī)定的人員進行封閉式培訓，如培訓后仍不執(zhí)行文件，請對其調崗?/降級。

7 . 直接影響產品質量的人員掌握質量體系作業(yè)文件要求的現(xiàn)狀。對不能準確執(zhí)行文件規(guī)定的人員進行強化培訓?/操作培訓，若培訓后仍不能正確操作，請對其作調崗處理。組織與供應商定期溝通，將質量體系延伸至供應商。

方案二：總經(jīng)理授權管理者代表，成立質量攻關小組，解決的問題同上。

另外，為了保證管理者代表的質量權威，總經(jīng)理與各部門負責人簽署責任書，明確管理者代表的權力和各部門負責人的責任。

關于牛經(jīng)理的去留，公平評價后再作議定。只要他干好了被賦予的職責，就留。

質量控制應提前準備

公司要長期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。該公司的人力資源工作做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”。

本案例中值得欣慰的是，我們看到一個高管團隊非常重視質量工作本身，迫切地希望能夠解決因企業(yè)快速發(fā)展而帶來的一系列質量問題；

而讓人擔憂的是，這個企業(yè)的質量問題委實太多，而且這個管理團隊采取了非常錯誤的方法，找到一個已然不合適的人頂替在一個非常重要的位置，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

其結果是，公司以自己的長期利益為代價換取一個“尚沒有接到批量退貨和客戶大規(guī)模投訴”的質量管理現(xiàn)狀，且這個“還不算太糟糕”的質量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質量經(jīng)理為代價。

該公司的質量管理體系需要更多的以客戶需求為導向，而不是在企業(yè)內部關起門來處理幾個不合格的質量經(jīng)理了事，以維持表面的“快速發(fā)展”虛假繁榮。

但是，這種以外部客戶為中心的質量管理體系也可能沒有效果，除非公司的管理層親自掛帥，勇挑質量重擔，并帶領全員共同參與。

在任何“引進高級人才、重組架構”的管理體系改革時，惟一理智的方式就是明確界定要達到的理想的標準，并且提前做好準備。

而譚先生似乎漏掉了這一步。質量管理工作為什么會出現(xiàn)問題，而且層出不窮？就是因為該企業(yè)高速發(fā)展。

公司高速發(fā)展的情況下，企業(yè)卻沒有對質量控制提前準備，這說明：公司決策層應該付最大的責任。公司要長期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。

該公司的用人策略顯然也是一個大問題。

譚先生知道本公司需要一個高素質的質量經(jīng)理，然而卻讓一個在面試之初就明知道其不可能建立起一套穩(wěn)定運行的質量管理體系的牛經(jīng)理上崗，在現(xiàn)實的壓力下，屈服于一個臨時性的質量經(jīng)理，來做一些信息采集類的基礎性的質量管理工作。

到最后，牛經(jīng)理不僅沒有起到救火的功效，而且質量過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準確。質量經(jīng)理招聘工作能委曲求全、敷衍了事嗎？

所有情況表明，該公司的人力資源做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”，因此，除了檢討人力資源的相關程序外，還需要檢討公司整個管理機制和發(fā)展戰(zhàn)略。

所以，如果我是這個企業(yè)的高級管理人員，那么我在面對上述一系列的質量問題時，首先需要做的一件工作就是找到問題的原因，以此找到解決問題的方法，最后才是處理相關人員。

按照本案例譚總經(jīng)理的做法，他可能需要繼續(xù)尋找第四任、第五任，一直到第n任質量經(jīng)理，最后就算公司被投訴，依然不能解決問題。

那么，該公司到底需要解決哪些質量問題？

首先，需要完整信息，建立一個及時、準確的質量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。

該企業(yè)在質量控制方面的數(shù)據(jù)信息，完全就是一筆糊涂賬。在本案例中，該企業(yè)的前任質量經(jīng)理楊先生居然報出一個37%的ict測試不良率，而且37%這個數(shù)據(jù)本身就是錯誤的。

身為一個質量經(jīng)理居然不能準確的統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質量數(shù)據(jù)，而是僅僅是停留在iqc與oqc的層面。

那個更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說了，他居然不能報告出質量過程控制中的數(shù)據(jù)，因為案例中說道，“過程中的不良率報警，永遠都不是質量部報告出來的?！?/p>

其次，迅速找到一個“抓手”，壓制住質量問題的明顯上升勢頭。

很顯然，這個抓手不是牛經(jīng)理，因為他只會建議譚總經(jīng)理“嚴格限制簽發(fā)讓步接收單”。

再次，建立一個在產量快速增長條件下的全面質量管理體系，一勞永逸地解決質量問題。

很顯然這三個事情有輕重緩急，相比之下，前任楊經(jīng)理較牛經(jīng)理更為合適，將他辭退，有些冤枉。

解決問題的辦法也非常簡單：

一是在質量控制體系之內，尋找解決問題的方案。只要對上述三個問題比較明白，就一定能找到解決問題的方法。二是在質量控制體系之外尋找解決問題的方案。

招不到人，不能總是責怪人力資源部

經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關鍵不在專業(yè)或技術，而在于是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠推動全員的思想轉變。一個學究型的質量經(jīng)理在這家企業(yè)建立質量管理體系，最終將曲高和寡。

乍一看，我們馬上想到，該企業(yè)的人力資源部又遇到了麻煩。

其實不然，企業(yè)中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或實踐的問題，而在于企業(yè)本身一開始就沒有找到“病根兒”，同時也沒有做好全盤的“治病”規(guī)劃。

澄清根本問題是關鍵

具體到這個企業(yè)的情況，它的“病根兒”不是招聘質量經(jīng)理工作本身，而是要解決質量管理的問題，使產品質量控制在可接受的范圍內。

解決質量管理問題的辦法是在公司范圍建立一套內切實可行的質量管理體系，并將之落到實處。

招聘到一名勝任的質量經(jīng)理是實現(xiàn)建立質量體系的重要途徑。這位質量經(jīng)理必須在短期內進入角色，既能快速解決現(xiàn)實的質量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時間范圍內建立起一套質量管理體系，包括質量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。

最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質量管理達到公司接受和客戶滿意的標準，通過產品質量樹立公司的信譽和帶來銷售的增長。

因此，質量經(jīng)理是一個解決途徑，而不是最終目的。企業(yè)需要從質量體系的要求出發(fā)，明確質量經(jīng)理要做的工作、工作目標以及相應的任職資格要求。

要清晰地描述質量經(jīng)理的工作和任職資格要求，企業(yè)的人力資源管理者做不到，同時企業(yè)內缺少專家，我們也不能要求一位董事長、總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)清晰地描述質量體系應該是什么樣子，因為他們也不可能知道其中的關鍵點在哪里。

因此，最好的辦法是引入外腦，如行業(yè)協(xié)會、質量體系評估公司或者咨詢公司。

目標并不是要他們建立質量體系，而是請他們幫助澄清對質量經(jīng)理的要求，包括一個正常的質量體系應該怎樣，適合企業(yè)發(fā)展需求的質量經(jīng)理、其任職資格如何，包括專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特征以及能力等幾方面。

使用人力資源管理手段，但不依賴

只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來找到相應的質量經(jīng)理。

對于企業(yè)的燃眉之急即治標，我們可以使用低一個層次的職位即質量主管來解決。企業(yè)對主管的要求顯然比經(jīng)理低，雖然主管也不是一個臨時性的職位，但可以用來治標。

主管的工作也包括建立反饋體系這種基礎性工作?；谶@種考慮，牛經(jīng)理更適合主管的工作而不是做一名質量經(jīng)理。

主管與經(jīng)理的主要區(qū)別，關鍵不在專業(yè)或技術，而在于這個人是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠在一個快速成長的企業(yè)中，推動全員性的思想轉變，使體系高效運行并真正產生效果。

一般我們會以為，專業(yè)特長才是最重要的。在這家企業(yè)中，專業(yè)恰恰并不是區(qū)分經(jīng)理與主管的關鍵要素。

三年之中、二十倍成長的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要。

假設一個學究型的質量經(jīng)理在這家企業(yè)里建立質量管理體系，最終必將成為一件曲高和寡的事情。

確定職位要求后，接下來就是人力資源管理的基礎性工作，但這些工作在該案例中其實不是重要的成功因素。

例如，在招聘中，傳統(tǒng)人力資源部能提供的最大價值在于對招聘渠道的有效選擇、提供更適合的候選人，以及提供關于人員能力素質潛力方面的評價。

在這個案例中，人力資源管理者對渠道選擇缺少經(jīng)驗，因此要發(fā)動外腦，從非正式的渠道獲取候選人。

與市場化的競爭性人才(如財務總監(jiān))不同，質量經(jīng)理是一個很小眾的人才市場，只是近十年間伴隨全面質量管理、 ISO9000認證等概念，才真正成為一個重要的專業(yè)。

因此，對他們做出科學的能力評價也很困難。質量經(jīng)理一般集中在成熟的大型制造企業(yè)中，從一個成熟的大型企業(yè)，到一個快速發(fā)展的中小企業(yè)，環(huán)境的變化很大，他們能否勝任這種變化是一個未知數(shù)；另外，他們是否愿意迎接這個挑戰(zhàn)也不清楚。

因此，我們要用多種方式對候選人進行評價，如紙筆測驗、與外腦共同參與的面試、工作設想介紹，以及背景調查等。

另一方面，一定要多接觸，讓候選人充分意識到他將面臨的挑戰(zhàn)與機遇，可以考慮引入生產、客服等工作關系密切部門的負責人一起面試，并慎重考慮這些部門的反饋，使候選人最大程度地被企業(yè)所接受。

同時，在薪酬、待遇等各方面與市場靠攏，達到或高于市場的平均水平。

“造勢”才能“成事”

最后一點也不是人力資源管理者能夠解決的問題，就是企業(yè)高管人員必須深刻認識到質量體系的積極意義，并創(chuàng)造一個積極推動的企業(yè)環(huán)境。

配合質量經(jīng)理開展周密策劃、執(zhí)行細致的工作，用較短的時間取得質量上一個較大的改善，之后帶來更大的改進。也就是先“造勢”，再“做事”。

如果高管只是找一個質量經(jīng)理，把所有的事情都推給這位經(jīng)理，然后經(jīng)常抱怨和責備產品出現(xiàn)的瑕疵，那質量工作將永遠無法改善，質量經(jīng)理也將換得越來越快，最后成為一個無法招聘到的“尖端職位”，成為企業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸。

一個良好的質量管理體系本身，在各類企業(yè)中都大同小異。而質量體系成敗的關鍵點其實在于它要高效運行，并在企業(yè)內形成質量優(yōu)先的共識。

通用電器、摩托羅拉的產品質量之所以可靠，是因為它們在全球范圍內強力推行“六西格瑪”管理，質量意識已經(jīng)滲透到全員的骨髓里。

它一方面需要強大的質量管理人員隊伍長期不懈地堅持推動作為載體，也需要企業(yè)高管將質量管理提高到生死存亡的戰(zhàn)略高度，并時時加以強調。

“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，企業(yè)可以甩掉一個牛經(jīng)理，但它的質量管理卻經(jīng)不起再三折騰，必須找到一個可以切實建立和推動質量體系的勝任經(jīng)理。

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