引導OKR變革的五種模型
OKR的導入屬于公司全局性變革，為了幫助團隊適應變化，你需要對OKR如何變？會經(jīng)歷什么？員工如何反應？如何應對？有所了解。不少世界知名公司都開發(fā)了自己的變革管理模型。本文中，你將會了解5種常見的OKR變革管理模型或理論，以及它們的局限。
**1.“融化-變革-重新冷凍**” 盧因變革管理模型（Lewin’s Change Management Model）
**2.“改變曲線**” 庫布勒羅斯改變曲線（The Kübler Ross Change Curve）
**3.“3級阻力”** 莫瑞兒3級阻力與變革模型（Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model）
**4.“8步變革路線圖”** 科特理論（Kotter’s Theory）
**5. 戴明環(huán)（PDCA循環(huán)）**（Deming Cycle）
## **1. “融化-變革-重新冷凍**”
- **“融化”階段：**評估OKR變革內(nèi)容，并讓公司做好準備；
- **“變革”階段：**和各方溝通并推進變革；
- **“重新冷凍”階段：**維持變革，讓OKR融入到新常態(tài)與日常工作中。
該模型的創(chuàng)造者庫爾特·盧因（Kurt Lewin）是早期變革管理和組織發(fā)展的主要影響者，他 **強調(diào)群體行為對變革有效性的影響。**他希望創(chuàng)建一個簡單的模型來解釋公司的文化和行為，并提出了“重新冷凍”的比喻，強調(diào)這是維持變革成果并將其轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織新日常的重要階段。
> 盧因的模型盡管仍然有人在使用，但是普遍被認為它對當今變革管理過程過度簡化。它是一個非常好的幫助人們理解變革的比喻，卻**沒有考慮到現(xiàn)如今組織的復雜性，也沒有為實施變革的領導者提供足夠靈活、詳細的方法。**
?? **在組織內(nèi)推行OKR的過程，就是組織文化重組的過程** **!**
## **2. “改變曲線**”
庫布勒羅斯“改變曲線”（change curve）的原型是上世紀60年代心理學家伊麗莎白·庫布勒羅斯（Elisabeth Kübler-Ross）提出的悲傷階段模型。這個心理學模型概括了大多數(shù)人在面對變化、損失或其他意外事件時的情緒反應。分別對應從知道變化（震驚、否認）到感受最初的負面影響（憤怒、抑郁），再到處理變化（實驗），最后將變化融入新的現(xiàn)實（接受、接納）的經(jīng)歷過程。
這一模型是最早真正強調(diào)變革體驗強度的模型之一。 **一方面，領導者可以利用變化曲線來培養(yǎng)自己的同理能力，了解員工應對變革的心理變化過程；另一方面，員工則可以通過學習這一理論，認識到自己在變革過程中的情緒體驗是完全正常的，從而獲得安慰。**
OKR的導入過程很大程度上會受來自庫布勒羅斯改變曲線的影響，人們在OKR導入過程中，會經(jīng)歷典型的3個階段：
**階段一：震驚、觀望、否認**
- 震驚：接觸到新方法，開始感到震驚，收到觸動。
- 觀望：在遵循舊習慣和使用新方法中掙扎，持不反對也不贊成的中立態(tài)度，持續(xù)觀望。
- 否認：隨著新方法的深入，人們開始跳出舒適圈，此時出現(xiàn)大量否認和抗拒行為。
**階段二：憤怒、變通、抑郁**
- 憤怒：否認無效和前景不確定性增強，人們變得非常情緒化。典型的情緒就是憤怒，而憤怒背后蘊藏的其實是對被新方法改變的極端恐懼。
- 變通：在看到大勢無法逆轉(zhuǎn)后，開始采取變通行為，典型的現(xiàn)象就是和上級討價還價，尋求妥協(xié)和折中。
- 抑郁：當發(fā)現(xiàn)絕大部分變通行為被拒絕后，覺得在變革中逐漸被邊緣化和放棄，開始產(chǎn)生沮喪情緒。
**階段三：探索、接納**
- 探索：經(jīng)歷了沮喪階段，人們在變化中開始認識到新方法的好處，并且通過逐步探索，挖局出其優(yōu)點和潛在收益。
- 接受：完全接受新方法，從而產(chǎn)生更高效的行為和帶來更優(yōu)異的結(jié)果。
> “改變曲線”是組織或個人應對變化非常好的管理工具，它反映了大部分新生事物的發(fā)展規(guī)律，幫助我們在應對變化和新生事物時，明確什么時候需要什么樣的幫助。把握擁抱變化帶來的機遇同時，盡可能減少負面影響。
但“改變曲線”并沒有解決如何實施變革的問題，而且在某些情況下，并沒有將更廣闊的情緒反應考慮進來——畢竟，不同的人對同一事件的反應有可能是非常不同的。
## 3. “3**級阻力**”
- 我不理解變化
- 我不喜歡變化
- 我不喜歡/不信任你
有了這個框架， **領導者就可以“對癥下藥”，制定更有效的計劃。**例如，全員OKR共識大會可以增進員工對新事物的理解；明確OKR價值主張、與之配套的激勵措施、績效考核制度等可以提升員工對變革的觀感，激勵參與；而建立信任則可以解決領導者與員工之間缺乏信任的問題。 **這一框架能讓組織更深入地審視自己的企業(yè)文化，從而理解變革失敗的原因。**
> 但是，只專注于變革阻力這件事，也意味著它有很多局限。要想成功，組織變革需要有全面的視角，而僅僅關注阻力則可能是將問題簡單化了。
## **4. “8步**變革路線圖”
這八個步驟分別是：
**STEP1：制造緊迫感 **
當組織內(nèi)外部競爭加劇，內(nèi)部戰(zhàn)略落地出現(xiàn)困難，或者應對VUCA場景下的管理體系缺失，逐漸產(chǎn)生導入OKR的強烈訴求時，OKR導入將更加容易實現(xiàn)。所以，推動OKR導入的第一步就是在組織內(nèi)部營造變革的緊迫感。讓組織內(nèi)部看到更多競爭對手和行業(yè)相關公司導入OKR的成功案例，讓大家感受到OKR給組織帶來的收益，是不錯的營造緊迫感的方法。
**STEP2：凝聚團隊力量 **
由中高層管理者和核心人員組建一個OKR推進小組，形成強大的影響力和工作推動力。通過各種形式的工作、宣傳，推動OKR進一步落地和實施，并且通過不斷收集各種信息消除阻礙。
**STEP3：提出愿景并制定戰(zhàn)略 **
在導入OKR初期，組織內(nèi)部對于如何傳達導入OKR的目標和意義，可能存在多種想法。OKR推進小組要通過溝通和整理，形成一個組織層面的OKR變革愿景。這個愿景最好以圖像的方式呈現(xiàn)，并且必須清晰、簡短、有力，能夠幫助人們理解變革的目標和最終將形成的狀態(tài)，同時激勵人們?yōu)榱诉_成最終的變革目標而采取切實的行動。
**STEP4：傳達變革愿景 **
在形成OKR變革愿景后，還需要將其有效傳達給組織內(nèi)部人員和團隊，這個過程是決定變革項目成功與否的關鍵。
OKR變革愿景的最佳傳達方式是由對OKR極其感興趣的人來傳達，借助合適的場合向組織成員傳達，使之深入人心。OKR推進小組要身體力行，用OKR變革愿景指導自己的日常工作，解決出現(xiàn)的問題。如果組織希望員工以實際的行為轉(zhuǎn)變擁抱OKR變革，那么OKR變革的領導者應該先讓大家看到自己的行動以及對OKR變革深信不疑的態(tài)度。
**STEP5：移除障礙 **
所有的OKR變革都不是一帆風順的。OKR的導入會打破人們的舒適圈，會推翻大家按部就班的工作習慣，所以，必然會受到部分人的抵制。另外，公司傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)式基于崗位職責進行劃分的，某些現(xiàn)有流程或制度會阻礙OKR變革的進一步推進。OKR推進小組應時刻關注變革過程中可能存在的阻礙，并采取行動移除這些阻礙，使人們對變革保持信心，確保變革按照計劃推進。
**STEP6：設定短期目標 **
OKR推進小組要想方設法在OKR變革項目初期就創(chuàng)造一些切實可見的成果，以此來證明OKR能夠帶來收益，以及變革實現(xiàn)的可能性，同時還能夠消除部分抵制者的負面影響。
通過OKR給組織帶來根本性變化通常需要花費幾個月甚至數(shù)年的時間，所以在OKR變革過程中一定要設定一些切實可行的短期目標。每達成一個短期目標，就向人們展示變革的成效，從而激勵人們朝著下一個目標繼續(xù)努力。
**STEP7：保持沖勁 **
科特認為，許多變革項目失敗的原因是因為過早地宣布變革已經(jīng)取得成功。如果要取得真正的變革成功，就要進行諸如流程、制度等更深層次的變革，需要將變革融入公司文化。取得OKR變革的早期勝利僅證明有了一個好的開端，為了取得最終勝利，OKR推進小組必須對其進行持續(xù)跟進與完善。將OKR與已有的管理體系與制度融合，大幅降低管理成本。
**STEP8：維持變革成果**
為進一步固化OKR變革成果，需要將其融入企業(yè)文化，使企業(yè)日常運營的方方面面都能與變革保持一致。當然，贏得企業(yè)領導及員工對OKR變革的持續(xù)支持也十分關鍵，否則變革將可能回到原點。
越來越多的領導者認識到變革常常會失敗，因此需要持續(xù)去做。科特的理論 **鼓勵大家先要找準目標，然后有計劃地推進變革。**這些步驟為領導者和理論實踐者們提供了清晰的步驟，而且還包括了相應的準備階段，這樣，變革的推進會相對更容易和順利些。
> 這一模型放在現(xiàn)代變革計劃的語境下來說也有自己的局限——雖然它鼓勵要做到盡可能的包容，但模式本身卻還是相當傳統(tǒng)的自上而下型的。而且8大步驟一放出來，因為太細分、太嚴格，所以讓人覺得這是個非常生硬的理論體系，缺乏大多數(shù)變革項目所需的靈活性。最重要的是，科特理論里的一大重點在于營造某種“緊迫感”，但這會影響到員工的反饋。
## **5. 戴明環(huán)**（PDCA循環(huán)）
愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）在20世紀50年代開發(fā)了戴明PDCA循環(huán)——一種業(yè)務流程的改進模型。PDCA是“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”（Plan, Do, Check, Act）的縮寫，十分好記的實施變革的過程：
- **計劃：**理解目標，設定標準，建立實驗機制
- **執(zhí)行：**開始小規(guī)模測試，每個階段形成相應的文檔記錄
- **檢查：**查明實驗在哪些方面達到或未達到結(jié)果
- **處理：** 總結(jié)經(jīng)驗與教訓，等待下一次循環(huán)解決
> 這是第一個真正關注客戶體驗并使用迭代來解決問題的循環(huán)模型，更多的變革過程也可以參考這一理論來做變革試驗。
## **模型之外的思考**
從整體上看，這些模式都為組織變革管理帶來了獨特的視角。在它們的基礎上，下面的這些思考同樣不容忽視。
#### **思考1：變化是動態(tài)的、非線性的過程**
有些企業(yè)會認為“變革之后”就會變得更好，設定了“理想終點”。 但其實， **變化是一個動態(tài)的、非線性的過程。** 盡管團隊可能愿意相信有一個應許之地，但現(xiàn)實中， **變革永遠沒有“完成”的一刻，它也不是一個從這點到那點的線性過程。不同的組織中，變革會以不同的速度，在不同的時間、不同的地點發(fā)生。**
#### **思考2：變化發(fā)生在開放的系統(tǒng)中**
一些變革管理模型可能會讓人產(chǎn)生一種“組織變革可以被限制在某種邊界之內(nèi)，不會牽涉什么外在的因素，也不會對外界產(chǎn)生什么影響 ”的感覺。 但其實， **組織變革是發(fā)生在一個開放的系統(tǒng)中的。** 系統(tǒng)內(nèi)的所有元素都會受到系統(tǒng)外元素的影響，而且有可能是相互影響。 這也就意味著， **變革是發(fā)生在一個影響的網(wǎng)絡中的，想要確定一個“根本原因”變得非常困難。**
#### **思考3：變革是多角度多方向的**
自上而下的變革通常都是發(fā)布式的——像瀑布一樣，上面發(fā)出指令，告訴下面的人要推進變革，以為這就是溝通了，殊不知瀑布下方的人經(jīng)歷著怎樣的湍流沖擊。
所以， **變革的領導應該是多角度多方向的。**當然，不是說變革不能自上而下，但想要留住變革的成果，讓變革持續(xù)下去， **推進變革的主導力量絕對需要重新確定。**比如加入自下而上的，自中心而向外的方式等等。 **變革需要能時刻隨機應變新的狀況的領導者，才能努力維持變革的成果，這通常需要整個組織的通力合作。**
#### **思考4：變革是復雜的**
傳統(tǒng)的變革管理模式也認為變革是復雜的，但只要做了足夠的溝通，就可以影響組織對變革的態(tài)度，從而讓事情變得簡單。
但其實， **變化是復雜的，還會有很多緊急情況出現(xiàn)。**除了溝通和態(tài)度，變革還涉及到行為和行動。 **當變革從一個組織的一個部分開始時，它無疑會開始影響組織的其他部分，還會有一些突發(fā)的、不可預測的事情發(fā)生。**
#### **思考5：變革是從假設開始的**
大多數(shù)情況下， **變革是從某一“假設”開始的。** 這一“假設”是指，即使要實施變革了，但我們對于具體要怎么變，問題根源在哪里這些事情其實是還不那么明確清晰的。 而 **隨著系統(tǒng)、行為模式和溝通的開始，要解決的問題也會發(fā)生變化。因此要采取的措施也應相應改變。**
#### **思考6：沒有一種模型可以適用所有的變革**
**組織真正需要的，是知道何時要改變何物，以及相應采取何種變革模型。**此外，像組織架構(gòu)調(diào)整或新的戰(zhàn)略愿景這樣的大的、不連續(xù)的事件，可能需要確定某種模型來解決問題，但想要改變?nèi)藗冊谛碌慕M織架構(gòu)中的合作方式，我們還是需要隨機就變，采用不同的方法。
標簽：okr
