責(zé)任，因而能對該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果產(chǎn)生實質(zhì)性的影響，那么，他就是一位管理者。43.知識工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應(yīng)看其結(jié)果。44.只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時，管理者才算有效。45.管理者如果能著眼于貢獻(xiàn)，那么他所重視的就應(yīng)當(dāng)不僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“結(jié)果”。46.想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協(xié)調(diào)起來。—6—關(guān)于用人47.我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。48.上級對下屬說得越嚴(yán)厲，下屬就越聽不進(jìn)去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。49.下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機會和需要，也就與他們的主管越不相同。50.不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。51.才干越高的人，其缺點也往往越多。52.有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能把什么做好？”53.個人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則是他的限制，僅此而已。54.管理者往往以為他們首要的任務(wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。55.交響樂團(tuán)缺了一位大提琴手，樂團(tuán)指揮絕不會選用一位不擅大提琴但雙簧管吹得極好的人選來充數(shù)，即使此人吹雙簧管的名氣遠(yuǎn)比其他大提琴手響亮，指揮也不會這樣做。56.用人應(yīng)著眼于機會，而非著眼于問題。57.任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處，這至少是合理的賭注。58.管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運用每一個人的才干。—7—關(guān)于決策59.所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。60.管理者之所以為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。61.費時的不是決策的本身，而是決策的推行。62.做重大決策時，要著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識。先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策時應(yīng)采用的原則。63.有效的決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果問題的屬性判斷錯了，其決策必為錯誤的決策。64.一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。65.一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。66.再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。67.決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“對”與“錯”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。68.有效的決策，常自多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。69.唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。有效的管理者會運用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。70.決策時只有一種方案，別無其他選擇，無論多么深思熟慮，那與賭博何異？71.實際上，有效的決策執(zhí)行起來往往會讓人產(chǎn)生不愉快的感覺。72.只要決策是正確的，就沒有理由因其執(zhí)行困難、因其可怕，或因其麻煩而退卻。略加猶豫有時難免，但也僅僅是“略加”猶豫而已。

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