一年過半，回顧和評估“目標”的重要時間節(jié)點隨之而來，網(wǎng)上關(guān)于OKR的討論和吐槽又此起彼伏，這又讓我想起年初梁汝波談到字節(jié)跳動在OKR管理和執(zhí)行中的問題。

今年年初，梁汝波的一封內(nèi)部信，宣布OKR目標制定和回顧周期從雙月調(diào)整為季度，在內(nèi)部信中，他還提到，“收到一些反饋，比如雙月會準備時間長（甚至有部門會排練），但信息增量少、有質(zhì)量的討論少。公司需要通過加強字節(jié)范和領(lǐng)導(dǎo)力原則來直面這些問題。更注重會議效率，文檔清晰簡單，不堆砌材料，不包裝，不走形式，做到求真務(wù)實、坦誠清晰”。

作為國內(nèi)對OKR最推崇，實施得也最徹底的公司，字節(jié)跳動本次的調(diào)整措施也再一次將OKR執(zhí)行時遇到的問題引入大家的視野。

在此之前已經(jīng)有許多關(guān)于OKR被神化的討論，但今天我想透過OKR在企業(yè)的境遇，深入談?wù)勎覀兠媾R先進管理工具該如何審慎思考。

一、OKR落地為什么爭議不斷？

“天下苦OKR久矣”，這句話雖顯夸張，卻也部分代表了OKR在國內(nèi)的生存現(xiàn)狀。

從剛引入時的“神通廣大”，到在企業(yè)落地過程中逐漸走下神壇，OKR在國內(nèi)的生根和發(fā)芽可謂磕磕絆絆，毀譽參半。

一個優(yōu)秀的管理工具沒有發(fā)揮應(yīng)用的價值，背后一定出了問題，如果我們梳理和分析，不難發(fā)現(xiàn)問題大多出在以下四個方面。

1. 對OKR期望過高，實施過程缺乏耐心

可能因為過度的宣傳和包裝，也可能因為企業(yè)急需解決自身問題，OKR經(jīng)常被當(dāng)做管理的靈丹妙藥，從戰(zhàn)略規(guī)劃到績效管理，甚至員工士氣和企業(yè)文化等方面的問題都能從OKR這里找到答案，于是對OKR充滿了期待，期待在短時間內(nèi)就能起到立竿見影的效果。

但企業(yè)忽略了工具落地的困難性和時間投入，也忽略了OKR本來的作用和能力邊界，結(jié)果發(fā)現(xiàn)OKR好像并沒那么神奇，于是對OKR產(chǎn)生了懷疑和失望，也沒有耐心繼續(xù)投入，于是OKR逐漸變成了雞肋，有名無實。

2. 忽視組織能力建設(shè)，組織無法支撐OKR平穩(wěn)落地

OKR的實施和運營需要配套一定的組織和人員能力，組織能力主要指流程機制、企業(yè)文化，甚至信息化能力。

人員能力主要指戰(zhàn)略思維、目標管理能力，以及心態(tài)的開放和思維的轉(zhuǎn)變，而其中中高管的能力尤為重要。

因此，OKR落地過程某種程度上也是組織變革的過程。OKR的引入和實施，一般情況下需要配套組織和人員能力的建設(shè)，以不斷適應(yīng)和滿足OKR的要求。

如果忽略了這一點，OKR實施的基礎(chǔ)就會不牢固。

很多企業(yè)在人員還沒有充分了解OKR的內(nèi)容，或者目標和績效管理還不到位，橫縱向溝通和協(xié)調(diào)機制都不順暢的情況下就“霸王硬上弓”，于是OKR就像建在沙灘上的漏雨的房子，不僅處處是漏洞需要打補丁，而且基礎(chǔ)不牢固，隨著實施過程的深入，有可能出現(xiàn)系統(tǒng)性問題。

3. OKR落地追求大而全，想一口吃下個胖子

OKR屬于復(fù)雜的管理工具，有豐富的內(nèi)涵和緊密的內(nèi)部邏輯及依賴關(guān)系，OKR落實應(yīng)當(dāng)是一項系統(tǒng)工程，需要循序漸進分步實施，同時也存在消化和試錯過程。

但有一些企業(yè)在推行OKR時過于急切，沒有處理好輕重緩急，想在很短的時間內(nèi)就把幾乎所有的內(nèi)容全部用起來，這就會造成OKR的每個模塊都做得不扎實，執(zhí)行時顧此失彼，最后OKR做得不倫不類，甚至被組織原有的工具或習(xí)慣同化。

這個問題很多時候又和上一個問題交織在一起，一方面組織能力還無法完全匹配OKR的要求，另一方面又要在短時間內(nèi)接受幾乎一整套OKR的功能和思想，組織因此會出現(xiàn)“消化不良”甚至“反胃嘔吐”的問題。

4. 實施過程中逐漸偏離初衷

很多企業(yè)引入OKR的初心是好的，但隨著實施的深入就逐漸偏離了初心——要么對OKR形式的追求超過了對實質(zhì)的重視，為了OKR而OKR脫離了實際情況，要么把OKR變成了內(nèi)卷、向上管理和PUA下屬以顯示權(quán)威的手段。

除了內(nèi)容要滿足要求，樣式還要美觀，在呈現(xiàn)和匯報等環(huán)節(jié)還要更加出彩，于是組織的管理成本和員工的工作量越來越高，OKR的使用也逐漸脫離了技術(shù)和功能層面，走上了異化的道路。

上述四個問題，相信任何一家企業(yè)都不想碰到，如果我們能夠?qū)KR進行一定的拆解，分析其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和依賴關(guān)系，可能就會對我們更好地實施OKR提供一定幫助。

二、褪去被神化的外衣，OKR到底能解決什么問題？

1. 第一層：目標管理

OKR脫胎于MBO，內(nèi)核是目標管理，這是OKR的第一層價值和最直接要解決的問題。

O和KR的結(jié)構(gòu)是聚焦關(guān)鍵事項和分解目標的很好的框架，所以，對想要推行OKR的組織來說，第一步可以借助OKR把縱向的戰(zhàn)略聚焦和目標分解做好，先找到“對的事情”，這是OKR進一步扎根的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略聚焦和目標分解聽起來容易做起來難（這也是很多企業(yè)績效管理存在問題的根源）。難點包括：

最高層沒想好戰(zhàn)略或目標，目標分解的起點模糊；高層對戰(zhàn)略的理解有偏差或是將公司的戰(zhàn)略分解為自己分管業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略；缺乏必要的工具或流程，目標的分解不規(guī)范或缺乏抓手；目標太多無法兼顧等。

因此，借助OKR做好目標管理，需要做好這幾點：高層確定戰(zhàn)略方向，中高層完成戰(zhàn)略分解并識別重點工作（做減法），理順目標的邏輯關(guān)系并分解，找到衡量目標是否達成的標準（定性或定量），確定縱向的目標管理流程。

2. 第二層：組織協(xié)同

OKR解決的第二層核心問題是組織協(xié)同，主要指橫向和斜向的配合以及相關(guān)機制，這是從第一層衍生出來的，部門和員工自己的目標如何與他人協(xié)同，用怎樣的機制跟蹤和確保協(xié)同有效，是這一層要集中解決的問題。

組織協(xié)同更復(fù)雜，難度也更大，關(guān)鍵動作在目標制定、跟進和回顧時的聯(lián)動，信息的同步和可見，以及一套跨部門協(xié)調(diào)的框架。

解決這個層次的問題需要跨部門、跨團隊、跨項目，而且受到企業(yè)文化，部門間關(guān)系和流程機制的共同影響，已經(jīng)超越了目標管理本身，深入到了組織變革的領(lǐng)域。

公司內(nèi)部能自發(fā)地實現(xiàn)組織協(xié)同是最好的情況，如果不能，就需要有一個部門（通常是戰(zhàn)略、運營或者人力部門）在這個時期來確立、組織、跟進和輔導(dǎo)OKR的組織協(xié)同，幫助建立起協(xié)同的體系。

信息同步和組織協(xié)同也有一個常被大家忽略的點，就是如果想實現(xiàn)更好的協(xié)同效果，不僅需要讓協(xié)同方“知其然”，還要“知其所以然”，只有協(xié)同方理解了你的目標的邏輯，才能更深刻了解你的工作對他的意義，與他的聯(lián)系，才會更愿意配合，而這也正是OKR框架中“協(xié)同”的實質(zhì)。

前兩層問題如果能有效解決，OKR的基礎(chǔ)框架就算初步建立起來了，也可以為接下來解決第三層問題提供堅實的基礎(chǔ)。

3. 第三層：經(jīng)營改善

OKR要解決的第三層核心問題是幫助企業(yè)改善經(jīng)營結(jié)果，也即很多的宣傳中提到的讓公司“實現(xiàn)爆炸性增長”，包括組織內(nèi)部系統(tǒng)及信息透明，員工激發(fā)主動性和創(chuàng)造性，以及助力業(yè)務(wù)騰飛等效果。

這一層問題的解決，有賴于前兩層的實施效果、行業(yè)環(huán)境、評價和激勵體系以及企業(yè)文化等多個因素。我們可以問一下自己，作為一名員工，什么情況下才敢于自下而上地提出挑戰(zhàn)性目標，敢于試錯，樂于分享和信息同步。

如果前兩層問題沒有妥善解決，管理的提升不能給經(jīng)營業(yè)績帶來正向的反饋，那么第三層問題就很難解決。

以上三層問題存在一定的遞進關(guān)系，OKR的落地可以圍繞這三個核心問題的解決逐步展開，當(dāng)然，解決問題的順序可以部分并行，但每一層問題解決的困難程度，取決于上一層問題解決的效果。

三、先進的管理工具，我們該怎么學(xué)怎么用

以O(shè)KR為例，推而廣之，那些先進的管理工具，我們應(yīng)該用什么樣的視角看待他們，如何獲得更好的使用效果，或許可以遵循下面四個建議。

1. 理解工具的全貌，既看到光環(huán)，也看到要求

任何收益都需要投資，會產(chǎn)生成本，管理工具也不例外，在幫助我們解決管理問題的同時，也需要我們付出相應(yīng)的投入，除了有形的經(jīng)濟投資，還有無形的學(xué)習(xí)投資、組織能力提升投資，而且要付出時間成本、管理成本和一旦不成功而產(chǎn)生的沉沒成本。

所以當(dāng)我們?nèi)チ私庖惶坠芾砉ぞ邥r，試著看到它的“全貌”，產(chǎn)出和投入，價值和要求，這并不是讓我們知難而退，而是幫助我們更辯證地看待管它，充分做好預(yù)期管理和各種準備，讓工具在組織內(nèi)部的引入和落地更平穩(wěn)，效果更好。

2. 不求大而全，適合自己的才是最好的

同一個管理工具的作用并不是千篇一律的，對不同規(guī)模、生命周期和能力的組織，能起到的作用也有差別，就如同前文提到的OKR可以解決的三個層次的問題一樣。

因此對組織來說，在特定時間和特定階段，根據(jù)此時的組織能力和需要，找到最適合自己的實施方式，解決現(xiàn)階段最重要的問題，比一味追求大而全地實施完全體更有價值。例如，一家業(yè)務(wù)成熟、管理規(guī)范的公司，和一家尚處在創(chuàng)業(yè)期的公司，在使用同一個管理工具的時候，最終目的和實施方法肯定有所差別。

另外，有些企業(yè)在使用OKR的時候過于追求短時間的完整性，認為少了一些要素就不是OKR。

這種做法不僅沒有必要，而且會額外增加組織的管理成本，得不償失。管理工具與組織之間應(yīng)該相互適應(yīng)，逐漸達到最佳的磨合狀態(tài)，而不應(yīng)該一方適應(yīng)另一方。

例如，對OKR的使用來講，如果公司的目標體系尚未確立，那么可以先用OKR解決第一層問題，公司最高層想好戰(zhàn)略方向怎么走，聚焦三到五件關(guān)鍵事項，建立目標分解、跟進和評價的體系框架，提升中高管的目標管理能力，用一兩個績效周期把戰(zhàn)略制定和目標分解的框架和流程做扎實，是更合適的選擇。

而對于戰(zhàn)略和目標管理已經(jīng)相對成熟的公司，使用OKR則可以解決第三層問題，也就是經(jīng)營改善的相關(guān)問題。

字節(jié)跳動將OKR的制定和回顧周期從雙月改為季度，也是管理工具與組織相互適應(yīng)的體現(xiàn)。

3. 工具落地是系統(tǒng)工程，管理層要躬身入局，不能當(dāng)甩手掌柜

很多管理工具都是從企業(yè)的戰(zhàn)略為發(fā)起點開始執(zhí)行的，這就需要企業(yè)的管理層，尤其是老板要躬身入局，進入自己的角色。

OKR在谷歌和字節(jié)跳動推行，創(chuàng)始人都會思考和寫下自己的OKR，這樣做不僅能讓全公司的OKR找到起點，幫助員工了解戰(zhàn)略，而且起到了示范作用，會讓全公司看到了推行OKR的決心，也會更加重視。

更重要的是，老板自己經(jīng)歷這個過程，才能真正了解實施過程中的各種情況，也才更有利于從源頭優(yōu)化工具的使用。如果最高決策者只關(guān)心最終結(jié)果，而不去躬身入局成為過程的一部分，不僅會造成環(huán)節(jié)上的缺失，在一定程度上也會影響決策者對工具實施效果的評價和決策。

4. 分步落地，適當(dāng)裁剪，與時俱進，逐步完善

羅馬不是一天建成的，管理工具在組織內(nèi)部扎根發(fā)芽需要一個迂回的過程。

因此，我們需要結(jié)合工具特點和組織現(xiàn)狀，將工具進行拆解，并制定落地計劃和策略，將工具分塊分步驟落地，過程中可能要配套相關(guān)人員的培訓(xùn)，機制流程的完善，從試點到全面鋪開等措施。

必要時也需要對工具做一些裁剪和改造，以適應(yīng)組織的特殊情況，很可能會分成若干期逐步完善。也很有可能會出現(xiàn)“進一步，退三步”的情況，這個時候就很考驗組織的耐心和執(zhí)行力。

字節(jié)調(diào)整OKR周期后，不知道梁汝波提到的那些問題是否會有所改善，圍繞OKR的討論和爭議也會一直存在。

不管怎樣，到目前為止，OKR還是一個被證明和認可了的管理工具，有用，但不必過分神化。辯證地看待它，不囿于它的框架讓組織削足適履，結(jié)合組織的實際需要和能力有策略地使用它，讓它回歸到一個普通的管理工具而非帶著光環(huán)的管理工具，或許我們就能更好地與它相處。