我們前面有提過(guò)Wayfair為了擴(kuò)大規(guī)模，將互聯(lián)網(wǎng)流量集中引導(dǎo)，這是因?yàn)?家居?裝飾這個(gè)產(chǎn)品類別的需求頻率不高，如果又把這個(gè)大類別拆成更多小類別，那么互聯(lián)網(wǎng)流量就會(huì)變得更為分散，無(wú)法建構(gòu)更有競(jìng)爭(zhēng)力的互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)，所以這才把所有網(wǎng)站都跟Wayfair合并，但保留了Joss & Main、All Modern、Birch Lane、Perigold，維持了不同的品牌和價(jià)格定位。

我們可以看到， 2011 年Wayfair旗下的網(wǎng)站整并后， 2013 年活躍用戶數(shù)僅有200 萬(wàn)左右，到了2016 年成長(zhǎng)至800 多萬(wàn)，用3 年的時(shí)間將活躍用戶數(shù)成長(zhǎng)4 倍，到了2018年更是成長(zhǎng)到1,500 萬(wàn)， 5 年的時(shí)間成長(zhǎng)至少7 倍的活躍用戶數(shù)。顯示公司當(dāng)初把旗下許多小類別的零售網(wǎng)站整并，是反映了管理層對(duì)于產(chǎn)品和消費(fèi)行為徹底認(rèn)知的決策，而且集中的互聯(lián)網(wǎng)流量又可以帶動(dòng)不同產(chǎn)品的間接瀏覽效果，這對(duì)眾多供應(yīng)商可是相當(dāng)樂(lè)見(jiàn)的。

除了Wayfair網(wǎng)站的流量增加外，我們還觀察到每位活躍用戶的購(gòu)買頻率也跟著上升了。首先，平均訂單價(jià)值從2013 年的204 美元，上升至2018 年的239 美元，其實(shí)并沒(méi)有明顯的成長(zhǎng)，不過(guò)按照這樣的訂單金額看來(lái)，消費(fèi)者在Wayfair的購(gòu)買習(xí)慣通常會(huì)以一件為主，畢竟一件家居裝飾相關(guān)的產(chǎn)品要價(jià)200 美元左右也是相當(dāng)合理的。接著我們看到，平均每位活躍用戶帶來(lái)的收入從2013 年的322 美元，上升至2018 年的443 美元，成長(zhǎng)幅度快要接近4 成。最后，我們將平均每位活躍用戶帶來(lái)的收入除以平均訂單價(jià)值，會(huì)得到平均每位活躍用戶購(gòu)買次數(shù)，可以看到2013 年的平均購(gòu)買次數(shù)只有1.58 次， 2018 年已經(jīng)上升至1.85 次，也就是每位活躍用戶一年內(nèi)在平臺(tái)上面的購(gòu)買頻率已經(jīng)快要接近2 次，也就是說(shuō)，每位活躍用戶在Wayfair上面的黏性明顯增加，所以在平臺(tái)上面的總支出也逐漸成長(zhǎng)。

我們前面有提過(guò)，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)于?家居裝飾?的需求非常不頻繁，所以這些小牌子根本沒(méi)有動(dòng)力去打廣告或是做行銷，往往會(huì)依賴通路商或電商，也就是說(shuō)，這些供應(yīng)商專心設(shè)計(jì)與生產(chǎn)產(chǎn)品，至于銷售的問(wèn)題就全丟給通路商或電商，所以平臺(tái)拉客或是打廣告產(chǎn)生的行銷費(fèi)用，就全部由Wayfair負(fù)責(zé)。我們先看到Wayfair過(guò)去的獲利趨勢(shì)，毛利率基本上都是維持在24% 左右，不過(guò)整體費(fèi)用率是偏高的狀況，所以導(dǎo)致?tīng)I(yíng)利率皆呈現(xiàn)負(fù)數(shù)。

由于為了解決物流的問(wèn)題，并提升消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)，Wayfair決定自建Castle Gate倉(cāng)庫(kù)和Wayfair Delivery Network物流配送，大幅降低大小物件的配送時(shí)間，不過(guò)自買入股票庫(kù)和物流所需要的資本支出其實(shí)相當(dāng)龐大，同時(shí)也需要相當(dāng)多的人員配置，才能夠提升整體的效率，這也意味著人力成本會(huì)明顯上升，所以我們可以看到Wayfair的行銷與行政費(fèi)用近幾年成長(zhǎng)相當(dāng)快速，而且占銷貨收入的比重上升到15% 左右，公司的毛利率其實(shí)也才24% ，幾乎抵消掉了大部分的獲利。

另外，剛剛提到的行銷費(fèi)用其實(shí)是讓每間互聯(lián)網(wǎng)公司操碎了心的問(wèn)題，早期實(shí)體門市為了吸引流量，都會(huì)選擇在地點(diǎn)較好的位置做生意，所以租金其實(shí)也反映了一定的流量成本，但是在互聯(lián)網(wǎng)上，根本沒(méi)有所謂好地點(diǎn)，只能透過(guò)廣告曝光，或是補(bǔ)貼的行銷手法吸引流量，所以也變相拉高行銷費(fèi)用，甚至比實(shí)體門市的租金都還要貴。

Citron曾經(jīng)發(fā)布對(duì)Wayfair的看空?qǐng)?bào)告，主要就是認(rèn)為公司的這種商業(yè)模式并沒(méi)有清楚的獲利路徑，最主要的支出項(xiàng)目就是物流成本和流量成本，由于家居裝飾的需求頻率不高，Wayfair很難快速擴(kuò)大活躍用戶和銷貨收入去創(chuàng)造足夠的獲利，不斷支應(yīng)物流和流量的高成本支出，所以也使得華爾街對(duì)于Wayfair長(zhǎng)期是否能夠獲利，保持著懷疑的態(tài)度。

小結(jié)

其實(shí)家居裝飾市場(chǎng)是相當(dāng)具有規(guī)模的，且產(chǎn)品特性也適合標(biāo)準(zhǔn)化和運(yùn)送，對(duì)電子商務(wù)來(lái)說(shuō)不失為一個(gè)好的賽道，不過(guò)不得不承認(rèn)產(chǎn)品購(gòu)買需求偏低，導(dǎo)致Wayfair無(wú)法快速產(chǎn)生足夠獲利去支應(yīng)配送物流和網(wǎng)路流量的高成本，尤其面對(duì)Amazon的Prime會(huì)員可以享受免費(fèi)配送的服務(wù)，利用其他事業(yè)體的現(xiàn)金流去支應(yīng)物流成本，即便Wayfair保有體驗(yàn)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，投資人也特別要注意業(yè)務(wù)背后的現(xiàn)金流狀況。