一向擁抱變化的阿里再一次擁抱變化。2023年3月28日，阿里宣布了新的組織變革，這應(yīng)該是迄今為止，阿里最重要的組織變革，其變革力度之大堪稱前所未有。

具體而言，阿里集團(tuán)將設(shè)立云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。六大業(yè)務(wù)集團(tuán)將分別成立董事會，實行個業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，阿里集團(tuán)則從全面實行控股公司管理。這也意味著，各個業(yè)務(wù)可以根據(jù)自己的需求，靈活調(diào)整策略，獨立面對市場的競爭，具備條件的業(yè)務(wù)，也保留了獨立融資和上市的可能性。

阿里把這次架構(gòu)調(diào)整概括成“1+6+N”：1是阿里集團(tuán)，6是六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，N是多家業(yè)務(wù)公司，以及孵化中的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

事實上，阿里幾乎每年都會在組織和人事上進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整，當(dāng)然，這些調(diào)整大多停留在業(yè)務(wù)層面。這一次阿里的變革之所以“劇烈”，是因為，張勇直接地從頂層入手，很果斷的重新定義和架構(gòu)阿里集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的治理關(guān)系。

從某種意義上來說，“1+6+N”的組織變革，是阿里新的管理周期的一次“改革開放”。

形象點說，阿里要告別“大鍋飯”，變成了“責(zé)任承包制”，這一次雖然不是“分家”，卻也是“兄弟爬山，各自努力”。給了各個業(yè)務(wù)更自由的空間。

談及這次變革時，張勇說：“（阿里）這些多樣性的業(yè)務(wù)，與其放在一個鍋里，不如果斷讓它們單獨面對市場。這樣才能解決一代又一代員工“為誰而戰(zhàn)”的問題”。

這次“1+6+N”的變革，是阿里一次階段性的管理上的告別。阿里集團(tuán)董事長兼CEO張勇的在管理上的一次“自我變革”。

2015年5月，張勇接任阿里集團(tuán)CEO，阿里也提出了“中臺戰(zhàn)略”，形成了“大中臺、小前臺”治理模式下的One Company。“大中臺、小前臺”是阿里在管理層面的“集權(quán)”，它的背景是移動互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入中段轉(zhuǎn)折點，面對市場變化，阿里需要集中優(yōu)勢兵力，力出一孔。當(dāng)然，“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略的直接效果是，阿里在2015-2020年無論是營收規(guī)模抑或是股市市值，還有用戶規(guī)模、平臺交易額的高歌猛進(jìn)。

目前，阿里平臺有全球活躍買家13億，平臺交易額超8萬億?！疤信_、小前臺”的組織設(shè)計，是“力出一孔”的初衷，“利出一孔”的效果。

如果梳理阿里企業(yè)史，你會發(fā)現(xiàn)，阿里在公司治理的自我變革和組織架構(gòu)上的調(diào)整，是一貫的領(lǐng)先行業(yè)，其根源可能是阿里的業(yè)務(wù)都處于市場激烈競爭中，瞬息萬變的市場環(huán)境要求它必須不斷地在組織和管理上因時制宜。淘寶和天貓的電商業(yè)務(wù)，菜鳥的物流業(yè)務(wù)，高德的本地生活，阿里云的云計算等等，都是充分競爭激烈，甚至慘烈的賽道。

外部的激烈競爭和自我憂患意識，是阿里熱衷于架構(gòu)調(diào)整的原因。近7年來，阿里大大小小超過20次組織架構(gòu)調(diào)整，平均下來每年有3次。每一次“擁抱變化”也帶來了新的活力，阿里也受益于此：比如，2004年淘寶拆分出來了支付寶，支付寶長出了螞蟻，2011淘寶一拆三有了天貓，2012年的“七劍下天山”，為阿里云的崛起創(chuàng)造了機(jī)會，也為菜鳥的起飛埋下伏筆。

如果用“集權(quán)”和“分權(quán)”來看阿里的組織變化，可以看出阿里的管理周期。阿里的管理周期服從市場周期：市場有相對確定的預(yù)期時，需要攻堅，組織和管理上要集中兵力，環(huán)境變化，有著諸多不確定性時，則會放權(quán)，讓聽見炮聲的人做決策。

自我否定和自我變革，對一個組織，尤其是成功的企業(yè)來說，是很難的事。更難的是，在自我變革的同時，還有一以貫之的不變的實質(zhì)和內(nèi)容。過去七年阿里20次的組織架構(gòu)調(diào)整，有一以貫之的管理目標(biāo)，那就是“讓組織變得敏捷”，適應(yīng)不斷變化的市場。

說到底，企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營需要理想主義和現(xiàn)實主義的結(jié)合。

阿里“1+6+N”變革的嘗試，始于2021年的“多元化治理”。這一年，張勇的組織戰(zhàn)略做了升級，開始強(qiáng)調(diào)“要把中臺做薄”。2021年歲末，張勇宣布阿里從“中臺戰(zhàn)略”升級為“多元化治理”，業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起小CEO的職能，把阿里核心板塊劃分為中國數(shù)字商業(yè)、云智能、本地生活和海外數(shù)字商業(yè)四個板塊。經(jīng)過一年的嘗試，最終有了阿里24年未有之大變局。

嚴(yán)格來說，“1+6+N”不是“大中臺、小前臺”的否定，而是一次升級。兩者都在試圖回答管理上的同一個命題，如何避免大公司病，讓大象跳舞，敏捷組織。經(jīng)歷了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的高速擴(kuò)張之后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍存在規(guī)模臃腫和由此帶來的創(chuàng)新乏力的問題。張勇在2015年上任阿里CEO之初就曾說過他的答案，“敏捷組織”，“把大公司做小”。

從2015年的中臺戰(zhàn)略，2021年的多元化治理，再到這次“1+6+N”，本質(zhì)上都是“把大公司做小”的努力嘗試。其實不止是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，國外科技公司也要面臨“大公司病”的管理挑戰(zhàn)，Google重組Alphabet之際，其創(chuàng)始人拉里·佩奇就說：

“我們一直認(rèn)為隨著時間推移，各家公司都會變成更加循規(guī)蹈矩，安于守成，只做些添補(bǔ)調(diào)整。但在科技行業(yè)，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個巨大增長領(lǐng)域，你需要讓自己有一些不安分，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤”。

關(guān)于阿里的組織變化，張勇的這番話，還是很坦誠的：

今天阿里巴巴作為一個整體上市的公司，有多樣性的業(yè)務(wù)?？v觀全球的大型的上市公司，有的體量比我們大；但業(yè)務(wù)如此多元多樣、跨度那么大的，很少。從這個角度來講，多樣性的業(yè)務(wù)，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。

上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求。我們希望能夠出來若干個上市公司，而若干家上市公司下面經(jīng)過幾年又能夠再生兒育女，分出來更多上市公司。這樣，我們業(yè)務(wù)才算走向繁榮，才能解決一代又一代的員工“為誰而戰(zhàn)”的問題。我們希望大家都能為自己而戰(zhàn)，為自己所奮斗的事業(yè)而戰(zhàn)。融資上市本質(zhì)上就是市場檢驗。

大到機(jī)構(gòu)小到個人散戶，愿意來認(rèn)購你的股票，說明你的業(yè)務(wù)就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。這個背后也解決了一個根本性的問題：大家不是為了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業(yè)。事業(yè)是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗?？蛻舻谝?，員工第二，股東第三，這句話是不變的。真的能為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造價值，股東就會喜歡，市場就會喜歡。最終市場是金鑰匙，用市場來檢驗。