在我們的一生中，可能都會(huì)經(jīng)歷職業(yè)迅速成長的階段，也會(huì)經(jīng)歷職業(yè)發(fā)展遲緩的階段。就像有抱負(fù)本質(zhì)上不是什么不光彩的事情一樣，在同一個(gè)崗位上工作很多年也不必感到羞恥。本文來自微信公眾號：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia），作者：董偉，頭圖來自：視覺中國

“35歲危機(jī)”焦慮營銷的視角之下，職場就是“長江后浪推前浪，前浪……”

似乎只有“雄心壯志”的員工才是企業(yè)的關(guān)鍵力量、企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)對象、老板眼中的明星員工。而另一類“尋求穩(wěn)定/慢慢成長”的員工，則會(huì)被視為“胸?zé)o大志”“沒有進(jìn)取心”，通常是企業(yè)中的隱形人，盡管他們可能在現(xiàn)有崗位上取得了不錯(cuò)的成績。

但在蘋果（公司）的文化中，兩類人才都至關(guān)重要，公司需要保持這兩者的平衡。

一類是“巖石明星”：

蘋果把團(tuán)隊(duì)中那些有平穩(wěn)成長軌跡又取得良好業(yè)績的人稱作“巖石明星”（他們就像直布羅陀巨巖一樣讓人感到安全可靠）。這也是標(biāo)題中說的沒有“晉升欲”的人，他們不希望持續(xù)不斷地接受挑戰(zhàn)，做好現(xiàn)在的工作，以更緩慢的方式跳出“舒適區(qū)”。

這些人非常熱愛工作，并且在他們所在的領(lǐng)域是頂級的專家，但他們并不想承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的工作或是成為另一個(gè)喬布斯，他們在本職崗位上非常快樂。

另一類則是我們常說的“超級明星”：

這種員工的成長軌跡十分陡峭，如果他們在一年內(nèi)沒有得到挑戰(zhàn)的晉升，就會(huì)抓狂，覺得工作沒意思。她把這種人叫作“超級明星”，他們是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的動(dòng)力。

兩類“明星”的成長曲線不同

蘋果用“成長”代替了“潛力”

被很多公司運(yùn)用于接班人計(jì)劃和其他人才管理工作的“績效-潛力”模型在蘋果那里似乎行不通了。

這個(gè)模型需要管理者評定所有員工的績效和潛力（或是其他維度的模型），然后把他們放到9個(gè)格子中?！案呖冃?高潛力”是最好的，“低績效/低潛力”是最差的。這是通常的認(rèn)知。

麥肯錫公司最初用這個(gè)模型來幫助通用電氣決定哪個(gè)商業(yè)領(lǐng)域值得投資，也經(jīng)過眾多組織的HR的實(shí)踐檢驗(yàn)，似乎沒有什么好質(zhì)疑的。

但是，蘋果的一位管理者（Scott Forstall，蘋果iOS團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建者，直接向史蒂夫·喬布斯匯報(bào)工作）在運(yùn)用的過程中卻質(zhì)疑了一下：

“潛力”這個(gè)用詞是否合適？

他認(rèn)為“潛力”這個(gè)詞的最大問題在于：它不能對那些做出卓越工作，并且希望一直從事這份工作的員工做出積極評價(jià)（這類人恰恰就是他們說的巖石明星）。他希望顧問用“成長”來代替“潛力”這個(gè)詞，進(jìn)而幫助管理者思考團(tuán)隊(duì)中不同的人到底需要怎樣的機(jī)會(huì)。

雖然僅僅改變了一個(gè)詞，但意義重大。

“成長框架”之下的兩條成長路徑

從傳統(tǒng)的“績效-潛力”模型到“績效-成長”模型帶來的最大改變是對巖石明星和超級明星的發(fā)展路徑進(jìn)行了區(qū)分?？冃?成長模型之下，將員工劃為5個(gè)類別。

圖源/《絕對坦率》

1. 表現(xiàn)不佳-沒有進(jìn)步跡象（左下角）：已指出問題，并進(jìn)行指導(dǎo)，但仍然沒有任何進(jìn)步跡象。

2. 低績效-能夠進(jìn)步（左上角）：被/主動(dòng)要求承擔(dān)更多、進(jìn)步更快，但績效不盡人意。

3. 中間狀態(tài)（中間列）：對于自己工作不擅長或是原地踏步的人。

4. 卓越績效-成長（右上角）：績效卓越，選擇快速成長。

5. 卓越績效-平穩(wěn)（右下角）：績效卓越，但選擇穩(wěn)定。

4和5則是兩種不同類型的高績效人才——處于陡峭的成長軌跡和處于平穩(wěn)的成長軌跡上?！岸盖偷某砷L軌跡”以快速成長為特征，能快速學(xué)習(xí)新的技巧或是完善當(dāng)前擁有的技能。平穩(wěn)成長軌跡則是以更加平緩的狀態(tài)完成成長，這部分人實(shí)際上是9宮格中的大多數(shù)。

需要注意的是，陡峭成長軌跡不是管理者的專屬軌跡，大量個(gè)體貢獻(xiàn)者的整個(gè)職業(yè)生涯也都處于陡峭的成長軌跡中，而多數(shù)管理人員也同樣擁有平穩(wěn)的成長軌跡。

總之，陡峭的成長不應(yīng)被狹隘地認(rèn)為是“晉升”，它是一種隨著時(shí)間變化而成長的狀態(tài)。

圖源/《絕對坦率》

選擇哪種成長軌跡主要和員工個(gè)人當(dāng)下的狀態(tài)和需求相關(guān)，每個(gè)人會(huì)不相同，同一個(gè)人不同階段也會(huì)發(fā)生變化。

例如當(dāng)年還在谷歌工作的金·斯科特（《絕對坦率》一書作者），Twitter找她做首席執(zhí)行官（她曾經(jīng)夢寐以求的機(jī)會(huì)），但是猶豫之后她拒絕了，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候她剛懷了雙胞胎，她決定選擇平穩(wěn)的成長軌跡，在那段時(shí)間照顧家庭。

為了更好地幫我們理解“成長軌跡”的變化，她本人做出了如下的解釋：

“我不是說其他懷孕的女性無法勝任CEO，很多人已經(jīng)證明這是可能的，我只是說我不行——直到雙胞胎7歲時(shí)，我才感覺自己有能力回到‘陡峭的成長軌跡’，并且創(chuàng)立了一家公司。

我也不是說幼兒的父母（男人也有孩子）無法創(chuàng)辦公司或是無法擁有超級陡峭的成長軌跡，也不是說孩子導(dǎo)致人們選擇更為平穩(wěn)的成長軌跡，更不是說自己不行。我只是想說，我不想這樣?！?/p>

對于巖石明星認(rèn)可、獎(jiǎng)賞，但不要“晉升”他們

圖源/pexels

給予公平的績效評價(jià)，認(rèn)可他們

公平的績效評價(jià)聽起來像是一個(gè)門檻級的要求，將其視為要求甚至有點(diǎn)可笑。

但事實(shí)上因?yàn)橐恍┨厥庠颍瑤r石明星其實(shí)往往無法得到他們應(yīng)得的績效評價(jià)，因?yàn)樽罡叻侄剂艚o了等待提拔的員工，因此公司都會(huì)對“優(yōu)秀員工”數(shù)量進(jìn)行限制。

避免“分?jǐn)?shù)通脹”本沒有錯(cuò)，但這種無意識的結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致巖石明星得到的績效評價(jià)比應(yīng)得的要低。

而原則上，所有的優(yōu)秀員工都應(yīng)該得到最高評級，尤其是當(dāng)績效評價(jià)對工資有影響的時(shí)候，他們應(yīng)該得到更好的評級、更多的獎(jiǎng)金。如果評級主要用來證明未來晉升的合理性，而不是認(rèn)可過去的工作，那么巖石明星得到的績效評價(jià)就可能會(huì)不公正。

這讓我想到我自己曾經(jīng)面對自己績效評估結(jié)果時(shí)的反應(yīng)。

當(dāng)時(shí)績效分?jǐn)?shù)比我想象中要低一些，我和上級溝通時(shí)，下意識地第一反應(yīng)是：是因?yàn)橐胶鈭F(tuán)隊(duì)內(nèi)晉升的比例嗎？得到答案是否定的。這個(gè)答案很重要，因?yàn)閱栴}的潛臺詞其實(shí)是：如果是過去工作客觀的評估便無妨，可以溝通進(jìn)一步的改善措施。

當(dāng)然，當(dāng)時(shí)的我并沒有接觸“巖石明星”這樣的概念，我也并非巖石明星。

不過，我想對于不求晉升（等待被提拔，接受新挑戰(zhàn)）的巖石明星來講，公正的績效評價(jià)更應(yīng)該是激勵(lì)他們的第一步，因?yàn)閷λ麄兌钥冃Ц馕吨菍^去的認(rèn)可，而不是“未來晉升的指引”。

除了公平地給績效打高分，認(rèn)可巖石明星的另一個(gè)好方法是將他們視為“權(quán)威”或是“有問必答”的專家。

如果他們展現(xiàn)出培訓(xùn)才能，就讓他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，讓組織從這些“專家”身上獲取力量；如果他們喜歡演講，那就讓他們在員工大會(huì)或是其他的大場合中發(fā)表演講；如果他們喜歡講課，那就讓他們幫助新人……

總之，讓他們在自己的崗位上和專業(yè)上去發(fā)光發(fā)熱，讓他們保持心情愉快。

獎(jiǎng)賞他們，但不要沉迷于“提拔”他們

對多數(shù)老板來說，“認(rèn)可”可能只意味著“晉升”，但這種認(rèn)知不那么正確。將這些人放到不合適或是他們不想要的位置上，滋味將如何？恐怕大部分管理者都有所體會(huì)。

針對巖石明星，可以用發(fā)放獎(jiǎng)金或增加薪酬的方式認(rèn)可他們的表現(xiàn)，但不要沉迷于提拔他們。

讓巖石明星不斷地接受挑戰(zhàn)，可能會(huì)帶來負(fù)作用。畢竟不是所有畫家都夢想擁有一個(gè)畫廊，巖石明星熱愛工作并且享受這種狀態(tài)，不會(huì)輕易選擇自己不熟悉的新工作。如果讓他們晉升到自己不喜歡或不適合的職位，可能會(huì)失去他們。

勞倫斯·彼得在《彼得原理》一書中早就描述了這種結(jié)果：如果人們晉升到超出他們能力范圍的職位，就會(huì)達(dá)到一個(gè)所有人都不滿意的狀態(tài)，特別是對那些被提拔的人來說。

錯(cuò)誤的提拔還有另外一種可能：員工能夠勝任下一份工作/挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)階段，他們不渴望晉升，不想面對挑戰(zhàn)。這是一個(gè)階段性問題。

正如金·斯科特描述道：

“我有一個(gè)同事曾認(rèn)真規(guī)劃過，當(dāng)他有第一個(gè)孩子的時(shí)候，他可以掌控這份工作，有時(shí)間回家照顧小孩，然而他的老板卻對他有著不同的規(guī)劃——想要提拔他。當(dāng)他得知自己要升職時(shí)，他拒絕了。但當(dāng)被告知這是不可選擇的，他選擇了離開。”

對于超級明星，讓他們永遠(yuǎn)處于被挑戰(zhàn)的位置

讓他們持續(xù)接受挑戰(zhàn)

讓超級明星開心的最佳方法是挑戰(zhàn)他們并且讓他們持續(xù)學(xué)習(xí)。給予他們新的機(jī)會(huì)，即使有時(shí)這個(gè)任務(wù)似乎無法獨(dú)立完成；找到他們適合的下一份工作；與他們建立認(rèn)知伙伴關(guān)系。在你的團(tuán)隊(duì)或組織外找到他們的導(dǎo)師——快速推動(dòng)他們成長的人。

但不要太過依賴他們，要找到他們晉升后的替代人選，盡可能讓團(tuán)隊(duì)中的其他人去接觸和承擔(dān)他的工作，因?yàn)樗麄儾粫?huì)長久地待在現(xiàn)在的職位上。

不要壓制或限制他們

管理者可以把超級明星想象成流星雨，在你的軌道里短暫地?fù)碛羞^他們。但是如果你試圖留住他們，會(huì)很徒勞。所以，盡可能打開他們的發(fā)展通道。

谷歌便是如此，公司為員工提供了保護(hù)措施，管理者無法“扼制”下屬的雄心壯志。

谷歌采取措施限制管理者的權(quán)力。谷歌的老板不能輕易根據(jù)自己的決定就晉升團(tuán)隊(duì)中的員工。

管理者可以鼓勵(lì)或勸阻別人謀求下一份工作，也可以游說這個(gè)人，但如果員工真想要晉升，要由其本人提名，委員會(huì)來做最終決定——包含工作成績和推薦意見的“晉升數(shù)據(jù)包”形成之后，委員會(huì)就會(huì)進(jìn)行研究并決定是否讓其晉升。

員工的管理者并不在委員會(huì)中，管理者可以對決定提出申訴，但不能參與最終裁決。這不僅避免了管理者對下屬理想的壓制，還阻止了由于個(gè)人忠誠而非卓越績效帶來的晉升。

另外請記?。翰皇敲總€(gè)超級明星都想?yún)⑴c管理

超級明星想要接受的挑戰(zhàn)不只是“做領(lǐng)導(dǎo)”，大量個(gè)體貢獻(xiàn)者的整個(gè)職業(yè)生涯都處于陡峭的成長軌跡中。

本文來自微信公眾號：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia），作者：董偉