“現(xiàn)在的年輕人是越來越難管了……”

喝茶的時(shí)候，一個(gè)老板感嘆道，他想了很多辦法，但最多是管用一陣子，然后又變成了老樣子：

員工都是有氣無力，做一天和尚撞一天鐘的態(tài)度，應(yīng)付工作。

真是太難了，底薪給提高了，提成也給增加了，股份也給劃分了，可員工為啥就是沒有干勁呢？

我說不要“給錢”，而要“分錢”。

分錢是一門很大的學(xué)問，不是說你隨便想想或找來幾個(gè)薪酬策略就能搞定的。

曾有人問任正非，說他的公司請了華為的員工過去，但這些人為什么不能像在華為一樣努力奮斗呢？

任正非告訴他，關(guān)鍵在“把錢分好”。

這四個(gè)字很簡單，也很微妙。對這四個(gè)字的掌握，決定了老板的管理水平。

說一千道一萬，“錢”是最基本的，無利不起早，人性都是趨利的。如果錢的事說不清楚，那事就很難做成功。所以華為強(qiáng)調(diào)“分贓分得好”，“把錢分好，管理的問題就解決了大半”。

俗話說“莊稼半年熟，生意十年緣”，意思是各行各業(yè)都有門道，這需要很多的實(shí)踐才能形成正確的認(rèn)知。

比如底薪這個(gè)事，低了不行，高了更不行。對員工來說，“底薪”代表的是確定性，是公司對員工勞動(dòng)的基本定價(jià)，是員工的心理預(yù)期。

如果底薪太低，那么員工就會(huì)覺得這份工作不值得，自己會(huì)吃虧。而且他們還會(huì)認(rèn)為這個(gè)公司沒有實(shí)力。在人才市場上，底薪太低的公司往往是缺乏對人才的吸引力的。

這就看出了華為的策略真是高明啊，“我們不會(huì)犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/p>

事實(shí)就是如此，錢不到位，什么都是白搭。

當(dāng)然，底薪太高了也不行。特別是創(chuàng)業(yè)公司，資金有限，如果給員工底薪太高，那成本就受不了。君不見某造車的公司，幾十億都花出去了，想量產(chǎn)還是遙遙無期。

還有就是，底薪如果高了，那你的提成怎么定？員工以后的薪水怎么調(diào)整？你的公司發(fā)展和利潤增長能匹配這種高薪嗎？

從管理的角度看，光靠底薪是激發(fā)不了員工的勞動(dòng)積極性的。之所以有績效和提成、獎(jiǎng)金這些東西，就是為了根據(jù)目標(biāo)高低的不同去靈活調(diào)整，以不斷激勵(lì)員工去創(chuàng)造更多更大的價(jià)值。

實(shí)際上，底薪和提成要有個(gè)比例，在不同的行業(yè)和不同的企業(yè)之間有不同的劃分。比如生產(chǎn)型企業(yè)跟營銷型企業(yè)，這個(gè)比例就有很大的不同。以銷售為主的企業(yè)，提成往往會(huì)大于底薪。

另外，在企業(yè)不同階段和不同員工之間，包括員工的不同成長時(shí)期，薪酬的策略也要隨之調(diào)整?？偟脑瓌t是貢獻(xiàn)和收入相匹配，誰也不占誰便宜。老板特別要注意分配公平、饑餓感、安全感、成就感、使命感和利益共同體等概念的落地。

還有股份這個(gè)事，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就學(xué)華為。其實(shí)華為的股份制度有其特殊的背景，一個(gè)是任正非創(chuàng)業(yè)初期嚴(yán)重缺錢，一個(gè)是任正非無私，一個(gè)是華為的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在推動(dòng)，一個(gè)時(shí)代變化和深圳的特殊環(huán)境。綜合下來，才有了華為的機(jī)制創(chuàng)新和成功實(shí)踐。

其實(shí)，很多老板把股份狹隘化了，他們下意識(shí)地以為股份不過是變相的獎(jiǎng)金，是吸引和綁定員工的籌碼，是另一種“胡蘿卜”。

沒有哪個(gè)老板會(huì)舍得把公司真正分享給員工的，哪個(gè)老板都認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)最大，員工不過是輔助力量，配不上跟自己平起平坐。

所以，他們都無法學(xué)到華為和任正非的真諦。這是“道”的層面的巨大鴻溝。

實(shí)際上，就是華為，員工的股份也是由“華為工會(huì)”代持，有諸多限制。但最要緊的是對任正非也有很大限制，華為真正做到了公司不屬于老板一個(gè)人，因?yàn)槔娣窒?，所以才有集體奮斗的隊(duì)伍。

最后簡單說下我的經(jīng)驗(yàn)和思考。

1、對于普通員工，底薪要參照本地的平均水平，重點(diǎn)是同行的待遇標(biāo)準(zhǔn)，相差不要太大。他們最看重的就是這個(gè)。

2、對于愿意跟你“搭班子”的人，以股份為主；對于中層管理，以績效、提成為主，底薪為輔。注意級(jí)別和待遇要相稱。

3、“三個(gè)人拿四個(gè)人的錢，干五個(gè)人的活”，華為這個(gè)用人理念可以參考，保持適度的工作壓力和薪酬激勵(lì)。

4、在公司特殊時(shí)期或業(yè)務(wù)開拓等場景，要有“上不封頂”的魄力。對于貢獻(xiàn)大的員工，要舍得給大錢，待遇要拉開差距，不如此不能激勵(lì)隊(duì)伍嗷嗷叫、往前沖。

還有就是，不要想著一下子就一切弄好，公司都是干起來的，不是管起來的，等你熬過幾個(gè)周期，什么就都明白了。