外資會(huì)員制超市是懂中國(guó)消費(fèi)者的，尤其是懂4億中國(guó)中產(chǎn)。

前有Costco（開市客）中國(guó)大陸首店上海開業(yè)當(dāng)天，曾投放5噸10000瓶飛天茅臺(tái)，還有Burberry、愛馬仕等奢侈品直接被消費(fèi)者瞬間秒空，最后由于慕名而來(lái)的人實(shí)在太多，門店開業(yè)4小時(shí)后不得不緊急暫停營(yíng)業(yè)。

后有山姆、盒馬大打“榴蓮千層蛋糕”價(jià)格戰(zhàn)，僅用一塊蛋糕就輕松撬動(dòng)了中國(guó)百萬(wàn)級(jí)網(wǎng)友超億人次的圍觀。

不管是開市客，還是山姆，這些外資會(huì)員制超市的每一次出手，總能精準(zhǔn)的戳中中國(guó)中產(chǎn)的多巴胺，引發(fā)無(wú)數(shù)人朋友圈的“逛超市熱”。社區(qū)超連鎖發(fā)現(xiàn)，這也是時(shí)隔30年之后，逛超市再度成為中國(guó)人的消費(fèi)潮流。

眼下，在這股潮流的裹挾之下，包含盒馬、Fudi、高鑫、家家悅、華聯(lián)綜超和人人樂等一眾本土商超企業(yè)都已入局，推出了各自的付費(fèi)會(huì)員體系及會(huì)員門店，其他區(qū)域型本土商超企業(yè)也是蠢蠢欲動(dòng)，都想在這個(gè)賽道上分一杯羹。

然而，隨著山姆、開市客和麥德龍幾家外資會(huì)員制超市巨頭在一二線城市的布局提速，以及在到家領(lǐng)域的爭(zhēng)先發(fā)力，擺在中國(guó)商超企業(yè)面前的，除了生存博弈之外，更大的命題應(yīng)該是，如何利用好本土優(yōu)勢(shì)，培育出中國(guó)人自己的千億市值的會(huì)員制超市品牌。

本土?xí)T制超市急了

眼下，隨著山姆與盒馬選擇在市場(chǎng)成熟的上海開打價(jià)格戰(zhàn)之后，“希望××學(xué)學(xué)山姆把價(jià)格打下來(lái)”，逐漸成為了許多網(wǎng)友聊天群里面最大的梗。

作為中外會(huì)員制超市的兩大頭部代表，盒馬與山姆這一打，不僅讓更多的網(wǎng)友熟悉了會(huì)員制超市，更是讓許多網(wǎng)友對(duì)于山姆、開市客、麥德龍、盒馬X等幾家頭部會(huì)員制超市什么時(shí)候進(jìn)入自己的城市充滿了更大的期待。

當(dāng)然，伴隨山姆、開市客、麥德龍幾家外資企業(yè)的門店開始下沉，進(jìn)入到新一線，甚至是二線城市，無(wú)形之中也給正處于轉(zhuǎn)型陣痛期的本土超市企業(yè)帶來(lái)了新的煩惱，到底要不要隨大流布局倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店成為了兩難。不跟，別人的店都開到了家門口，眼睜睜著看外資三巨頭把本地有錢人都搶走，讓企業(yè)在平價(jià)超市領(lǐng)域與其他同行繼續(xù)內(nèi)卷；跟，意味著公司眼下除了要應(yīng)對(duì)來(lái)自電商、外賣平臺(tái)的繼續(xù)分流挑戰(zhàn)之外，還要面臨交巨額學(xué)費(fèi)，重新摸索新業(yè)態(tài)最后不一定成功的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

總的來(lái)看，跟不跟已經(jīng)沒得選，目前大部分本土頭部商超企業(yè)早已經(jīng)入局，陸續(xù)推出了各種版本的會(huì)員制超市門店。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，包含盒馬、大潤(rùn)發(fā)、人人樂、家家悅、北京華聯(lián)、Fudi、華潤(rùn)萬(wàn)家、sp@ce天虹超市等等商超，均已在全國(guó)各地嘗試性落地了自己的會(huì)員店業(yè)態(tài)，且大有圍剿外資會(huì)員制超市三巨頭的勢(shì)頭。

社區(qū)超連鎖發(fā)現(xiàn)，雖然外資會(huì)員制超市三巨頭進(jìn)入中國(guó)已有28年，但目前的付費(fèi)會(huì)員體系相對(duì)還是比較傳統(tǒng)，幾乎是延續(xù)了母國(guó)集團(tuán)總部的幾十年標(biāo)準(zhǔn)玩法，沒有太大的本土創(chuàng)新。

具體來(lái)看，包含山姆、開市客和麥德龍外資三巨頭目前都只設(shè)置了1～2種類型的會(huì)員卡。其中山姆的會(huì)員卡，包含了260元/年費(fèi)的普通會(huì)員，和680元/年費(fèi)的卓越會(huì)員。而開市客提供的則是面向個(gè)人和企業(yè)的299元/年費(fèi)的金星會(huì)員、企業(yè)會(huì)員。最后麥德龍的會(huì)員卡更簡(jiǎn)單，只有199元/年費(fèi)的會(huì)員可以申請(qǐng)。

相比于外資會(huì)員制超市三巨頭的標(biāo)準(zhǔn)打法，本土商超企業(yè)的付費(fèi)會(huì)員卡，則在不同群體的服務(wù)設(shè)計(jì)上更具象，更靈活。

譬如說(shuō)在北京地區(qū)比較火的Fudi會(huì)員超市，就設(shè)置了4種不同類型的會(huì)員卡可供選擇，其中包含188元/年費(fèi)的普通會(huì)員，365元/年費(fèi)的福會(huì)員，680元/年費(fèi)的福星會(huì)員，以及0元/周費(fèi)的體驗(yàn)會(huì)員。

同時(shí)，盒馬X會(huì)員超市也設(shè)置了兩種會(huì)員卡選項(xiàng)，一種是258元/年費(fèi)的黃金會(huì)員，另外一種是658元/年費(fèi)的鉆石會(huì)員。

和盒馬X會(huì)員超市略低于山姆的會(huì)員價(jià)設(shè)置完全不同，高鑫旗下的M會(huì)員店則直接復(fù)制了山姆的會(huì)員玩法，總共設(shè)置了兩種會(huì)員卡，一種是260元/年費(fèi)的普通會(huì)員，另一種是680元/年費(fèi)的黃金會(huì)員，和山姆兩種會(huì)員價(jià)一模一樣。

目前來(lái)看，包含盒馬X會(huì)員超市、高鑫M會(huì)員超市和Fudi會(huì)員超市，可能是目前本土商超玩家中付費(fèi)會(huì)員體系最豐富的一批會(huì)員制超市。

除此之外，社區(qū)超連鎖還發(fā)現(xiàn)像家家悅和人人樂也嘗試性地推出了1.0版本的會(huì)員體系，其中家家悅會(huì)員超市目前推出了198元/年費(fèi)的尊享Y會(huì)員，而人人樂會(huì)員超市則推出了299元/年費(fèi)的PLUS會(huì)員。

如果只是單純的對(duì)比幾家企業(yè)的年費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，那么根本就看不出中國(guó)本土?xí)T制商超與外資會(huì)員制超市的差異性。

實(shí)際上，會(huì)員制超市與普通超市最大的區(qū)別在于：前者是用4000左右的商品SKU，來(lái)滿足篩選出來(lái)的數(shù)百萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員的品質(zhì)消費(fèi)需求。而后者則是通過(guò)10000+的商品SKU，來(lái)滿足所有人對(duì)所有商品的消費(fèi)需求。會(huì)員制超市理論上只解決剛需，而普通超市則兼顧了日常生活中大量的長(zhǎng)尾需求。

在這樣的區(qū)別之下，就非?？简?yàn)每一家會(huì)員制超市背后的商品供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力，譬如說(shuō)盒馬之所以敢于向山姆公開叫板，本質(zhì)上還是因?yàn)槠湟逊e累了與山姆可以相互較勁的商品供應(yīng)鏈體系，這里面最典型的依據(jù)就是“盒馬村”。

所謂“盒馬村”模式，是指根據(jù)盒馬平臺(tái)訂單，產(chǎn)銷之間形成穩(wěn)定供應(yīng)關(guān)系，推動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、品牌化改造，發(fā)展數(shù)字農(nóng)業(yè)的村莊。這種模式最早于2019年7月在四川甘孜藏族自治州丹巴縣試水，之后逐步在全國(guó)進(jìn)行了復(fù)制。截至2023年5月，全國(guó)已經(jīng)有了185個(gè)“盒馬村”，其中有機(jī)盒馬村41個(gè)，盒馬村在盒馬體系內(nèi)銷售的產(chǎn)品已達(dá)到了699個(gè)。

除此之外，盒馬也在力圖加速補(bǔ)齊在海外供應(yīng)鏈的短板，目前已與包含澳大利亞的Coles、NH Foods、O’connor，瑞士的Migros，加拿大的Canada Pork、挪威的MOWI、智利Garces、新西蘭Zespri、美國(guó)Driscoll’s等知名零售企業(yè)建立了合作，并與泰國(guó)、越南、柬埔寨、塞浦路斯、俄羅斯、意大利6個(gè)“一帶一路”國(guó)家合作伙伴簽署了商品貿(mào)易合作協(xié)議。

正是基于這樣的商品供應(yīng)鏈體系，所以盒馬進(jìn)入會(huì)員制超市賽道相當(dāng)有底氣。

目前，盒馬X會(huì)員超市，在全國(guó)總共有9家店，擁有3000個(gè)商品SKU，雖然略低于山姆，但商品也覆蓋到了水產(chǎn)、肉類、酒類、休閑食品、鮮花、日用百貨、保健品、數(shù)碼配件、口腔護(hù)理等多個(gè)品類。店鋪商品月均上新300多款商品，且自有品牌“盒馬MAX”占比已達(dá)到40%，略微超過(guò)山姆的35%。

另外，起步于北京的Fudi同樣也值得關(guān)注，目前Fudi總共有3家會(huì)員店，年內(nèi)將達(dá)到4家。每個(gè)門店所售商品數(shù)量在4000款左右，時(shí)令蔬果有300多種。除此之外，與盒馬X會(huì)員店相似，F(xiàn)udi會(huì)員店還開設(shè)了糧油調(diào)料、酒水飲料、休閑零食、家居日化、廚電、鮮花等品類專區(qū)。

雖然在商品供應(yīng)鏈，門店數(shù)等方面，F(xiàn)udi遠(yuǎn)不及盒馬、山姆，但這并不妨礙Fudi進(jìn)入會(huì)員制超市市場(chǎng)的野心。

Fudi之所以敢于高調(diào)入局，在于其母公司旗下經(jīng)營(yíng)的另外一家名叫“菜鮮果美”社區(qū)精品超市，在生鮮品類供應(yīng)鏈上的長(zhǎng)達(dá)7年時(shí)間的積累。

目前，F(xiàn)udi的母公司堯地農(nóng)業(yè)已在北京、山東、陜西、江西、黑龍江、內(nèi)蒙古等地建立了蔬菜、水果、雜糧、禽蛋等100多個(gè)基地，這里面就包含北京的新發(fā)地。后者是中國(guó)最大的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)之一，除了在國(guó)內(nèi)各地?fù)碛凶约旱霓r(nóng)產(chǎn)品基地之外，其已在菲律賓、越南、泰國(guó)等8個(gè)國(guó)家建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品基地，種植面積累計(jì)達(dá)到26.9萬(wàn)畝，主要產(chǎn)品包括榴蓮、香蕉、火龍果、西瓜、毛豆等。2020年新發(fā)地交易量達(dá)到1298萬(wàn)噸，交易額達(dá)到1006億元人民幣，是首都名副其實(shí)的大“菜籃子”和大“果盤子”。

對(duì)比來(lái)看，雖然商品的供應(yīng)鏈基地?cái)?shù)量，和盒馬差不多，但Fudi目前并未公開自有品牌的開發(fā)情況，這也就意味著Fudi與供應(yīng)鏈基地的合作深度，可能還需要再往前走一大步。

畢竟對(duì)于所有付費(fèi)會(huì)員而言，購(gòu)買了Fudi的會(huì)員卡，意味著她就需要在Fudi會(huì)員店購(gòu)買到盒馬X會(huì)員、山姆等其他會(huì)員制超市門店沒有的商品，或者比其他家會(huì)員制超市更便宜的高性價(jià)比商品。不然就失去了購(gòu)買Fudi會(huì)員卡的意義。

再看高鑫旗下的M會(huì)員超市，目前只在揚(yáng)州開了一家店，常州店和南京店計(jì)劃于今年年底和明年初開業(yè)，門店數(shù)比Fudi更少。

目前，高鑫M會(huì)員店的商品數(shù)和盒馬X會(huì)員店一樣，只有3000個(gè)SKU，其中包含自有品牌“會(huì)員臻品”商品300多款，占比10%，遠(yuǎn)低于山姆、開市客和盒馬X會(huì)員店。

門店的商品品類和盒馬X會(huì)員店大同小異，涵蓋了生鮮果蔬、海鮮水產(chǎn)、肉禽蛋奶、烘焙、熟食、休閑零食等多個(gè)品類。除此之外，高鑫M會(huì)員超市還在揚(yáng)州店內(nèi)嘗試性地設(shè)置了汽車專區(qū)。

按照M會(huì)員店相關(guān)負(fù)責(zé)人的官方說(shuō)法，M會(huì)員店就是服務(wù)于二三線城市的中產(chǎn)家庭，并且未來(lái)3年都不打算盈利。聽起來(lái)是誠(chéng)意滿滿。但消費(fèi)者到底買不買單？只能讓時(shí)間來(lái)解讀。

總的來(lái)看，這幾年是本土商超企業(yè)進(jìn)入會(huì)員制超市賽道的高峰期，沒有企業(yè)愿意讓外資會(huì)員制超市坐收紅利，有條件的企業(yè)幾乎全部都已入局，且呈現(xiàn)出了兩大門派：一種是以盒馬X會(huì)員店為代表的付費(fèi)制倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，還有一種就是以永輝會(huì)員店為代表的0年費(fèi)的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店。

前者解決的是消費(fèi)升級(jí)，后者則解決了消費(fèi)分級(jí)。

雖說(shuō)現(xiàn)在中國(guó)本土的這兩股勢(shì)力相對(duì)較新較小，從公司的體量、門店數(shù)、會(huì)員數(shù)，自有品牌數(shù)，以及到整個(gè)商業(yè)模式的打磨能力，都無(wú)法與外資巨頭相比，但我們擁有全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)，擁有全球最大的制造能力，再加之中國(guó)本土商超企業(yè)的創(chuàng)新活力，這些都是中國(guó)會(huì)員制超市追平外資三巨頭的有利因素。

外資會(huì)員制超市的煩惱

實(shí)際上，這幾年隨著本土商超企業(yè)的接連擁入，已經(jīng)對(duì)三家外資會(huì)員制超市構(gòu)成了潛在的威脅，尤其是部分企業(yè)，譬如宣布投身會(huì)員制超市的北京精品生鮮超市果蔬好就公開挑戰(zhàn)1-5%極限毛利的商業(yè)打法，直接將由山姆、開市客定義的11%～15%的行業(yè)毛利基準(zhǔn)降到了最低。

雖然在沃爾瑪中國(guó)區(qū)的相關(guān)負(fù)責(zé)人看來(lái)，山姆目前在中國(guó)的對(duì)手只有盒馬。但不容置疑的是，外資會(huì)員制超市躺著賺錢的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。未來(lái)，外資會(huì)員制超市如果想有更大的突破，勢(shì)必將要面臨更多的成本投入和干擾。

回顧山姆、麥德龍等外資會(huì)員制超市布局中國(guó)市場(chǎng)的情況會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾家國(guó)際巨頭在中國(guó)的發(fā)展并非一直很順。

外資會(huì)員制超市進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間，最早可以追溯到1995年。當(dāng)時(shí)中國(guó)還沒有加入WTO，距離淘寶網(wǎng)的創(chuàng)立還有8年，距離京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東大學(xué)畢業(yè)去中關(guān)村擺攤創(chuàng)業(yè)還有300多天。

這一年，沒有電商、也沒有外賣，包含山姆、麥德龍、萬(wàn)客隆等一眾外資會(huì)員制超市企業(yè)接連進(jìn)入中國(guó)，開啟了中國(guó)會(huì)員制超市市場(chǎng)爭(zhēng)奪的揭幕戰(zhàn)。

1995年，麥德龍第一個(gè)嘗鮮，通過(guò)與上海錦江集團(tuán)合作的方式，成為第一家獲得中國(guó)政府批準(zhǔn)在中國(guó)建立連鎖超市的合資企業(yè)，并于1996年10月，在上海普陀區(qū)真光路成功開出了中國(guó)的首店。

因?yàn)檫@家超市一開始只服務(wù)于餐廳、酒店、中小零售商、機(jī)關(guān)單位等大宗物資采購(gòu)客戶，并不對(duì)普通消費(fèi)者開放，所以導(dǎo)致在C端市場(chǎng)幾乎沒有任何關(guān)注。但值得一提的是，超市主打的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)方式，相比于傳統(tǒng)批發(fā)商，這種方式不受時(shí)間限制，能讓客戶立等可取，再加上門店數(shù)商品種類多，超過(guò)了4萬(wàn)種，所以一時(shí)廣受B端客戶的喜愛。

但后來(lái)隨著淘寶、京東等電商平臺(tái)的興起，再加之將普通消費(fèi)者拒之門外的會(huì)員政策，限制了C端用戶的進(jìn)入，導(dǎo)致麥德龍的會(huì)員增長(zhǎng)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)陷入瓶頸期。盡管在2013年麥德龍?jiān)噲D扭轉(zhuǎn)局面，嘗試開放個(gè)人會(huì)員注冊(cè)，但因?yàn)樾麄鞑蛔?，最終會(huì)員注冊(cè)新增數(shù)不及預(yù)期，不得不在2019年正式投身物美商業(yè)。

在被物美商業(yè)收購(gòu)之后，麥德龍于2021年宣布全面布局會(huì)員店。截至目前，麥德龍?jiān)趪?guó)內(nèi)會(huì)員店數(shù)量擁有24家，會(huì)員數(shù)約為400萬(wàn)。整體量級(jí)比較靠前列。

為了完成更多下沉市場(chǎng)的卡位，麥德龍還有意將目前全國(guó)60多個(gè)城市的100多家門店逐步改造成為會(huì)員店。

相比于麥德龍的起大早趕晚集，山姆布局中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)程也是一言難盡。

1996年8月，山姆首店在深圳正式開業(yè)，開業(yè)頭3天，山姆的營(yíng)業(yè)額一度達(dá)到了250多萬(wàn)元，創(chuàng)下了深圳當(dāng)時(shí)的零售紀(jì)錄。

此后十多年，由于國(guó)內(nèi)“先辦卡，再消費(fèi)”的會(huì)員制消費(fèi)氛圍還沒有形成，整個(gè)會(huì)員制超市業(yè)態(tài)發(fā)展十分緩慢，再加上因?yàn)闆]有足夠多的會(huì)員基數(shù)做支持，導(dǎo)致沃爾瑪最后不得不將多地的部分山姆會(huì)員店改為沃爾瑪業(yè)態(tài)。截至2013年，山姆總共才開出了10家門店。

公司的轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2019年。在2019年8月，開市客中國(guó)首店在上海開業(yè)大獲成功。受此影響，同年沉睡了20多年的山姆便開始加快下沉。在2016年之前，山姆僅有12家門店，但是到2023年6月底，山姆在中國(guó)25個(gè)城市開出了45家會(huì)員門店，是目前在中國(guó)市場(chǎng)擁有門店數(shù)最多的會(huì)員制超市龍頭企業(yè)。

按照計(jì)劃，2024年山姆還將按照每年6家新店的開店速度，繼續(xù)開出六到七家新店，總計(jì)有20家店正在籌備中。

另外，截至2022年9月，山姆會(huì)員店在國(guó)內(nèi)已有400多萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員，穩(wěn)坐行業(yè)第一，保守估算年會(huì)員費(fèi)收入已超過(guò)10億元人民幣。

回顧在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，沃爾瑪中國(guó)區(qū)相關(guān)負(fù)責(zé)人也曾坦言，山姆會(huì)員店進(jìn)入中國(guó)25年來(lái)，花了21年才做到了100萬(wàn)會(huì)員。而社區(qū)超連鎖發(fā)現(xiàn)，盒馬X會(huì)員數(shù)突破200萬(wàn)僅用了2年時(shí)間，盒馬X大有追平之勢(shì)。

現(xiàn)在來(lái)看，山姆和麥德龍是幸運(yùn)的，至少在中國(guó)苦苦煎熬了20多年之后，終于等來(lái)了春天，但是來(lái)自荷蘭的萬(wàn)客隆就沒有那么幸運(yùn)。

1996年，來(lái)自荷蘭的萬(wàn)客隆同山姆、麥德龍等一眾外資商超企業(yè)幾乎是同時(shí)獲批，進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)，并在廣州順利開出了中國(guó)第一家倉(cāng)儲(chǔ)型超市：“正大萬(wàn)客隆商場(chǎng)”，此后一路向北，門店遍地開花。

1997年12月，“汕頭萬(wàn)客隆商場(chǎng)”開業(yè)。輕松創(chuàng)下每天銷售額400萬(wàn)元的紀(jì)錄，半年累計(jì)銷售額達(dá)到5億多元。同年，萬(wàn)客隆來(lái)到北京，“中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆”洋橋店開業(yè)。當(dāng)月就創(chuàng)下平均銷售額500萬(wàn)元的佳績(jī)。1998年萬(wàn)客隆北京第二家店——酒仙橋店再度開業(yè)。

起初3年，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的萬(wàn)客隆可以說(shuō)是相當(dāng)?shù)幕钴S，用現(xiàn)在00后的話說(shuō)，萬(wàn)客隆就是當(dāng)時(shí)的“顯眼包”。其憑借“批發(fā)”和“會(huì)員店”兩大新穎形式，在進(jìn)入北京、天津等區(qū)域之后，在許多政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位里面大受歡迎。

但從第四年開始，萬(wàn)客隆就陷入了長(zhǎng)達(dá)4年之久的意外“停工”，不僅沒有開出1家新店，在此期間更沒有任何顯性的動(dòng)作。后來(lái)被行業(yè)人士一針見血地指出，萬(wàn)客隆沒開新店的原因就是其原有的經(jīng)營(yíng)模式并不適合中國(guó)市場(chǎng)。

此前，萬(wàn)客隆對(duì)外還號(hào)稱，他們家不是歡迎所有顧客的商場(chǎng)，只接待私營(yíng)商號(hào)、社會(huì)團(tuán)體成員等以批發(fā)為主的會(huì)員，最后萬(wàn)萬(wàn)沒想到的是因?yàn)檫@樣的定位，導(dǎo)致公司基本上每年都在虧損，在明顯感受到公司的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式模式在中國(guó)水土不服之后，萬(wàn)客隆管理層開始急忙尋求改變，譬如說(shuō)為了抑制頹勢(shì)，不得不被迫取消會(huì)員卡制度，但實(shí)行數(shù)月之后效果不達(dá)預(yù)期，最終無(wú)奈于2008年1月徹底賣身于韓國(guó)樂天超市。

從進(jìn)入中國(guó)，到賣身韓國(guó)樂天，再到退出中國(guó)市場(chǎng)，萬(wàn)客隆苦苦堅(jiān)持了12年，但最終還是沒能等來(lái)春天。

事實(shí)上，和山姆、麥德龍相比，萬(wàn)客隆的母公司SHV集團(tuán)的實(shí)力一點(diǎn)也不遜色。早在1968年SHV就曾開辦過(guò)世界上第一家店倉(cāng)一體的倉(cāng)儲(chǔ)超市，那時(shí)距離第一家山姆會(huì)員商店開業(yè)還有15年，距離開市客母公司成立還有8年。

雖然現(xiàn)在萬(wàn)客隆已經(jīng)退出了中國(guó)市場(chǎng)，但的的確確影響了中國(guó)商超行業(yè)的發(fā)展。

如果說(shuō)麥德龍、山姆、萬(wàn)客隆參與了中國(guó)會(huì)員制商超業(yè)態(tài)發(fā)展的上半場(chǎng)，那么包含盒馬X、高鑫M、Fudi、家家悅、人人樂、華聯(lián)綜超等，就是中國(guó)會(huì)員制商超迎來(lái)百花齊放的中堅(jiān)力量。

本土?xí)T制超市的機(jī)會(huì)

目前來(lái)看，外資會(huì)員制超市企業(yè)的煩惱可以分為兩類：第一類，如何打破內(nèi)部僵化的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)的本地化創(chuàng)新？譬如麥德龍，此前只為B端客戶服務(wù)，然而現(xiàn)在雖然已投身物美商業(yè)并積極嘗試全面數(shù)字化的探索，但是從幾大社交平臺(tái)的數(shù)據(jù)來(lái)看，麥德龍?jiān)贑端的關(guān)注度仍然要低于山姆和開市客。

另一類，如何應(yīng)對(duì)來(lái)自中國(guó)本土商超企業(yè)的內(nèi)卷，激烈的內(nèi)卷勢(shì)必帶來(lái)公司盈利模型的重新打磨。譬如山姆，根據(jù)其最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，在2024財(cái)年第一季度，沃爾瑪旗下山姆會(huì)員店的凈銷售額同比增長(zhǎng)4.5%達(dá)到205億美元，山姆會(huì)員店自有品牌Member's Mark也獲得46%的銷售增長(zhǎng)。中國(guó)地區(qū)成連續(xù)多年貢獻(xiàn)最大區(qū)域之一。

盡管沃爾瑪沒有公開山姆中國(guó)會(huì)員店的盈利情況，但并不妨礙其繼續(xù)押注年均增速超過(guò)10%的中國(guó)市場(chǎng)。在2022年底，山姆曾宣布計(jì)劃“讓利5億元”，將已有10款復(fù)購(gòu)率和滲透率較高的商品實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期價(jià)格下調(diào)。2023年5月，山姆再度宣布新增10款長(zhǎng)期降價(jià)商品，包括Member's Mark系列的南美白對(duì)蝦、芥末味夏威夷果仁、進(jìn)口全脂牛奶、維生素C，以及蒲燒鰻魚、泰森奧爾良風(fēng)味雞翅中等。

社區(qū)超連鎖發(fā)現(xiàn)，為了應(yīng)對(duì)本土商超企業(yè)的內(nèi)卷，除了山姆繼續(xù)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，調(diào)整商品售價(jià)之外，麥德龍和開市客也在大力布局到家板塊。

目前幾家除了廣泛投身于京東到家、美團(tuán)、餓了么以及抖音超市等幾家到家服務(wù)平臺(tái)之外，還在大力推廣各自的APP、微信/支付寶小程序，試圖通過(guò)多重手段來(lái)提升平臺(tái)會(huì)員的粘性。

其中麥德龍方面，根據(jù)媒體相關(guān)報(bào)道顯示，自2019年物美商業(yè)正式接手麥德龍之后，就積極推動(dòng)了麥德龍?jiān)跀?shù)字化領(lǐng)域的加速改造，依托于多點(diǎn)MALL平臺(tái)，目前麥德龍?jiān)跀?shù)字化會(huì)員、數(shù)字化支付、數(shù)字化供應(yīng)鏈、數(shù)字化物流、數(shù)字化店鋪等方面已取得了階段性的結(jié)果。

在全面嘗試數(shù)字化之后，2020年6月，麥德龍北京立水橋店O2O線上占比最高達(dá)到61%。截至2021年8月，麥德龍全渠道銷售額同比增長(zhǎng)達(dá)到223%，其中線上訂單占比13%。麥德龍中國(guó)會(huì)員訂單占比達(dá)到了95%。

和麥德龍一樣，山姆也將到家業(yè)態(tài)的打造，列為了公司的重要戰(zhàn)略之一。

社區(qū)超連鎖發(fā)現(xiàn)，山姆是目前幾家外資會(huì)員制超市中最早布局到家的代表。早在2018年，山姆便在行業(yè)中率先上線了“極速達(dá)”服務(wù)，首批試點(diǎn)城市包含上海和深圳。后經(jīng)過(guò)2年擴(kuò)充，到2020年7月，山姆“一小時(shí)極速達(dá)”服務(wù)已覆蓋全國(guó)21個(gè)城市的所有門店，基本實(shí)現(xiàn)了山姆門店為周邊3~5公里的消費(fèi)者提供1小時(shí)送貨到家服務(wù)。

山姆的極速達(dá)服務(wù)，是建立在門店（布局于城郊）+云倉(cāng)（市內(nèi)前置倉(cāng)）業(yè)務(wù)模型基礎(chǔ)之上，即在每家門店所處城市范圍內(nèi)架構(gòu)云倉(cāng)（前置倉(cāng)）網(wǎng)絡(luò)，基于門店及前置倉(cāng)發(fā)貨支撐極速達(dá)業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)線上線下一體化協(xié)同發(fā)展。目前，山姆會(huì)員店的線上銷售占總體比重已達(dá)到55%，行業(yè)排名靠前。

除了山姆、麥德龍兩家之外，在2019年才進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的開市客，同樣將到家列為了公司的經(jīng)營(yíng)重心，目前已開通了包含蘇州、無(wú)錫、南通、寧波和杭州5大城市的到家服務(wù)試點(diǎn)。

總體來(lái)看，從到店，到到家，山姆和麥德龍兩家已基本跑通了業(yè)務(wù)的模型，后面只剩下在其他區(qū)域的復(fù)制和迭代，而這對(duì)于國(guó)內(nèi)本土超市而言，恐將是又一個(gè)挑戰(zhàn)的難點(diǎn)。

雖然目前包含盒馬X、Fudi、高鑫M等幾家本土商超也已經(jīng)開通了到家業(yè)務(wù)，但幾乎都尚處于摸索期，除了盒馬X，其他幾家相比于外資巨頭的供應(yīng)鏈積累、商品運(yùn)營(yíng)效率、購(gòu)物體驗(yàn)設(shè)計(jì)以及市場(chǎng)體量都存在相當(dāng)大的差距。

譬如Fudi雖然目前商品上架率為80%，按照門店4000余款商品來(lái)測(cè)算，線上可供購(gòu)買的商品有3000款多一點(diǎn)，和山姆一樣。但不同的是，在3000多款商品中，山姆自有品牌數(shù)達(dá)到了近1000款，占比近1/3，而Fudi的自有品牌數(shù)沒有披露，這就是明顯的差距。

另外，比Fudi略微好點(diǎn)的，高鑫M會(huì)員店也有約3000個(gè)SKU，其中，自有品牌商品約300多款，其自有品牌占比約為10%，同樣不及開市客、山姆。目前，開市客、山姆的自有品牌占比都已超過(guò)了30%。

最后，在布局到家業(yè)務(wù)的決心方面，目前外資企業(yè)決心最大，在會(huì)員大禮包里面都直接放上了“送貨上門券”，都在積極引導(dǎo)用戶網(wǎng)購(gòu)到家。

譬如山姆卓越會(huì)員權(quán)益里面就包含有15張網(wǎng)購(gòu)運(yùn)費(fèi)券，幾乎是每月一張。每張券最高可抵15元運(yùn)費(fèi)；而麥德龍也在會(huì)員權(quán)益包里面放上了全城配送服務(wù)。

反觀本土企業(yè)，除了盒馬態(tài)度很堅(jiān)決之外，其他幾家似乎還在猶豫不決，在到店率和到家率之間舉棋不定。

目前，盒馬X在兩種會(huì)員權(quán)益包里面，都放了31張包郵券。然而Fudi，僅在福會(huì)員和福星兩種會(huì)員權(quán)益包里面放有網(wǎng)購(gòu)運(yùn)費(fèi)券，其中年費(fèi)365元的福會(huì)員，比盒馬X入門級(jí)會(huì)員“黃金會(huì)員”還要貴107元，僅放了6張網(wǎng)購(gòu)運(yùn)費(fèi)券，還限每60天用一張，每張最多只抵8元運(yùn)費(fèi)。相比于盒馬X的365天包郵權(quán)益，一年僅6次抵運(yùn)費(fèi)的Fudi明顯誠(chéng)意不足。

當(dāng)然誠(chéng)意再足，最終還是要看平臺(tái)的商品有無(wú)吸引力。從自有品牌開發(fā)角度來(lái)看，國(guó)內(nèi)本土?xí)T制超市還有很長(zhǎng)一段路要走。但好在目前整個(gè)市場(chǎng)的比賽才剛剛開始，中國(guó)整體人均GDP水平在2019年才剛剛達(dá)到1萬(wàn)美元左右，結(jié)合歐美、日韓等地區(qū)的會(huì)員制超市的發(fā)展規(guī)律來(lái)看，中國(guó)有望將成為未來(lái)10年增速最快的消費(fèi)市場(chǎng)之一，而這對(duì)于所有本土商超而言，將是最大的利好。

眼下，因?yàn)槿刖滞怼⒈就習(xí)T制超市企業(yè)為了縮小與外資企業(yè)的差距，所以大家?guī)缀醵疾扇×恕白詺⑹健钡陌l(fā)展策略，試圖通過(guò)降低商品毛利的方式，來(lái)?yè)Q取與外資企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。譬如前文提到的，北京精品生鮮超市“果蔬好”就公開挑戰(zhàn)1-5%極限毛利，還有Fudi也宣稱所售商品綜合毛利率不高于10%。這些本土?xí)T制超市的毛利，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于山姆、開市客和麥德龍。目前包含山姆、開市客和麥德龍的毛利基本上都保持在10%～15%區(qū)間。

目前來(lái)看，本土?xí)T制超市要想縮小與外資企業(yè)的差距，最快最直接的方法，似乎只有保持低毛利的“價(jià)格戰(zhàn)”。結(jié)合全球零食發(fā)展史會(huì)發(fā)現(xiàn)，“價(jià)格戰(zhàn)”也曾是零售商業(yè)中被多次驗(yàn)證過(guò)的屢試不爽的有效策略。

目前，面對(duì)國(guó)內(nèi)本土一眾商超的公開圍堵，山姆已經(jīng)放下了身段，多次下調(diào)了許多商品價(jià)格的同時(shí)，并與盒馬X愉快的玩在了一起。

眼下對(duì)于國(guó)內(nèi)本土商超企業(yè)而言，擺在面前的最急需要解決的，不是新開多少家會(huì)員店，而是在資本持續(xù)觀望，和大眾的消費(fèi)欲望還遠(yuǎn)沒有完全恢復(fù)的情況下，毛利低于10%的這套打法未來(lái)能夠堅(jiān)持多久的問(wèn)題。

畢竟前者砸錢就能做，但后者需要時(shí)間來(lái)打磨和積累。