提升中層領導力有兩個基本點

　　第一、選對人

　　選對人是提升中層領導力的第一步，必須“進入有門檻，出去有標準”?！斑M入有門檻”即劃分中層管理者類別，不同類別設定不同的準入條件以便精準培養(yǎng)?！俺鋈ビ袠藴省奔磳Σ煌悇e的中層管理者設定不同的合格標準，促使其主動學習。

　　根據(jù)“二八原則”，選擇20%左右績效好、潛力高的A類中層管理者納入關(guān)鍵人才后備梯隊，作為當下標準對標未來領導力標準（領導力模型），系統(tǒng)化提升領導力；對于70%績效良好但潛力一般的B類中層管理者，對標當下領導力標準，補齊短板即可；對于剩余10%績效差、潛力低的C類中層管理者，通過員工晉升或外部招聘，進行人才換倉。

　　第二、用對法

　　○理清差距

　　差距源自中層領導力現(xiàn)狀與未來標準的落差。企業(yè)高層管理者將識別優(yōu)秀中層管理者的方法定為領導力標準，該標準既是設計提升中層領導力項目的起點，也是項目后期評價的依據(jù)，所以該標準要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化。

　　企業(yè)可借助第三方咨詢公司，也可內(nèi)部構(gòu)建，通過訪談和共創(chuàng)整理出8～12條識別優(yōu)秀中層管理者要點和標準，隨后如照鏡子般對比每位中層管理者的現(xiàn)狀，確定其存在的差距，一方面引發(fā)各中層管理者的自我覺察和改善動機，另一方面確定后期提升中層領導力的要點和方法。

　　○解決有道

　　明確中層管理者的差距后要對其進行區(qū)分，大致分為有知識漏洞、技能欠缺、忽略成員個性、改進動力不足四種類型，不同類型的差距解決手法不同。

　　一是增加知識儲備

　　這不僅包括應知應會的崗位知識，還有能幫助中層管理者決策的外部資訊與先進理念等。一些大企業(yè)在提升中層領導力時強調(diào)要“開天窗”，即加強中層管理者對經(jīng)濟趨勢、行業(yè)動態(tài)、跨界競爭、先進管理理念的理解以開闊視野。比如華為在人才培養(yǎng)時強調(diào)“構(gòu)建開放型人才金字塔、與世界交換能量”，不僅引進高端人才，還引進先進理念。

　　對此，企業(yè)可邀請相關(guān)專家，通過成本低、收效快的集中培訓來提高中層管理者的知識儲備。為了檢驗學習效果必須設置考試環(huán)節(jié)，要求中層管理者提升思維高度，根據(jù)學到的先進管理理念和成功企業(yè)的管理經(jīng)驗等，結(jié)合本企業(yè)實際情況提出改進建議并落實。視野決定思維高度，若中層管理者目光短淺則會導致其進取心不足、迷失方向、影響決策質(zhì)量。

　　二是鍛煉專業(yè)技能

　　很多培訓負責人認為培訓完成后，中層管理者就能改進績效，實則不然，因為僅擁有知識而沒有轉(zhuǎn)化為自身技能并不能就此改善績效。知識轉(zhuǎn)化為技能必須有足夠的經(jīng)驗積累，屆時從量變到質(zhì)變，實現(xiàn)知識向技能的轉(zhuǎn)化。中層管理者改善績效要經(jīng)過“知識學習-經(jīng)驗積累-技能提升-績效改善”的過程。

　　沒有經(jīng)驗積累就無法獲得技能提升，積累經(jīng)驗的方式有學習轉(zhuǎn)化計劃、輪崗、導師輔導、掛職鍛煉、行動學習、接受挑戰(zhàn)性任務、崗位比武等。只有擁有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，提高實操能力，才能改善績效。

　　三是管理風格適配成員

　　很多高層管理者會陷入一種困惑：把一位資歷和經(jīng)驗都很豐富的人員引進團隊后卻績效平平，問題出在哪？

　　識人用人當中，有一個維度叫合格性，即外在的知識和技能達標；另一個維度叫適配性，即內(nèi)在的個性特質(zhì)與團隊需要吻合。

　　有些高層管理者喜歡“聰明”的下屬，外向型性格的人思維活躍、善于表達，符合其偏愛的特性，所以團隊成員幾乎全是外向型性格。但這種性格的員工也有弱點，即落地性差，最終該團隊無法取得高績效。

　　一位中層管理者曾問筆者：他這種性格最適合領導什么性格的下屬？這個問題本身就是一個認知誤區(qū)，不是哪種性格的管理者最適合領導哪種性格的下屬，而是對不同性格類型的下屬應該采取不同的領導方式。

　　中層管理者應該知己解彼，主動調(diào)整自己的行為風格，適配不同性格類型的下屬，可以使用DISC等行為特質(zhì)測評工具，認知自我、揚長避短，同時認知下屬，用人之長、容人之短，最終實現(xiàn)知人善任、人盡其才，提升自我領導力。

　　四是改變內(nèi)在動機。內(nèi)在動機屬于冰山模型最深處，很難改變。很多人希望通過說服或培訓來改變他人動機，這是非常低效的，因為很少有人能改變他人想法，除非自己愿意改變，過多的說服只會引發(fā)對方的逆反心理。

　　采用教練式的提問或許會帶來更好的效果，教練式提問能引發(fā)對方的思考，促使其自我覺察，從而自我改變。

　　比如大企管理在授課時遇到一位部門總監(jiān)，他長期使用命令式的管理方式，造成團隊氛圍沉悶、工作效能難以提高，下屬成長緩慢、創(chuàng)造力不足。他雖參加過很多領導力培訓，但領導風格依然保持原樣。

　　當大企管理問，您理想中團隊最佳狀態(tài)是什么樣子？對團隊目前的工作現(xiàn)狀滿意嗎？您的上級采用哪種領導方式才能激發(fā)您的潛能？您采用哪種領導方式能激發(fā)團隊成員的潛能？您需要做出哪些調(diào)整才能充分發(fā)揮團隊最佳效能？經(jīng)過此次對話，他開始反思自己的管理方式。三個月后筆者聽到反饋，這位總監(jiān)的領導方式大有改善。

　　○責任回顧

　　在提升中層領導力項目中，各中層管理者的直線上級是第一責任人，培訓負責人是項目的推動者、制度的建立者、資源的協(xié)調(diào)者。

　　如果將培訓比作戲臺，培訓負責人是搭臺者，中層管理者的直線上級才是主角。在提升中層領導力中，提出需求、輔導跟進、考核評價都需要中層管理者的直線上級和更高層的業(yè)務領導參與完成。培訓負責人不能推卸責任，也不能越位。

　　○創(chuàng)造價值

　　培訓價值的高低決定能否贏得高層領導者支持，培訓負責人要多傾聽他們的訴求，多匯報其關(guān)注的結(jié)果，避免繁復的匯報過程。

　　比如一家企業(yè)年度經(jīng)營會議中，人力資源負責人向總裁匯報上年度培訓的人數(shù)、評分、關(guān)鍵人才測評方法等，被總裁現(xiàn)場批評，因為他希望聽到關(guān)于明年新業(yè)務核心團隊組建的進度、與同行相比本公司的人才競爭力如何等相關(guān)事項，以此作為其決策的依據(jù)。所以，要給高層管理者反饋團隊創(chuàng)造的價值和其所關(guān)注的事務。

　　大企管理（www.daqiguanli.com）面對企業(yè)高層經(jīng)營、中層管理、基層執(zhí)行，輸出一系列咨詢項目服務，是為成長型企業(yè)普及必修管理服務。

　　自成立以來，大企管理持續(xù)堅持提升產(chǎn)品品質(zhì)和客戶價值，構(gòu)建了完善的產(chǎn)品體系：

　　一、管理培訓：包含大企私董會、商業(yè)總裁班3.0、企業(yè)賦能中心、超級經(jīng)理人5.0、企業(yè)定制內(nèi)訓、線上企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)基地等；

　　二、管理咨詢：包含戰(zhàn)略、組織、人力資源、薪酬、績效、股權(quán)再造、流程制度梳理、財稅管控和精益生產(chǎn)、企業(yè)文化等；

　　三、管理托管：包含產(chǎn)業(yè)園區(qū)托管、職業(yè)經(jīng)理人植入及股權(quán)投資等；

　　我們將進一步發(fā)揮多年積累的專業(yè)優(yōu)勢，致力于成為中國民營（成長型）企業(yè)管理咨詢項目服務的引路者，為客戶提供高品質(zhì)、高價值的管理培訓與咨詢服務，成為幫助中國民營企業(yè)做大做強的綜合服務商。