| 前 言 |

- 為什么喬布斯說(shuō)重建蘋(píng)果公司的首要任務(wù)，是找到滿(mǎn)懷熱情、信仰堅(jiān)定的人？

- 什么是“人，優(yōu)于戰(zhàn)略”？

- 為什么說(shuō)擁有正確的人，遠(yuǎn)比擁有正確的商業(yè)創(chuàng)意和戰(zhàn)略更重要？

- 如何判斷正確的人？

- 為什么說(shuō)“愿意做”比“能做”更重要，卻往往被企業(yè)在招聘中忽視？

“先人后事”，意味著企業(yè)始終敞開(kāi)招賢納士的大門(mén)，始終保持高度開(kāi)放的態(tài)度，時(shí)刻準(zhǔn)備著在任何可能的地方遇到絕妙的人才。

本篇來(lái)自泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)合伙人劉露教練，結(jié)合自己輔導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐，對(duì)吉姆.柯林斯《卓越基因》一書(shū)中，關(guān)于“先人后事”觀點(diǎn)的獨(dú)家解讀。以下敬請(qǐng)enjoy：

- 文末有隱藏福利，請(qǐng)看到最后 -

| 全文共計(jì)5170字，預(yù)計(jì)6-8分鐘 |

毫無(wú)疑問(wèn)，蘋(píng)果是有史以來(lái)最偉大的初創(chuàng)企業(yè)之一。但在1997年，這家公司當(dāng)時(shí)幾乎走到了失敗和消亡的邊緣。

柯林斯曾問(wèn)喬布斯：1997年，你回歸蘋(píng)果公司，并拯救了它；那段黑暗的日子，究竟是什么渡過(guò)的?

要知道，當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)人相信蘋(píng)果能憑借一人之力存活下來(lái)，更不用說(shuō)走向成功和卓越。

當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果，還沒(méi)有iPod、iPhone、iPad，也沒(méi)有iTunes。即使這些改變世界的產(chǎn)品構(gòu)思，已初露端倪；而真正的產(chǎn)品，要多年后，才能問(wèn)世。事實(shí)上，直到喬布斯重返公司近10年后，蘋(píng)果才發(fā)布了第一款iPhone。而當(dāng)時(shí)，微軟的Windows系統(tǒng)，在個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)中，已取得決定性勝利。

因此，柯林斯向喬布斯發(fā)問(wèn)：為了從黑暗邊緣走出來(lái)，你首先做了什么?是什么帶來(lái)了希望?

Part 1

1997年的喬布斯，是如何拯救處于消亡邊緣的蘋(píng)果公司？

柯林斯以為他會(huì)談到面向用戶(hù)的操作系統(tǒng)，或Mac的巨大潛力，或其他一些超酷的產(chǎn)品創(chuàng)意。然而，這些都不是喬布斯的答案。

喬布斯的答案，是“人”！

他發(fā)現(xiàn)公司有很多“正確的人”，雖然他們暫時(shí)深藏不露。但是最終和他一起力挽狂瀾、完成驚天逆轉(zhuǎn)的，必定是這些人。

為什么說(shuō)他們是“正確的人”？

因?yàn)樗麄円廊粚?duì)喬布斯初創(chuàng)蘋(píng)果時(shí)提出“改變世界”的愿景，懷著滾燙的熱情；他們和喬布斯一樣，對(duì)創(chuàng)造精美絕倫的產(chǎn)品，滿(mǎn)懷激情澎湃的使命感。

這些員工散布在公司各處，他們不露形跡，隨時(shí)準(zhǔn)備在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，再度崛起。蘋(píng)果公司的核心價(jià)值觀，就在這些人的心里，潛伏著。

喬布斯重建蘋(píng)果公司的首要任務(wù)就是找到他們，找到這些滿(mǎn)懷熱情的、信仰堅(jiān)定的“正確的人”。

人們總是把喬布斯的絕地反擊，與iPod、iPhone聯(lián)系在一起。但事實(shí)上，這一切都是因?yàn)樗I(lǐng)會(huì)了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單又至關(guān)重要的道理：

想要打造一家歷久彌堅(jiān)的偉大企業(yè)，創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，唯一的方法就是擁有正確的人，并為他們創(chuàng)造適宜的文化。

在蘋(píng)果的初創(chuàng)時(shí)代，喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可以概括為“1個(gè)天才加1000個(gè)助手”。

但回歸之后的喬布斯，變得更堅(jiān)定了，成為一位富有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家。他創(chuàng)立的蘋(píng)果，一躍成為美國(guó)第一家市值過(guò)1萬(wàn)億美元的企業(yè)。而且，這1萬(wàn)億美元市值，有足足6000多億美元，是產(chǎn)生于喬布斯離開(kāi)之后。

所以，擁有正確的人，遠(yuǎn)比擁有合適的商業(yè)創(chuàng)意更重要！因?yàn)槿魏我粋€(gè)創(chuàng)意，最終都會(huì)過(guò)時(shí)。

如果你的團(tuán)隊(duì)，只會(huì)機(jī)械地執(zhí)行你的某項(xiàng)創(chuàng)意或策略，其他什么都不做；如果你招聘的人，只適合單一戰(zhàn)略，相當(dāng)于從一開(kāi)始，你就埋下了企業(yè)失敗的伏筆。

即便你富有遠(yuǎn)見(jiàn)，就算你是下一個(gè)喬布斯，想要打造卓越的企業(yè)，最重要的能力，也是做出最好的用人決策。如果沒(méi)有正確的人，那就不可能有卓越的企業(yè)，絕對(duì)不可能。

Part 2

“先人后事”，意味著“人，優(yōu)先于戰(zhàn)略”

這個(gè)原則，不能簡(jiǎn)單理解成“正確的人，擔(dān)任合適的職位”，也不僅僅是建立一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)，或是尋找天才員工。

這里的關(guān)鍵詞是“首先”：首先保證正確的人上車(chē)，坐到正確的座位上；同時(shí)讓錯(cuò)誤的人下車(chē)，然后才決定車(chē)往哪里開(kāi)。

我們發(fā)現(xiàn)管理者被告知“人，是公司最重要的資產(chǎn)”，其實(shí)并不是那么正確的。正確的人，才是最重要的資產(chǎn)。偉大的愿景，如果沒(méi)有輔以偉大的人才，就會(huì)變得毫無(wú)意義。

——吉姆·柯林斯

企業(yè)每一個(gè)關(guān)于“做什么”和“怎么做”的問(wèn)題，都要轉(zhuǎn)化為“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題！

如果你選人上車(chē)，是因?yàn)槟阋哌@條路；接著發(fā)現(xiàn)事實(shí)上，你應(yīng)該走另外一條路，但車(chē)上的人不適合這條路。這時(shí)你怎么辦？把所有人從車(chē)上趕下去嗎？

如果按照“先人后事”的策略，會(huì)怎么樣呢？先找到人上車(chē)，然后我們?cè)僖黄饹Q定去哪里，這樣就可以根據(jù)實(shí)際情況做調(diào)整。

你先決定“誰(shuí)”，再?zèng)Q定“什么”，這就是這個(gè)原則的含義。

理查.庫(kù)利，是富國(guó)銀行前CEO，幾十年來(lái)在太平洋西北部的銀行業(yè)中，享有盛譽(yù)。上世紀(jì)70年代末，庫(kù)利剛接任富國(guó)銀行CEO時(shí)，正值美國(guó)銀行業(yè)取消管制的風(fēng)暴期，他知道整個(gè)銀行業(yè)將被顛覆。董事會(huì)憂(yōu)心地問(wèn)他：

你的愿景是什么？

你的戰(zhàn)略是什么？

你將帶領(lǐng)我們走向何方？

你將如何帶領(lǐng)我們度過(guò)取消管制的風(fēng)暴？

庫(kù)利給出了一個(gè)很好的回答：

我不知道，不僅因?yàn)檫@是個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題。

我不會(huì)先弄清楚車(chē)往哪里開(kāi)，然后再讓人們上車(chē)。

不，我要做的是完全相反的事！

在正確的人上車(chē)，坐到關(guān)鍵座位上，以及錯(cuò)誤的人下車(chē)之前，我將不會(huì)去計(jì)劃，車(chē)該往哪里開(kāi)。只有當(dāng)正確的人，坐到關(guān)鍵座位，錯(cuò)誤的人下了車(chē)之后，我才會(huì)將注意力轉(zhuǎn)移到車(chē)行的方向這個(gè)問(wèn)題上。

“先人后事”，意味著“人優(yōu)先于戰(zhàn)略”。

上世紀(jì)初，老牌的著名人力資源公司Hay，就提出了“People Before Performance”的口號(hào)。

偉事達(dá)068私董會(huì)小組給我的啟示

我?guī)ьI(lǐng)的偉事達(dá)068私董會(huì)小組，組員企業(yè)的規(guī)模都屬于中小企業(yè)，年銷(xiāo)售額都在3-8億之間。但是，絕大多數(shù)都存活了10年以上，最長(zhǎng)的成立于90年代。

眾所周知，企業(yè)最難得的不是做得大，而是做得久。中國(guó)企業(yè)的平均壽命是2年，集團(tuán)化企業(yè)平均壽命也只有7.8年，這還是疫情前的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

我私董會(huì)小組的企業(yè)，為什么活得比較久？和其他企業(yè)一樣，他們?cè)谑畮啄甑陌l(fā)展歷程中，經(jīng)歷了多次改變和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

維家實(shí)業(yè)，從家裝DIY塑膠件出口加工業(yè)，轉(zhuǎn)到家用護(hù)理產(chǎn)品的生產(chǎn)銷(xiāo)售，又轉(zhuǎn)到醫(yī)學(xué)檢測(cè)試劑個(gè)人防護(hù)用品的研發(fā)生產(chǎn)，還增加了汽車(chē)內(nèi)飾零部件的加工制造。如今，又成為新冠病毒唾液診斷試劑最大的研發(fā)制造出口商。

另一家廣東凱通科技，自2001年成立以來(lái)，從單一的電信網(wǎng)管業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了從3G到5G的改變。隨著運(yùn)營(yíng)商外包預(yù)算削減，公司不得不拓展其它領(lǐng)域，包括智慧城市綜合軟件服務(wù)、電網(wǎng)、水利等行業(yè)的運(yùn)營(yíng)設(shè)施管理服務(wù)。如今，公司又拓展到注塑行業(yè)的智能制造領(lǐng)域。

我回頭看這兩家企業(yè)，盡管規(guī)模依舊不大，也沒(méi)有上市。但他們的核心骨干管理人員，竟然十幾年都沒(méi)怎么變過(guò)。

這是否也印證了“正確的人上車(chē)，坐在關(guān)鍵的座位上第一，車(chē)行方向第二”這一原則呢？

Part 3

為何“先人后事”的原則，如此重要？

——為無(wú)法預(yù)測(cè)的事情，做好準(zhǔn)備的能力

任何行業(yè)，任何企業(yè)，今天所面臨的都是高度不確定性。而吉姆·柯林斯團(tuán)隊(duì)，對(duì)所研究企業(yè)（加起來(lái)超過(guò)6000年商業(yè)歷史）的研究揭示：

在預(yù)測(cè)未來(lái)方面，卓越的企業(yè)，并不比平庸的企業(yè)做得更好；卓越企業(yè)擁有的是“為無(wú)法預(yù)測(cè)的事情，做好準(zhǔn)備的能力”。

比如，你想攀登一座高聳入云、讓人望而卻步的大山，一座之前從未嘗試過(guò)的高山，你能用來(lái)預(yù)防未知風(fēng)險(xiǎn)的最好辦法：不是制定你的登山策略，是確保登山繩的另一端站著一位“正確的”搭檔。

無(wú)論你在山上遇到什么情況，他總能應(yīng)付自如。在關(guān)鍵時(shí)刻，他會(huì)想方設(shè)法救你的命。

皮克斯創(chuàng)始人堅(jiān)持“先人后事”的指導(dǎo)思想，幫助公司一口氣制作了14部雄踞榜首的冠軍電影

卡特姆是皮克斯的聯(lián)合創(chuàng)始人，也是曾經(jīng)與喬布斯合作最緊密的同事之一。

卡特姆認(rèn)為，只要擁有正確的人，即使最初的創(chuàng)意很糟糕，也能收獲良好的結(jié)果。

他在《創(chuàng)新公司：皮克斯的啟示》一書(shū)中寫(xiě)道：

我們?cè)缙诘拿恳徊侩娪?，都很差。如今人們交口稱(chēng)贊的那些電影，曾經(jīng)糟糕得一塌糊涂。

有時(shí)，皮克斯團(tuán)隊(duì)甚至?xí)l(fā)現(xiàn)，最初的故事必須被完全拋棄，《怪獸電力公司》就是一個(gè)例子。

這部電影最初的劇本講述了一位專(zhuān)門(mén)對(duì)付怪獸的男子，他帶領(lǐng)觀眾認(rèn)識(shí)了一個(gè)又一個(gè)怪獸。每個(gè)怪獸代表一種無(wú)法解決的恐懼。這個(gè)故事拍不下去了。

于是，導(dǎo)演和他的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始返工，一遍又一遍、一版又一版，直到找到恰當(dāng)?shù)姆桨浮?/p>

在皮克斯的發(fā)展中，卡特姆的指導(dǎo)思想是：

首要的問(wèn)題并不是“可以為之放手一搏的劇本在哪里”，而是“可以為之放手一搏的人是誰(shuí)”。

卡特姆明白，一項(xiàng)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的創(chuàng)意，加上錯(cuò)誤的人，只能帶來(lái)糟糕的電影；但是，只要有了優(yōu)秀的人，即使一開(kāi)始劇本錯(cuò)漏百出，人們也可以把它改造成一部?jī)?yōu)秀的電影。

幾乎每一部皮克斯電影，都經(jīng)歷過(guò)接二連三的危機(jī)。盡管如此，卡特姆“先人后事”的策略，還是幫助公司一口氣制作了14部雄踞榜首的冠軍電影。

Part 4

什么是“正確的人”？

——“正確的人”有六大標(biāo)準(zhǔn)

也許每個(gè)人都認(rèn)可的是：能夠帶來(lái)持續(xù)優(yōu)秀績(jī)效的人，就是正確的人。

接下來(lái)的問(wèn)題是：什么樣的人，會(huì)帶來(lái)持續(xù)優(yōu)秀的績(jī)效呢？

很多人想到的是“能力”、“技能”、“知識(shí)”、“經(jīng)驗(yàn)”等，這些“能做”（Can Do）的因素。其實(shí)，這些東西都是可以通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和實(shí)踐，來(lái)改善和提高的；他們往往忽略了“愿意做”（Will Do），這一底層的動(dòng)力因素。

1. “愿意做”（Will Do）＞“能做”（Can Do）

一個(gè)人，如果沒(méi)有足夠的動(dòng)力和激情來(lái)把事情做好，就算有再好的技能，也都無(wú)濟(jì)于事！

那么，動(dòng)力又是什么來(lái)決定的呢？

我認(rèn)為，動(dòng)力的背后，是一個(gè)人的行為標(biāo)準(zhǔn)；而行為標(biāo)準(zhǔn)，又取決于價(jià)值觀。價(jià)值觀，是決定一個(gè)人決定采取行為的優(yōu)先次序，也就是認(rèn)為什么對(duì)他重要，什么對(duì)他相對(duì)次要，應(yīng)該做什么，不該做什么。

我們?cè)u(píng)判一個(gè)人是否“正確”，主要不是看這個(gè)人的“能做”因素，應(yīng)該衡量的是他/她的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀。

前面例舉的兩家企業(yè)的核心管理骨干，維家實(shí)業(yè)的骨干們不會(huì)既懂塑料件制造又會(huì)生物科技，凱通科技的骨干也不會(huì)既懂通信又懂注塑工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)。但是，他們卻是“無(wú)比正確的人”！

2.“正確的人”有六大標(biāo)準(zhǔn)

吉姆·柯林斯認(rèn)為“正確的人”，有六大標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)都和能力無(wú)關(guān)，都是行為標(biāo)準(zhǔn)。分別是：

標(biāo)準(zhǔn)1：個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀吻合

人們經(jīng)常問(wèn)：你如何讓員工接受和踐行企業(yè)的核心價(jià)值觀？

答案是：你不能！你不能給人們灌輸新的核心價(jià)值觀。

相反，你要做的是找到那些已經(jīng)傾向于擁有共同價(jià)值觀的人，你創(chuàng)造一種企業(yè)文化，來(lái)系統(tǒng)地強(qiáng)化這些價(jià)值觀。

標(biāo)準(zhǔn)2：不是工作，而是責(zé)任

正確的人明白，他們不是在工作，他們?cè)诼男胸?zé)任，他們對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

一名空中交通管制員，所做的不只是一份工作，而是保證飛行安全的責(zé)任；一名外科醫(yī)生，不是在做切除和縫合之類(lèi)的工作，而是履行對(duì)病人的安全和健康的責(zé)任。

所以，正確的人會(huì)接受：我不是在工作，我是在承擔(dān)責(zé)任。

標(biāo)準(zhǔn)3：履行承諾，說(shuō)到做到

正確的人，說(shuō)到做到，沒(méi)有例外。這意味著他們非常小心所承諾的任何事情。他們不只是嘗試履行自己的承諾，而是要么在履行承諾上100%達(dá)成，要么100%地被豁免。

他們絕不會(huì)說(shuō)這樣的話(huà)：“我嘗試了，只是沒(méi)有成功”。他們遵守這樣一條紀(jì)律：永遠(yuǎn)不承諾那些他們知道自己做不到的事情！

標(biāo)準(zhǔn)4：不需要被嚴(yán)格管理

正確的人，不需要被嚴(yán)格管理。正確的人是自律的，自我激勵(lì)的，自我管理的，自我驅(qū)動(dòng)地去取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，他們是自我學(xué)習(xí)者。

當(dāng)你開(kāi)始覺(jué)得需要嚴(yán)格管理某人時(shí)，你可能犯了一個(gè)招聘的錯(cuò)誤。他們可以被引導(dǎo)，被教導(dǎo)，被激勵(lì)，但是不需要被管理。

標(biāo)準(zhǔn)5：充滿(mǎn)激情

正確的人，對(duì)于企業(yè)以及他們所從事的工作充滿(mǎn)著激情，理由很簡(jiǎn)單，他們明白，沒(méi)有激情永遠(yuǎn)不能達(dá)成卓越。

標(biāo)準(zhǔn)6：展現(xiàn)“窗子和鏡子”的成熟度

所謂“窗子和鏡子”的成熟度是指：

當(dāng)取得成功時(shí)，他們會(huì)看向窗子，看到的是窗外的事物和他人，就是將成功歸于外界條件，環(huán)境和他人；當(dāng)事情搞砸時(shí)，他們很樂(lè)意看著鏡子里的自己，說(shuō)我有責(zé)任，我才是最終的責(zé)任人，我是用這種方式承擔(dān)責(zé)任的，我從中學(xué)到了什么。

那些沒(méi)有這種“窗子和鏡子”責(zé)任感的人，就不應(yīng)該有機(jī)會(huì)長(zhǎng)期地坐在關(guān)鍵座位上。

所以，吉姆·柯林斯認(rèn)為：無(wú)論通過(guò)哪種途徑，那90%的關(guān)鍵崗位上，匹配到了正確的人選，這才是最重要的。

偉大的愿景，沒(méi)有偉大的人來(lái)實(shí)踐，都是毫無(wú)意義的。

而“先人后事”，意味著企業(yè)始終敞開(kāi)招賢納士的大門(mén)，始終保持高度開(kāi)放的態(tài)度，時(shí)刻準(zhǔn)備著在任何可能的地方遇到絕妙的人才。

歷史學(xué)教授愛(ài)德華·奧唐納，曾說(shuō)過(guò)：歷史就是對(duì)意外事件的研究。

這句話(huà)，道出了世界的真相。如果說(shuō)21世紀(jì)的前兩個(gè)10年，教會(huì)了我們什么，那就是——不確定性是長(zhǎng)期的，無(wú)常是永恒的，顛覆是普遍的。

我們既無(wú)法預(yù)見(jiàn)事件的發(fā)生，也無(wú)法進(jìn)行有力的管控，這就要求我們堅(jiān)定地遵循“先人后事”的原則。

作者簡(jiǎn)介：劉 露

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)合伙人

擁有具備 25 年以上企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾任美國(guó)強(qiáng)生、先正達(dá)中國(guó)、林德-比歐西集團(tuán)以及偉創(chuàng)力中國(guó)等多家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)高管；2009年開(kāi)始專(zhuān)職于管理咨詢(xún)，服務(wù)多家上市民企和互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)，是資深的企業(yè)顧問(wèn)、總裁教練、領(lǐng)導(dǎo)力和人力資本專(zhuān)家；偉事達(dá)068組私董會(huì)教練，國(guó)內(nèi)高層次人才私董會(huì)“千創(chuàng)私塾”的首席教練；理學(xué)學(xué)士、工商管理碩士、工商管理在讀博士

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泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國(guó)企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。