我想，最近幾年，很多人都有一種感覺(jué)： 那些穩(wěn)定確切的通道，今天越來(lái)越少了。那些曾經(jīng)好賺的錢(qián)，如今越來(lái)越難賺了。 過(guò)去的四十多年，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)狂奔的四十多年。這四十多年里，黃金是不需要生產(chǎn)的，只需要你彎腰去撿。 有點(diǎn)膽量的人，下海經(jīng)商，隨隨便便從什么地方弄一點(diǎn)別人還沒(méi)見(jiàn)過(guò)的東西，倒買倒賣就能賺得盆滿缽滿。 那個(gè)時(shí)候，當(dāng)?shù)範(fàn)敹急茸霭卜€(wěn)的工作體面。 再后來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，無(wú)數(shù)的年輕人辭職創(chuàng)業(yè)。 拿著一個(gè)idea和一套PPT，僅靠一腔熱血和兩張嘴皮，就能拿到百萬(wàn)融資。那個(gè)時(shí)候，風(fēng)口來(lái)了，豬都能飛上天。 中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)，也大多誕生于這咆哮的四十年。 可如今，生意做得又累又苦，已經(jīng)足夠努力，卻還是在生存邊緣掙扎。 紅利變紅海，利潤(rùn)越攤越薄，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。 和過(guò)去一比，今天的機(jī)會(huì)實(shí)在是太少了。怎么辦？ 當(dāng)下，我們?cè)撟鳇c(diǎn)什么？以后，我們又要往何處去？ 怎么辦？到底該怎么辦？ 唉。我只想說(shuō)，

我們都要學(xué)著，從游擊隊(duì)，變成正規(guī)軍了。

什么意思？ 那你可能需要先透徹地理解一個(gè)模型：

企業(yè)生命周期模型

。

一、企業(yè)生命周期模型

什么是企業(yè)生命周期模型？ 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是我把企業(yè)的生命周期，簡(jiǎn)單地分成了三個(gè)階段。

創(chuàng)業(yè)期，成熟期，轉(zhuǎn)型期。

我一個(gè)一個(gè)來(lái)說(shuō)。 什么是創(chuàng)業(yè)期？ 用雷軍的話來(lái)總結(jié)就是，不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。 對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)是極其艱難的。 未來(lái)是極大的不確定性，團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的菜鳥(niǎo)。 這個(gè)時(shí)候，失敗的概率其實(shí)很大。 所以很多人說(shuō)，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)九十九死一生的游戲，基本和賭博沒(méi)什么兩樣。 而為了應(yīng)對(duì)這種不確定性、沒(méi)經(jīng)驗(yàn)、失敗的概率，企業(yè)其實(shí)有兩項(xiàng)非常重要的工具。

戰(zhàn)略、管理。

但是，你知道的，很多創(chuàng)業(yè)者鄙視管理，覺(jué)得那是大機(jī)構(gòu)的官僚體系，他們的戰(zhàn)略也只是一個(gè)樸素的愿景和一腔熱血。 有熱血的團(tuán)隊(duì)，可能很有執(zhí)行力，但是能走到第二步的，寥寥無(wú)幾。 為什么？ 因?yàn)榻^大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)，都會(huì)欣然接受這種樸素的選擇。 什么是成熟期？ 用孫振耀的話來(lái)總結(jié)就是，中國(guó)民企強(qiáng)化職業(yè)化管理能力的時(shí)機(jī)到了。 能走到第二步的企業(yè)，值得祝賀。 但是，很多企業(yè)通常不是“走”到的第二步，而是站在風(fēng)口上“飛”到的第二步。很多企業(yè)不是“選擇了未來(lái)”，而是“被未來(lái)選擇”。 為什么？ 因?yàn)樗鼈兊膽?zhàn)略，也就是那個(gè)“樸素的選擇”符合了大時(shí)代的方向。 再加上團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀，也就走到了第二步。 這個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)的規(guī)模也漲到了100個(gè)人、1000個(gè)人，很多人終于開(kāi)始意識(shí)到：一個(gè)人真是管不過(guò)來(lái)?。? 于是，企業(yè)終于開(kāi)始把自己曾經(jīng)瞧不上的管理引進(jìn)來(lái)了。 順利一點(diǎn)的，通過(guò)管理，極大地提高了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，夯實(shí)了企業(yè)的基礎(chǔ)，能把企業(yè)往上再推高一個(gè)層次。 那么，那些不順利的呢？ 也就成了我們今天看到的樣子，一團(tuán)亂麻。 什么是轉(zhuǎn)型期？ 用任正非的話來(lái)總結(jié)就是，

我們要轉(zhuǎn)換，慢慢從人力資源機(jī)制中也要形成培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家的土壤。

如果走過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，又在成熟期補(bǔ)上了曾經(jīng)缺失的戰(zhàn)略和管理，那么一家企業(yè)，也就基本成年了。 這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就再也不是時(shí)時(shí)刻刻需要媽媽照顧、保護(hù)、指導(dǎo)的孩子，而是一個(gè)能夠自力更生的獨(dú)立個(gè)體了。 于是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的創(chuàng)始人打了一天的高爾夫球，也沒(méi)有接到一個(gè)電話，出去爬了半年的山，公司也不來(lái)找他。 靠著戰(zhàn)略、管理，企業(yè)就能自己運(yùn)行，根本就不需要他。 但你知道，這種狀態(tài)，是不可能一直持續(xù)下去的。 這個(gè)世界上唯一不會(huì)變的，就是變化。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)了，人工智能時(shí)代來(lái)了，經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)代來(lái)了，所有出去打球、爬山的創(chuàng)始人都要回來(lái)。 環(huán)境突變，戰(zhàn)略和管理就都要變。 這種轉(zhuǎn)型，幾乎就和再創(chuàng)業(yè)無(wú)異。 于是，企業(yè)就像是重新回到了創(chuàng)業(yè)期一樣。 但和創(chuàng)業(yè)期不同的是，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，還多背了一些包袱。過(guò)往的成績(jī)、曾經(jīng)的驕傲、跟著企業(yè)走的這一大號(hào)人，等等等等。 曾經(jīng)的熱血澎湃，變成了今天的負(fù)重前行。 創(chuàng)業(yè)期，成熟期，轉(zhuǎn)型期，這就是企業(yè)生命周期模型。 如果轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)會(huì)再獲新生，進(jìn)入下一個(gè)成熟期。然后，又是轉(zhuǎn)型期，又是成熟期。 就像張瑞敏說(shuō)的那樣，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

所謂的“百年企業(yè)”，只不過(guò)是在每一次大的“轉(zhuǎn)型期”，都能成功地轉(zhuǎn)型，并進(jìn)入下一次“成熟期”，再積蓄，并等待下一次“轉(zhuǎn)型期”，如此往復(fù)。

二、游擊隊(duì)和正規(guī)軍

創(chuàng)業(yè)期，成熟期，轉(zhuǎn)型期，企業(yè)生命周期模型。 理解了。 可是，這和“當(dāng)下，我們?cè)撟鳇c(diǎn)什么？以后，我們又要往何處去？”有什么關(guān)系？ 理解了企業(yè)生命周期模型，你就會(huì)明白，我們今天所遭遇的困境，當(dāng)然有經(jīng)濟(jì)下行這個(gè)“外因”在，但是，還有一個(gè)我們特別容易忽略的“內(nèi)因”。 這個(gè)內(nèi)因是，

很多企業(yè)，都還沒(méi)有走過(guò)從成熟期到轉(zhuǎn)型期的這一條路。甚至，連從創(chuàng)業(yè)期到成熟期的這條路都還沒(méi)有走完。

學(xué)會(huì)了打游擊戰(zhàn)，卻還沒(méi)有學(xué)會(huì)打常規(guī)戰(zhàn)。習(xí)慣了做游擊隊(duì)，卻還沒(méi)有成為正規(guī)軍。 什么意思？ 我給你打個(gè)比方，你就明白了。 中國(guó)的先賢們，留下了兩本家喻戶曉的兵書(shū)。 《孫子兵法》和《三十六計(jì)》。 《孫子兵法》這本書(shū)，一直到今天還被不少人奉為圣經(jīng)。企業(yè)家在研究它，軍事家在研究它，甚至有不少學(xué)者終其一生都在研究這本書(shū)。在不少人心中，《孫子兵法》簡(jiǎn)直就是信條。 可是，你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，你幾乎從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)有哪一個(gè)人說(shuō)，《三十六計(jì)》，是我的圣經(jīng)。 為什么？

因?yàn)椤度?jì)》研究的，是策略，是“術(shù)”的問(wèn)題。

比如，明修棧道，暗度陳倉(cāng)。比如，空城計(jì)。 其中的大部分內(nèi)容，都是教人怎么利用信息不對(duì)稱，來(lái)贏得局部戰(zhàn)爭(zhēng)。 過(guò)去的四十多年，因?yàn)榘资制鸺?，因?yàn)橘Y源有限，我們研究的都是這些“術(shù)”的問(wèn)題。 消費(fèi)者不知道我怎么辦？那就打廣告。用力地打，大面積地打，在曝光量最高的地方打。產(chǎn)品賣出去，有了利潤(rùn)，統(tǒng)統(tǒng)扔進(jìn)廣告。繼續(xù)打，讓更多人知道我。反正，他們也不知道我的產(chǎn)品是怎么生產(chǎn)的，公司是怎么經(jīng)營(yíng)的，財(cái)務(wù)是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的。 消費(fèi)者不愿意買單怎么辦？那就靠話術(shù)。我這件產(chǎn)品，比別人家的好多了。這個(gè)價(jià)格，我連進(jìn)貨都進(jìn)不到，便宜你了。這款產(chǎn)品，可就只有3件庫(kù)存了，今天不買，明天你就買不到了。反正，他們也不知道產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)貨價(jià)格、真實(shí)庫(kù)存。 公司的現(xiàn)金流不夠了怎么辦？那就先收錢(qián)。今天充了錢(qián)，回頭還能享受折扣，反正你以后還得來(lái)。至于這筆錢(qián)我是記在賬上還是挪作他用，你就甭操心了。 這些，都是短期之內(nèi)就能見(jiàn)效的，術(shù)。 我承認(rèn)，這些策略在某些特定情況下，都是十分管用的。但是，一旦開(kāi)始習(xí)慣這種特定情況下的策略，你就很容易會(huì)覺(jué)得，哦！我總能找到一些以弱勝?gòu)?qiáng)、一招制敵的奇招的。

而《孫子兵法》研究的，是戰(zhàn)略，是“道”的問(wèn)題。

比如，不戰(zhàn)而屈人之兵。比如，先勝而后戰(zhàn)。 其中的大部分內(nèi)容，都是教人怎么用系統(tǒng)的眼光來(lái)看待局勢(shì)，而不是緊盯著某種“術(shù)”。 說(shuō)句扎心的話，環(huán)境變冷了，經(jīng)濟(jì)下行了，曾經(jīng)的那些“術(shù)”都失效了，我們終于知道回過(guò)頭來(lái)補(bǔ)上戰(zhàn)略課、管理課了。 游擊戰(zhàn)的時(shí)候，我們可以用小米加步槍?？墒墙夥湃袊?guó)時(shí)的三大戰(zhàn)役（遼沈戰(zhàn)役、平津戰(zhàn)役、淮海戰(zhàn)役），就必須用飛機(jī)坦克了。

所有的企業(yè)，最終都要從打游擊隊(duì)的突襲戰(zhàn)，走向打正規(guī)軍的常規(guī)戰(zhàn)。

所有的企業(yè)，都要從紅利期，走向常態(tài)化。

三、成長(zhǎng)的代價(jià)

從游擊隊(duì)，走向正規(guī)軍。從紅利期，走向常態(tài)化。 明白了。 但是，我該怎么做，才能補(bǔ)上戰(zhàn)略課、管理課，成為正規(guī)軍，走向常態(tài)化呢？ 這個(gè)話題，太大了。戰(zhàn)略，是企業(yè)永恒的話題。管理，是永遠(yuǎn)上不完的課。改天，我們可以專門(mén)聊聊這兩件事。 但是，我建議你可以從檢查三件事情開(kāi)始。

層級(jí)化、戰(zhàn)略流程化、流程工具化。

我也一個(gè)一個(gè)來(lái)說(shuō)。

什么是層級(jí)化？

我們來(lái)做一道簡(jiǎn)單的算術(shù)題，你就明白了。 A和B，2個(gè)人溝通，需要建立幾條信息通道？ 1條就夠了：A-B。3個(gè)人呢？?jī)蓛蓽贤?，A-B，B-C，C-A。3條。4個(gè)人呢？6條。10個(gè)人呢？45條。100個(gè)人呢？4950條。500人呢？12.5萬(wàn)條。 管好自己，管好10個(gè)人，和管好500個(gè)人，是完全不同的三件事。 管自己，是直接用大腦控制雙手。管10個(gè)人，已經(jīng)忙到要每天應(yīng)付信息通道了。管500個(gè)人，根本就不可能應(yīng)付得過(guò)來(lái)。 公司大了，人多了，只能增加層級(jí)。這很讓人討厭，但必須這么做。 所以，

檢查一下，你現(xiàn)有的層級(jí)、架構(gòu)，夠不夠應(yīng)付現(xiàn)有的信息通道。

什么是戰(zhàn)略流程化？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是把一件“已經(jīng)做成過(guò)好多次的事”，拆解沉淀成“這件事情為什么能做成”。 比如，一名客服，收到客戶投訴之后，應(yīng)該怎么處理？ 比如，一名銷售，面對(duì)從未接觸過(guò)的客戶的時(shí)候，應(yīng)該先說(shuō)什么，后說(shuō)什么？ 比如，一名運(yùn)營(yíng)，面對(duì)著海量數(shù)據(jù)的時(shí)候，怎么知道這個(gè)數(shù)字代表著什么，那個(gè)數(shù)字又意味著什么？ 這些過(guò)來(lái)人跌跌撞撞，花了10個(gè)步驟才走完的彎路，能不能總結(jié)下來(lái)，形成一份list、一張白皮書(shū)、一份黑名單、一本工作手冊(cè)，讓后來(lái)的人照著走8步、7步就能完成。 流程多了，業(yè)務(wù)復(fù)雜了，只能想辦法流程化。也很討厭，甚至死板，但也必須做。 否則，人走了，就連帶著業(yè)務(wù)一起走了。

什么是流程工具化？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是能用工具提升效率的地方，都盡量用上。 比如，很多公司都會(huì)引入CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）。 見(jiàn)面記錄、會(huì)議紀(jì)要、客戶聯(lián)系方式等等信息，都可以上傳系統(tǒng)。這樣，既能保證銷售按照流程做事，也能確?？蛻糍Y源屬于公司。 慢慢地，ERP、CRM、OA這些工具，你可能都要用起來(lái)。 用工具，確保流程的執(zhí)行。 信息多了，人腦轉(zhuǎn)不動(dòng)了，就想辦法工具化。即便剛開(kāi)始的時(shí)候，極其難適應(yīng)。 否則，效率，會(huì)拖住你的后腿的。 這就是層級(jí)化，戰(zhàn)略流程化，流程工具化。

我們從創(chuàng)業(yè)期幸運(yùn)地走到了成熟期，就要從“沒(méi)有管理就是最好的管理”過(guò)渡到“向管理要效益”。

小的時(shí)候，也許會(huì)有很多靈光一閃的奇招，很多和兄弟們喝酒吃肉的日子。 但大了之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多創(chuàng)業(yè)期的策略、管理方法都是抖機(jī)靈，耍小聰明，是草莽時(shí)代。 你要從游擊隊(duì)，走向正規(guī)軍。 你要從“術(shù)”，走向“道”。 也許，這就是你曾經(jīng)最討厭的樣子。 但，這也是成長(zhǎng)的代價(jià)。 也是冬天的價(jià)值。

四、最后的話

現(xiàn)在，我們回到最開(kāi)始的那個(gè)問(wèn)題。 和過(guò)去一比，今天的機(jī)會(huì)實(shí)在是太少了，怎么辦？ 當(dāng)下，我們?cè)撟鳇c(diǎn)什么？以后，我們又要往何處去？ 其實(shí)，

不是今天的機(jī)會(huì)變少了，只是今天還能奏效的“術(shù)”變少了。

以前，哪里都是紅利，你隨便動(dòng)動(dòng)腦筋做點(diǎn)什么，都能賺錢(qián)。 現(xiàn)在，紅利漸漸消失，需要更加努力，又累又苦，卻還是越過(guò)越難。 以后，只有努力也不夠了，我們還得補(bǔ)上那些落下的課。 從創(chuàng)業(yè)期，走向成熟期。 從游擊隊(duì)，走向正規(guī)軍。 從紅利期，走向常態(tài)化。 我們都要學(xué)著，從游擊隊(duì)，變成正規(guī)軍了。