一口氣讀完，真是句句扎心，拳拳到肉。 比如書中提到“如果你做的事情跟客戶沒有關(guān)系，你就不會獲得市場的響應；如果你做的事情跟CEO沒有關(guān)系，公司里就不會有人在乎你的看法，盡管你可能會忙死”。 “以投資者的心態(tài)行事和創(chuàng)造回報是市場團隊提升影響力的關(guān)鍵”。 很多問題因此迎刃而解。 市場人在公司被邊緣化、市場部門價值得不到體現(xiàn)，問題就出在：業(yè)務影響力不足，被定義為“成本中心”而不屬于“營收陣營”。 在企業(yè)高速增長期，也許這個問題并不明顯，錢花了就花了，慢慢見效唄。但在降本增效的現(xiàn)在，當內(nèi)部投資者(指的是CEO及ELT成員）越來越重視營收的時候，市場人也不得不適應新的變化。 上兩周To B CGO在北京舉辦的《過來人說》，幾位嘉賓都提到了“勇敢”，我聽了好多遍，深有感觸。 是啊，往前走一步，也許有坑、有籬笆，但說不定有路。 但步子怎么邁？我總結(jié)了《深度營銷》的箴言和自己過往的經(jīng)歷，大致有以下： 1. 亮出態(tài)度，加入營收陣營 2. 邀請財務總、銷售總參與預算制定 3. 效果模棱兩可的營銷項目，減少投入 4. 有把握有回報的項目，加大投入 5. 花少錢，辦大事 6. 集中火力 7. 把散落的珠子串成項鏈 我們分別來說說： 1. 亮出態(tài)度，加入營收陣營

道理都懂。當提升了品牌聲譽、帶來了新客戶、維護了老客戶關(guān)系時業(yè)務就會增長。市場部門就有更多的資金，又能創(chuàng)造更多的營收和利潤。 但事實是很多的營銷投入真的不容易衡量效果，比如品牌建設(shè)。就算是投入到獲客上，也只能到把成熟的線索交給銷售跟進。成沒成交，哪個環(huán)節(jié)出了問題，市場部并不知道。 但站在CEO的角度，他/她關(guān)心戰(zhàn)略、組織、營收、成本、融資...如果營銷投入是成本，是從利潤里“摳”出來的，自然非常謹慎。一旦業(yè)務收縮，預算就可能減少甚至沒了。 要從成本中心轉(zhuǎn)到營收的陣營，當然不是拍拍胸脯就行，更不是去和銷售battle：哪些SQL算是市場部門的收入，線索不及時跟進的責任在誰... 而是從業(yè)務戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解到使用怎樣的市場戰(zhàn)術(shù)，預估可能帶來的營收。 當然，并不是所有的營銷項目都可以量化。先度量那些容易量化的成果，再解釋那些難以量化的項目。 如果實在很難，找找財務總監(jiān)或銷售VP好好聊聊。 2. 邀請財務總、銷售總參與預算制定 我在剛?cè)胧袌鲞@一行的時候，公司里最怕的人就是財務總監(jiān)。印象中，她最難溝通，常?！半y為”我們。 有一次我負責一項大活動，硬著頭皮去找財務總監(jiān)批預算。正因為怕，還特地先把公司財報看了幾遍，帶著自己準備的資料，虛心請教“您看，我是這樣衡量產(chǎn)出的，您覺得可以嗎？” 她看我姿態(tài)低，態(tài)度好，還詳細介紹了策劃案，竟然非常nice地給了我很多建議。比如去掉項目中的“某明星演唱會”贊助，追加產(chǎn)品促銷的禮品數(shù)量，便于與供應商談一個好的價格… 我才發(fā)現(xiàn)我的刻板印象也許是錯的。 他/她們明白不是每項投入都立竿見影有效果（如果不是，轉(zhuǎn)發(fā)給你的財務同事吧）。過去大家業(yè)務語言不通，立場不同，溝通并不順暢。但當他/她們參與評估項目投入，并時時被告知進展時，就是我們的盟友。 銷售團隊也是同理。市場人定位自己和銷售是一條船上的兄弟，是為業(yè)務增長提案時，會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)出怎么算也是可談的。 實在一次談不攏，就多次溝通。 這個過程一開始也許很難受，來來回回要拉扯很多次。但好處是財務和銷售部門知道了市場部門是為利潤做貢獻，而不是僅僅花錢的。 3. 效果模棱兩可的項目，減少投入

遇到要“節(jié)流”，有些市場投入也是可以先緩緩的。 前段時間有市場人問：要不要在高鐵站投廣告？這是老板的提議，自己感覺不太對。 我的建議是不要直接say no，而是先分析下高鐵廣告的受眾，現(xiàn)在有哪些品牌在那打廣告，公開數(shù)據(jù)有沒有支撐有效果…然后帶著自己更好的提案跟老板說。 實在不行，拉著財務總監(jiān)一起談。投入要有ROI，拍腦袋的想法還真不好說回報。 還有一些年度贊助項目，用于維護客戶關(guān)系。如果還是同樣的客戶群體，來來去去都是那些人，也許沒必要再刷存在感了。 再來說說很難衡量產(chǎn)出的品牌投入。 假如把營銷當成投資，品牌的投入也許就是“價值投資”。不用追漲殺跌，但也要常常看看回報趨勢、如果遇到大環(huán)境不好，積極回撤調(diào)整也是需要的。 4. 有把握有回報的項目，加大投入

當有好的機會時，也不要錯過了。 幾年前我服務過的一家物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。當時他們的業(yè)務主要在國內(nèi)，雖然已經(jīng)開始嘗試開拓海外市場，但主要還是依托國外的經(jīng)銷商渠道。 某一次針對物流行業(yè)的產(chǎn)品推廣用eDM的形式，也準備了一份英文版發(fā)到為數(shù)不多的海外客戶郵箱，沒想到打開率非常高，馬上有一個東南亞的客戶直接找上門來，迅速簽了單。 后來公司著重加強了海外營銷數(shù)字營銷的力度，積極搭建英文官網(wǎng)、投放關(guān)鍵詞、海外參展...業(yè)務開展得有聲有色。 這也讓我想起八九年前，我在To C的一家初創(chuàng)消費品類企業(yè)做顧問。CEO在最艱難的階段，很有魄力地把所有的營銷預算all- in 在當時還不算太流行的KOL推廣上，沒想到真的就賣爆了。現(xiàn)在，這家企業(yè)依然發(fā)展得很好。 5. 花少錢，辦大事

說到這，你也許會說，市場部門真的費用很少，To B也不可能像To C那樣因為KOL引爆，怎么辦？ 盡量結(jié)盟（或者抱大腿，也不可恥）。 比如和生態(tài)上游的的大企業(yè)一起推廣，參與一些新興的媒體的活動，組織一些小型的客戶早餐會及city walk… 總是有方法的。 當年salesforce的碰瓷，去Siebel客戶現(xiàn)場做“No software”的宣傳，就有了奇效。當然，從道德的層面去評價，這樣做確實不地道。但算是花少錢，辦了大事。 我不鼓勵大家去搶競爭對手的客戶（主要也很難搶?。?。但《深度營銷》一書中的這句話讓我印象深刻： “低成本預算能激發(fā)營銷人員的核心優(yōu)勢-創(chuàng)造力?！?說不定，以小搏大的想法真的就出來了。 6. 集中火力

假如還是有點預算，那就把錢花在刀刃上。找到最可能購買的客戶群體，讓他們看到自己的痛點和需求可以被解決。 我曾策劃過一個CIO社群系列活動，通過讀書會、企業(yè)互訪、參觀硅谷總部，讓更多的CIO認可我當時所在公司的產(chǎn)品。并以簽約客戶作為影響者，通過案例分享，觸達了更廣的客戶群體。（放在現(xiàn)在，也許算是ABM的成功案例） 不過，聚焦就意味著要放棄?；氐降?點，也許有些項目就要減少投入了。 比如聚焦在影響CIO群體的時候，一些針對IT開發(fā)者的巡展就推到了兩個季度之后。 7. 把散落的珠子串成項鏈

當取舍很難，或者干的事情都很瑣碎時，可以用之前我在《年度市場計劃的四個關(guān)鍵步驟》提到的把零散的想法聚合，串成珠子。 至少是同一個主題貫穿全年的營銷推廣。比如智能硬件企業(yè)以“智慧零售”為年度推廣主題，線上有產(chǎn)品發(fā)布會、KOL推廣；線下有年度用戶大會，贊助中國零售展；零售客戶案例推廣... 一段時間內(nèi)客戶所見都是同一主題，同一主畫面。 不但客戶的印象深刻，更是在公司內(nèi)部比較容易找到對應的銷售團隊，更細致地跟進投入的回報進展以及最終結(jié)果。 說到這，你也許明白了我對“市場部門要不要扛數(shù)？”這個問題的答案。 是的，試試吧，邁出去一步，事情也沒有你想象的難。 更重要的是，在這個過程中，你的影響力越來越強，也越來越自信。

數(shù)據(jù)分析的經(jīng)典方法之：標桿分析法

很多同學都有困惑：“總說數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務，到底咋實現(xiàn)的？？”想實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，需要公司有尊重數(shù)據(jù)、規(guī)范管理的工作環(huán)境，也需要相應的數(shù)據(jù)分析方法指導。光指望每天喊“同比、環(huán)比、高了、低了”可驅(qū)不動業(yè)務。

其中：標桿分析法是最基礎(chǔ)的方法，也是典型的：“一看就會，一用就錯”的方法，今天跟同學們系統(tǒng)分享一下。

基礎(chǔ)思路

問：如何讓業(yè)務做得更好？人們自然會聯(lián)想到：“誰會做，我學誰！”標桿分析法就是這個思路的應用。從一堆業(yè)務里，找到可復制的成功標桿，然后直接復制它的做法。這種方法聽起來簡單，但在數(shù)據(jù)驅(qū)動中，非常好用！

舉個簡單的例子：一個數(shù)據(jù)分析師去跟銷售講怎么賣出業(yè)績，只會被人嘲笑“你他媽賣過1單嗎！你敢教我！”但一個數(shù)據(jù)分析師去把銷售大神們的祖?zhèn)髅胤娇偨Y(jié)出來分享，其他銷售會伸長了脖子來聽，還生怕聽漏了。這就是標桿分析法的直觀優(yōu)勢。

標桿分析法的最大好處，就是打破了“數(shù)據(jù)分析師沒干過業(yè)務”的壁壘，用業(yè)務的案例說服業(yè)務，實現(xiàn)借力打力，從而更好的實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動。

具體操作，分為5個步驟。

第一步：設(shè)定標桿指標

設(shè)定指標是標桿分析的第一步。一般把期望其他人復制標桿后，所能提升的成果指標，作為標桿指標。

比如：

考核銷售團隊，主要看銷售金額、回款比例

考核用戶運營，主要看活躍率、轉(zhuǎn)化率

考核用戶增長，主要看新用戶數(shù)量、質(zhì)量

所謂成功標桿，指的是對特定的指標而言很成功，可作為標桿。如果想提升銷售團隊的業(yè)績表現(xiàn)，就主抓銷售金額、回款比例即可，其他的指標可以稍后站。這就引出了第一個要注意的點。

注意點一：對特定指標成功，不代表其他指標都是成功的，更不代表十全十美。一個業(yè)績好的銷售可能考勤做得差，一個效益好的運營活動可能很耗費人力。如果苛求十全十美，要么根本選不出標桿，那么選出的標桿太過特殊，無法復制。

第二步：標桿指標分層

利用標桿指標，可以對參與篩選的目標對象分層，區(qū)分出高中低。最簡單的方法，即十分位法。即按標桿指標對目標對象排序，每10%分為1組，一共分10組，再看組間差異，決定哪一個群體作為標桿（如下圖）。

注意點二：標桿不見得非得是最好的那個！很有可能最好的那個是天時、地利、人和占盡，其他人根本無法復制。一味追求最好，有可能挫傷其他人學習積極性。因此要因地制宜選標桿。

第三步：清理異常情況

所謂異常情況，指的是：分布在高層的對象，并非靠自身努力達到的最好。這一步，是最容易被數(shù)據(jù)分析忽略的步驟。

很有可能表現(xiàn)好，是因為：

1、運氣好：其實平時很一般，只是碰巧走運氣

2、時機好：今年剛好在風口，過了風口就垮了

3、季節(jié)好：最近剛好是旺季，過了這陣就沒了

4、資源好：投入力度特別大，投入一停就沒了

比如銷售團隊的業(yè)績表現(xiàn)，經(jīng)常有以下幾種情況，樹標桿時一定要小心（如下圖）。

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之所以要清理異常情況，是因為這些情況使標桿沒有說服力，因此要提前分析清楚。這一點非常重要。因為相當多的標桿分析，根本沒有對這些異常情況進行分解，而是有奶就是娘，最近誰紅就拍誰馬屁，最后自然無法驅(qū)動業(yè)務。這是第三個注意點。

第四步：提煉標桿特征

以上三步，確保的是：我們找到的是真高手。找到真高手以后，可以開始研究高手了。要提煉的包括三個方面：

一：高手的基礎(chǔ)特征——短期內(nèi)無法改變的，先天特質(zhì)上的差異。

以銷售舉例，銷售人員的：個人外貌、言談舉止、從業(yè)經(jīng)驗、資源多寡、客戶關(guān)系親疏……短時間內(nèi)無法復制，甚至永遠都彌補不了——有的人就是天生招人喜歡，有的人就是天生靚仔，這些是難以復制的。

如果發(fā)現(xiàn)在某個領(lǐng)域，高手的基礎(chǔ)特征是高度趨同的，則說明：這個領(lǐng)域只有這種人才能成功！那么后續(xù)復制的思路就變了：不是復制行為，而是復制人，找與高手相同基礎(chǔ)特征的人！

二：高手的行為特征——可以學習、模仿、復制的動作。

還以銷售舉例，比如：

上午拜訪客戶or下午拜訪客戶

拜訪客戶時先談產(chǎn)品or先談感情

先給產(chǎn)品試用or先給價格優(yōu)惠

……

這些動作、話術(shù)、行為，是可以復制的。需要單獨提煉出來。如果真的有這種行為的話，可以立馬復制給其他人，提升業(yè)績。

三：高手的對象特征——高手是全領(lǐng)域通殺，還是吃特定對象。

還以銷售舉例，有的銷售可能能搞掂所有類型客戶，有的銷售就只擅長搞掂傳統(tǒng)行業(yè)老板，有的則擅長搞掂互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)年輕人。

如果發(fā)現(xiàn)，高手能全領(lǐng)域通殺，則直接復制人/復制行為；如果發(fā)現(xiàn)高手只在特定領(lǐng)域有用。則需要立數(shù)個標桿，盡可能多擴展標桿可用領(lǐng)域。

這是第四個注意點，也是避免標桿分析淪為灌雞湯的重要一點。很多人喜歡跟著成功人士的屁股后邊當應聲蟲，總之只要他成功了，放的屁都是香的。這樣不抓重點的做法，只會讓大家迷信所謂“早上四點的太陽”“晚上只睡四個小時”一類雞湯，忽視了真正重點。

第五步：檢驗復制效果

經(jīng)過前四步，已經(jīng)有可落地的方案輸出給業(yè)務：

要么復制人，擴大優(yōu)質(zhì)群體比例

要么復制行動，增加優(yōu)質(zhì)行動數(shù)量

最終，是騾子是馬，拉出來溜溜。如果復制能成功，則說明真的有效。如果復制不了，就再看怎么抽離真正的業(yè)務成功因素。需要注意的是，很有可能業(yè)務團隊無法復制，是因為執(zhí)行力差，不是數(shù)據(jù)分析沒做到位。所以對執(zhí)行過程的數(shù)據(jù)監(jiān)控，也要做好。

比如：

復制人：招聘進度如何，招聘質(zhì)量是否達到預期要求，入職后是否如期開展工作。

復制行動：業(yè)務培訓是否到位，是否足夠比例到場聽課，是否事后工作按要求進行。

這才是標桿分析的最后一步，做完這一步，才好總結(jié)：標桿是有效的/標桿無效，需要其他辦法。

小結(jié)

標桿分析法之所以“一聽就會，一做就錯”，大部分是因為：數(shù)據(jù)分析工作做得不仔細，沒有注意到上邊五個注意點。

1、有的分析師連啥是“成功”都沒定義，就開始大談經(jīng)驗

2、有的分析師一張嘴“八大經(jīng)驗”“十大優(yōu)勢”，看似面面俱到，實則句句空談

3、有的分析師不清理異常情況，結(jié)果總被人挑戰(zhàn)“是特例！”

4、有的分析師不提煉特征，總說：“要搞高！”，結(jié)果被嘲諷：“你行你上??！你搞個我看看”

特別是上邊第4點。有的分析師做標桿，就知道喊：“你們要做到每天5個新客戶，就有業(yè)績啦！”這是典型的說廢話，難道銷售不想做嗎！用什么方法做，說什么話，做哪里的客戶這些才是真正要復制的經(jīng)驗。

標桿分析法，真正的難點，反而在于第四步，很有可能做得好的，是“贏者通吃”幾乎各個方面都很好。這時候做分析，很容易引發(fā)“因果倒置”問題，即：到底是因為他做這個行為才表現(xiàn)得很好，還是因為他很好所以他才做這個行為。這個問題是個很深刻的問題，需要單獨探討。

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