作者：步搖
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出品：明亮公司

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！3月10日，弘章資本就近期關于消費投資的熱點進行了深度分享，弘章創(chuàng)始合伙人翁怡諾依然看好消費并堅持在消費賽道深耕。他認為消費從長期看，一定要B端和C端都做，一定是做多品牌矩陣，而當下要思考的打牌次序，對弘章而言，未來依然是挖掘新事物和挖掘一定規(guī)模的隱形冠軍的投資路線。

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弘章資本是一家專注在大消費領域的中國私募股權投資基金，主要投資于成長期（Growth Capital）和中型消費類企業(yè)并購（mid-cap buyout）。

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「明亮公司」對翁怡諾分享的新觀點做了總結。BrightNote是「明亮公司」對行業(yè)快速上升的公司和賽道的一手觀察或新鮮認知，以下筆記內容（共21條）：

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1、消費是從哪個流量到產(chǎn)品到服務的整體演化路徑。消費有四大塊：流量型、產(chǎn)品型、消費科技服務型和大健康醫(yī)療消費。流量型指的是零售連鎖電商平臺；產(chǎn)品型分為品牌和優(yōu)質供應鏈；消費科技與服務是TO B含服務屬性的消費企業(yè)。弘章資本過去10年的投資布局也是按這個路徑走。

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2、消費長期看，一定是B端和C端都做，一定是多品牌矩陣的，今天要思考的是打牌的次序。打牌的次序指的，是先靠電商起步還是先做供應鏈，是先做TO B代加工還是先做TO C……打牌次序和路徑的選擇極為重要，是企業(yè)經(jīng)營的核心能力，實際上關乎到企業(yè)資源的配置能力，關乎到從哪個地方起步能做到怎樣的終局。

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3、?弘章投資關注挖掘新事物和挖掘已有一定規(guī)模的隱形冠軍。新人群、新業(yè)態(tài)會一直迭代，產(chǎn)品品牌一定會有迭代的邏輯；更大的投資機會是隱形冠軍挖掘，中國有如此多的下沉市場實際上很多隱形冠軍利潤很好也不融資，但大家不知道他們在哪里，我們今天投資里性價比比較高的恰恰是隱形冠軍挖掘，這是個有壁壘的事情。

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4、選擇比努力重要，基礎的事情才會長久?？傮w上我們會喜歡相對不變的特質，衣食住行里我們投資的絕大多數(shù)東西跟吃有關。我們會追究一個生意和事業(yè)建立在什么樣的價值創(chuàng)造上，這種價值創(chuàng)造是長期的、底層的和剛性的，我們以消費為內核堅持看往后至少5年的布局。

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5、社會服務的價值當下相對被低估，未來新型服務業(yè)有很多機會。因為中國供應鏈的強大，商品制造能力越強毛利空間趨小，商品利潤將逐步下降，相對看，社會中的服務價格實際上是被低估的，未來10-20年人會越來越追求自我和自由度，服務價值的創(chuàng)造在一個成熟社會會更高，未來新型服務業(yè)會有很多機會，服務業(yè)背后也有很多科技的升級。

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6、優(yōu)先把錢投給不需要錢的人。做到一定規(guī)模且有良好成長性的消費企業(yè)并不缺錢，大部分投資機構往往沒有充足的理由說服企業(yè)接受投資。怎么能把錢給不缺錢的人，是投資的核心競爭力，這是需要長期在產(chǎn)業(yè)里面浸泡，并給予企業(yè)更大的價值創(chuàng)造。

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7、超級供應鏈是在整個價值鏈條里有一定壟斷性或有相當高的科技壁壘。比如申洲國際，壁壘不光是規(guī)模，還在于能經(jīng)受得住突然大的流量沖擊，既有柔性供應鏈又有產(chǎn)能集群供應鏈，它能組織整個生產(chǎn)供應鏈為品牌方的多樣化需求服務。

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8、中國標準化能力和連鎖化率提升，TO B的生意會更容易。越是連鎖化越是依賴于供應鏈，因為供應鏈能提供標準化的產(chǎn)品。做TO B生意不需要教育B端，而做TO C生意是要花錢做消費者教育，而消費者的習慣有時是很難改變的。

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9、單品牌10億收入是分水嶺。我們最喜歡的企業(yè)階段是收入在6-10億，利潤有6000-8000萬元，每年保持25%增長率的階段。而10億是消費里非常難跨越的階段，過了10億元巨頭開始進入市場，競爭格局的演變會趨于惡劣。

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10、投資兩個技術含量，一是預判，二是轉換。預判的背后是研究創(chuàng)造的價值，這是個認知過程；很多項目背后原因是人與人的信任，是合作關系的建立，信任的構建特別難，需要時間，在一級市場知道一個好項目并不難，能投得進去才是有壁壘的。

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11、社交是中老年人未來的絕對剛需。中老年消費里有一個核心動因是補償心理，能夠深入洞察背后都可能是一種產(chǎn)業(yè)。釣魚漁具的增長背后在于釣魚成為了中老年男性的社交方式，這是由人群特質推導的消費行為帶來的新品類。

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12、沒有所謂的新消費，今天的新消費都是對應了過去一個老的事物，而這個老的事物在當時的時代里也是新的，所以弘章判斷投資機會的基礎是從品類邏輯去看。

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13、連鎖企業(yè)成長中會有拐點和天花板，比如門店數(shù)量的天花板。如果是商業(yè)模式高度依賴購物中心這種業(yè)態(tài)的，天花板可能是2500-3000家（中國約有8600個購物中心，每年以6%-8%的速度增長），直營的小店模型一般到1000家左右組織力就會有挑戰(zhàn)了，休閑餐在單一一線城市開到40-50家就要考慮自我分流所造門店經(jīng)營下降了。

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14、咖啡最后的收益來源是來自供應鏈，中間創(chuàng)造較大價值的過程是烘焙（豆子），咖啡的終極是供應鏈和品牌的升級。咖啡到最后都有超級供應鏈，超級供應鏈在場景端怎么教育消費者有非常多類型，比如門店模型、機器模型。在咖啡成熟的地方，它并不追求賣多少量而是當成一種增值的服務。

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15、咖啡生意在中國才剛剛開始，在場景端教育消費者的模型最后都變成了加工模型?？Х鹊陌l(fā)展過程是星巴克標準化并教育了消費者形成了第三空間，然后增加了風味、儀式感和文化調性走到了精品咖啡階段，到了精品就不再是連鎖化了，咖啡文化越深刻的地方越是非連鎖化甚至反連鎖的模型，它的終極是供應鏈和品牌升級。

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16、咖啡最后都是供應鏈成本，星巴克是品牌也是最大的咖啡豆控制商之一。我們很多連鎖的生意，實際上場景端的錢往往賺不到，因為競爭太激烈，到最后場景往往是因為情懷，最后都是供應鏈成本。星巴克是品牌的同時也是最大的咖啡豆商之一，它有下游之后自己能控制的商業(yè)供應鏈非常大。

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17、社區(qū)團購的邏輯是數(shù)字化驅動供應鏈。其本質上是零售，只不過是通過小B去獲客拉到了數(shù)字化平臺，但本身平臺構建了供應鏈體系，這是個閉環(huán)，但這里的問題在于供應鏈和平臺和小B之間的關系是否能長久。

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18、社區(qū)團購是一城一池之戰(zhàn)，其決策模型都基于興盛優(yōu)選在6個月內跑出的模型。社區(qū)團購是個零售生意，本質上是一城一池之戰(zhàn)，砸錢不能一夜全國開花，本地化供應鏈不好建立，社區(qū)團購都是基于興盛優(yōu)選在4-6個月時間把模式跑通的基礎上，之后所有人的決策都是基于興盛優(yōu)選階段性驗證的這個模型，核心問題在于不進行補貼了，自然流量是下降的。

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19、烘焙的長期方向是中西合璧，這是一個增量機會。西式烘焙的消費者教育已經(jīng)到了天花板，中式烘焙被低估，中式產(chǎn)品也出現(xiàn)了很多變化，包括用料越來越考究和多元化。長期的一個方向是中西融合，這是整個增量的機會。

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20、烘焙當下是階段性網(wǎng)紅模型。從效率而言，多數(shù)烘焙大部分都還是在工廠，核心價值都在供應鏈，連鎖效率能提高，既要有煙火氣，又要有效率，全是供應鏈。這類小門店總體都是供應鏈邏輯，現(xiàn)在的區(qū)別在于，品牌推出了一些爆款走出來，爆款帶來了流量，這種模型我們也稱之為是階段性網(wǎng)紅模型。

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21、評價一個事情很大程度取決于觀察的時間窗口期，對一級市場來說，好不好的判斷最重要的是能不能賺著錢出來。

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