KPI起源于第二次工業(yè)革命，比如電力、化學(xué)、石油、汽車等制造行業(yè)的興起催生了KPI，鼎盛于上世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)有很多世界知名的咨詢管理公司，幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)與梳理，幫助企業(yè)建立KPI指標(biāo)庫（幾千個(gè)指標(biāo)）所有的KPI指標(biāo)都是為了保證企業(yè)生產(chǎn)各個(gè)階段的輸出能夠達(dá)到穩(wěn)定、高效。

后來績效管理專家覺得這個(gè)方法不錯(cuò)，我是否可以針對(duì)整個(gè)企業(yè)的績效，比如利潤、現(xiàn)金流、銷售額、控制成本等等企業(yè)最想要的關(guān)鍵的，尤其是在財(cái)務(wù)報(bào)表所能夠展現(xiàn)出來的這些指標(biāo)，如何去做控制？同樣，本方法往前走，就拆解出了很多的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，銷售每個(gè)月的客戶拜訪量，這是一個(gè)非常典型的KPI，它也不是一個(gè)結(jié)果型指標(biāo)，如此來看，整個(gè)KPI我們可以分成兩類：一類關(guān)乎過程（需要保持），一類關(guān)乎結(jié)果（需要做到更好）

> 組織中KPI分為兩類：
1. 過程類：這是純粹的KPI，以保持穩(wěn)定為導(dǎo)向的，DNA是“控制和穩(wěn)定”
2. 結(jié)果類：這不是純粹的KPI，是目標(biāo)，需要做到更好

而OKR：
DNA是“我要做的更好、更快、更強(qiáng)、我要?jiǎng)?chuàng)新”

由此可見結(jié)果類KPI更像是OKR，兩者具體區(qū)別見下文：

### **1、叫法不同**

左側(cè)KPI：為KPI過程類指標(biāo)，如銷售每個(gè)月的客戶拜訪量；

右側(cè)KPI：為目標(biāo)，凡是需要做到更好的，比如提升銷售、降低成本、新產(chǎn)品開發(fā)、拓展新市場、新產(chǎn)品營銷等。



### **2、管理不同**

KPI過程類指標(biāo)：監(jiān)測管理，監(jiān)測指標(biāo)有沒有達(dá)成，是否在允許的范圍之內(nèi)，這些指標(biāo)背后，是大量的規(guī)章制度流程；如果指標(biāo)出現(xiàn)異常，往往進(jìn)行“原因分析、采取措施”，讓指標(biāo)恢復(fù)正常。

目標(biāo)：目標(biāo)管理，需要定目標(biāo)、抓過程、復(fù)結(jié)果，缺一不可。



**所以右側(cè)KPI更像OKR，我們繼續(xù)往下拆分：**

> OKR可以分為兩類：
承諾型OKR：必達(dá)，比如谷歌的“登屋頂工程”
挑戰(zhàn)型OKR：更高、更快、更強(qiáng)，比如谷歌的“登月工程”

我們以華為舉例，華為做工廠適用KPI過程類指標(biāo)，華為新手機(jī)研發(fā)適用目標(biāo)、承諾型OKR，華為研發(fā)芯片適用挑戰(zhàn)型OKR。

### 3、SOP所處的階段不同

在《OKR與KPI區(qū)別1-底層原理》中，我們知道KPI與OKR之間以SOP連接，SOP前段用OKR管理，SOP后段用KPI。

### **4、資源分配不同**

從資源分配來看，KPI、“登屋頂工程”，往往配置基礎(chǔ)人員；而“登月工程”，往往配置特種部隊(duì)/海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，聚焦創(chuàng)新能力，探索企業(yè)的第二增長曲線。KPI與承諾型OKR不管怎么做，都屬于企業(yè)的第一曲線。

從左向右，也分別代表了企業(yè)側(cè)重點(diǎn)不同：


> KPI過程類指標(biāo)：側(cè)重于當(dāng)前盈利能力
目標(biāo)、承諾性O(shè)KR：側(cè)重于當(dāng)前盈利潛力
挑戰(zhàn)型OKR：側(cè)重于未來盈利能力

### **5、行業(yè)屬性不同**

> KPI屬于工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，適用于勞動(dòng)密集型
OKR屬于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)物，適用于知識(shí)密集型


> 傳統(tǒng)企業(yè)：更適用于KPI、承諾型OKR
創(chuàng)新企業(yè)：更適用于挑戰(zhàn)型OKR，用挑戰(zhàn)型OKR幫助傳統(tǒng)企業(yè)尋找第二增長曲線

這里并不是說OKR一定是比KPI高大上，以汽車行業(yè)為例，如果沒有大量的KPI指標(biāo)監(jiān)測，汽車你也不敢開上路，如果沒有OKR的探索創(chuàng)新，也很難有驚艷的新產(chǎn)品問世。

### **6、企業(yè)發(fā)展階段不同**

> 初創(chuàng)期：挑戰(zhàn)型OKR
發(fā)展期：承諾型OKR+KPI，發(fā)展期階段會(huì)出現(xiàn)大量的KPI來幫OKR做背書，否則企業(yè)發(fā)展底盤不穩(wěn)
成熟期：大量KPI指標(biāo)，部門職能穩(wěn)定指標(biāo)越來越多，作為企業(yè)健康儀表盤，成熟企業(yè)以維持穩(wěn)定為原則
進(jìn)入成熟期之前：用挑戰(zhàn)型OKR探索創(chuàng)新，尋找突破點(diǎn)，企業(yè)進(jìn)入第二增長曲線

> 穩(wěn)定的業(yè)務(wù)→KPI
探索的業(yè)務(wù)→OKR

> 進(jìn)入成熟期的前期，探索創(chuàng)新是最容易的；進(jìn)入成熟期的中后期，再探索創(chuàng)新是很難的。
比如新車企做新能源：易
傳統(tǒng)車企想做新能源：難