- 前? 言 -

他是多本管理類暢銷書作者，第一個TED演講《偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵行動》就超過5000萬播放量，是國際公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力專家，對商業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力有著創(chuàng)新而獨到的見解。他就是西蒙·斯涅克（Simon Sinek）。

在他最新《無限的游戲》一書中，西蒙·斯涅克給VUCA時代的領(lǐng)導(dǎo)者，提出了一種無限游戲式的思維模式。當(dāng)你具有超越性的無限思維，并不斷激發(fā)出新的自驅(qū)力，就能突破思維局限，走出成功陷阱，從容駕馭不確定性。

當(dāng)前，面對疫情帶來的緊張和封控，“穿越疫情周期”已成為企業(yè)和我們每個人，必須面對的關(guān)鍵詞。相信無限思維帶來的啟發(fā)，有助于我們找到不變的堅守和方向。本文為泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力對《無限的游戲》一書的獨家讀書筆記。敬請enjoy...

| 全文共計4540字，預(yù)計5-7分鐘 |

01

有限游戲VS無限游戲

無限游戲的概念，最早由紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》中提出，有限游戲以取勝為目的，而無限游戲則以延續(xù)游戲為目的。

有限游戲中，有已知的玩家，有明確的規(guī)則，統(tǒng)一的目標(biāo)；有限游戲的主要目的是獲勝，一旦目標(biāo)達(dá)成，游戲就自動結(jié)束。

與之相反，無限游戲中，既有已知玩家也有未知玩家，游戲既沒有明確的規(guī)則，也沒有統(tǒng)一的目標(biāo)。盡管可能有一些慣例或法則的約束，但可供玩家操作的范圍非常寬泛。每個玩家都可以打破慣例，隨心所欲地選擇玩游戲的方式，或者改變玩法。無限游戲具有無限的時間范圍，游戲沒有實際終點，所以不存在明確的輸贏。在無限游戲中，玩家最主要的目標(biāo)是持續(xù)地參與，讓游戲永久存在。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力

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在我們的生活中，處處都存在沒有終點，亦不論輸贏的無限游戲；比如，在我們的婚姻和家庭關(guān)系中，就沒有所謂的贏家。職業(yè)生涯更是如此，我們可以在某次面試中擊敗其他求職者，但每個人的職業(yè)發(fā)展卻沒有固定的終點。

在泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力的教練團(tuán)中，我們有多位從企業(yè)核心高管退下來的教練，有的年齡已超過70歲，但他們卻在coaching教練事業(yè)上發(fā)光發(fā)熱，幫助年輕管理者成長。他們對待職涯的態(tài)度，正是無限游戲思維。

02

你的組織和領(lǐng)導(dǎo)，是有限思維還是無限思維？

首先，商業(yè)世界是完全契合無限游戲的定義。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要面對的是：瞬息萬變的市場環(huán)境、暗中發(fā)力的競爭對手、無法避免的不可控風(fēng)險，這是一場未知大于已知的“無限游戲”。

有限游戲思維的企業(yè)

根據(jù)斯涅克的觀點，持有限游戲思維的企業(yè)，往往執(zhí)著于成功的產(chǎn)品和服務(wù)，或一個強(qiáng)大的公司。他們雖然理解客戶需求的變化，但是在業(yè)務(wù)中傾向于保護(hù)現(xiàn)有資源和運營模式。

有限游戲思維的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者，總是希望通過“一城一池的贏”，向世界宣告他們是“最好的”。從長遠(yuǎn)來看，當(dāng)他們帶著有限游戲思維，參與商業(yè)的這場無限游戲時，這種思維陷阱往往會帶來致命的打擊。

無限游戲思維的企業(yè)

而無限游戲參與者，更關(guān)注公司是否不斷滿足了客戶需求、創(chuàng)造了社會價值、公司的文化是否能支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

持無限游戲思維的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者，不會在意短暫輸贏，明確公司的長遠(yuǎn)愿景和使命，清楚自己在游戲中所處的位置，確保自己正朝著正確的方向前進(jìn)；會思考如何建立一個足夠強(qiáng)大，足夠健康的組織，保證它在未來的游戲中屹立不倒，同時也能夠讓公司在短期內(nèi)變得更為強(qiáng)大。

兩種思維模式底層的本質(zhì)差異

回到思維底層，我們再來看看這兩者的差異：

有限思維享受我贏而對手失利，無限思維卻享受棋逢對手而帶動彼此的活力。

有限思維以控制和權(quán)威，帶來下屬的亦步亦趨；無限思維以“信任”，解放團(tuán)隊的主人翁感、主動積極性和創(chuàng)造力。

有限思維的焦點是獲得稀缺的權(quán)力，與可能性為敵，要消滅可能性帶來的紛亂；無限思維則聚焦于開放而非封閉的力量，激發(fā)可能性釋放的紅利。

有限思維懼怕改變，希望在穩(wěn)定性中得到邊界的利益；無限思維擁抱變革，在超越中進(jìn)入突破邊界的新天地。

03

任何企業(yè)都可能偏離原有的無限事業(yè)

而掌舵領(lǐng)導(dǎo)者的無限思維，決定企業(yè)是否能重回正軌

即便是大名鼎鼎的企業(yè)，也曾一度偏離了自己的無限事業(yè)，轉(zhuǎn)而追求更有限的目標(biāo)。尤其是在企業(yè)更換掌舵人時，新任領(lǐng)導(dǎo)者的面前都會出現(xiàn)一個十字路口。他們將如何領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè)？

斯涅克提到了我們耳熟能詳?shù)奈譅柆敽臀④洝?/p>

兩家公司的前任CEO邁克·杜克和史蒂夫·鮑爾默，在各自執(zhí)掌沃爾瑪與微軟期間，都選擇將公司帶上一條有限思維的道路。這兩家公司如果一直在這樣的軌道上，可能早已被商業(yè)游戲徹底淘汰。

幸運地是，兩位新CEO道格·麥克米倫與薩提亞·納德拉，在分別接掌了沃爾瑪與微軟之后，竭盡全力將各自的公司，重新帶回到無限思維的正軌上來。

盡管前方仍然挑戰(zhàn)重重，但這二人似乎都真心地致力于領(lǐng)導(dǎo)一項事業(yè)，而不僅僅是經(jīng)營一家公司。

哪些情況會導(dǎo)致企業(yè)道路的偏離？

公司上市或領(lǐng)導(dǎo)層變更等重大事件，可能會迫使組織更換道路。不過，就算沒有大事發(fā)生，一個組織也可能從無限走向有限。這樣的偏離或分歧其實很常見，人們時時刻刻都可能偏離自己的道路。

另外，公司是由人管理的，可想而知，偏離也是難以避免的。組織偏離正軌的原因往往有一個共性，就是領(lǐng)導(dǎo)者對自身有限追求的興趣，超過了對無限游戲的興趣，這會將整個組織都拖下水。

領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定著組織的走向

若領(lǐng)導(dǎo)者相信公司的成功，全部源自領(lǐng)導(dǎo)者個人的才華，而非員工在他們所領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)激勵下發(fā)揮出的集體智慧，那該組織就走到了命運的十字路口。

這些領(lǐng)導(dǎo)者，往往會沉迷于為自己贏得更多的名聲、財富和榮譽，甚至可能會犧牲公司長遠(yuǎn)利益。他們的管理層，開始與員工脫節(jié)，信任崩塌。業(yè)績勢必會受此影響，而當(dāng)業(yè)績下滑時，這些領(lǐng)導(dǎo)者會先指責(zé)他人，而非先弄清楚公司變更道路的初心。

為了“解決”問題，他們對員工的信賴，變成了對程序的信賴；公司文化變得更加僵化，一線員工往往會失去決策權(quán)。

正如微軟、沃爾瑪?shù)睦?，在偏離正軌后，企業(yè)還可以撐上一段時間。在此期間，他們將面臨著重回?zé)o限道路的挑戰(zhàn)。

無論企業(yè)的規(guī)模大小，最能防止他們偏離無限道路的，就是無限思維的領(lǐng)導(dǎo)者的那些必備要素。

無限游戲中，玩的不是成就清單，而是思維方式。

04

有勇氣的無限思維領(lǐng)導(dǎo)者：

無論當(dāng)前取得多大成功，相信自己的事業(yè)都是無限的

有限思維的領(lǐng)導(dǎo)者，在意的是領(lǐng)導(dǎo)者的自我安全與權(quán)力維系，希望代表著自己過去的職位和成功，能延續(xù)到未來；而無限思維的領(lǐng)導(dǎo)，無我而富有勇氣，聽從內(nèi)心深處的召喚，關(guān)注的是“崇高的事業(yè)”。

無限思維的領(lǐng)導(dǎo)者明白：“最好”不是一種永恒的狀態(tài)。因此，他們會努力做到“更好”，“更好”意味著這將是一段持續(xù)改進(jìn)的旅程。

當(dāng)然，人是復(fù)雜且不完美的。世界上并不存在完全無限思維的領(lǐng)導(dǎo)者，也不存在完全無限思維的組織。

事實上，就連最專注于應(yīng)用無限思維的企業(yè)，也可能會走上一條有限思維的道路。尤其在一個組織取得了巨大成功之后，這種情況是很常見的。此時，就需要具有無限思維的領(lǐng)導(dǎo)者，勇敢承認(rèn)偏離了自身事業(yè)的事實，并將組織帶回正軌。

這并不容易，斯涅克稱之為“領(lǐng)導(dǎo)的勇氣”。

一個企業(yè)若想在到達(dá)頂峰后，還繼續(xù)留在這場無限游戲中，領(lǐng)導(dǎo)者就必須有領(lǐng)導(dǎo)的勇氣：要認(rèn)識到，無論取得了多大的成功，自己的事業(yè)都是無限的。

市場有起伏，人有來去，技術(shù)不斷迭代，產(chǎn)品和服務(wù)隨著客戶的變化而變化，需要有一些持久性的東西來凝聚大家。這些東西經(jīng)得住變化與危機(jī)的考驗，這正是我們對無限事業(yè)的認(rèn)識，事業(yè)必須是經(jīng)得起考驗的、有適應(yīng)力的、永恒的。

05

在變化和危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者如何獲得領(lǐng)導(dǎo)的勇氣？

有限思維的領(lǐng)導(dǎo)者，要看見、覺察并承認(rèn)這一點，是需要勇氣的；敞開心扉去接受另一種世界觀和思維模式，就更需要勇氣了；要真正運用無限思維，來重塑組織文化，更需要難以想象的勇氣。

因為承認(rèn)出問題的部分原因在自己，可能會給我們帶來尷尬，甚至羞恥；但勇敢決定參與解決該問題，也可以賦予我們力量。

幾乎沒有人，或者只有很少的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠獨自完成從有限思維到無限思維的轉(zhuǎn)變。

在這個過程，必須找到與我們有共同使命的人，找到同樣渴望改變的人，找到同樣希望通過合作來完成改變的人。獲得領(lǐng)導(dǎo)的勇氣，我們離不開他人的幫助。

勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者之所以強(qiáng)大，因為他們知道自己沒有掌握所有的答案，也沒有掌握百分之百的控制權(quán)。不過，他們有彼此，以及引導(dǎo)他們前行的“崇高事業(yè)”。

只有軟弱的領(lǐng)導(dǎo)者，才會選擇權(quán)宜之路。他們自認(rèn)為掌握了所有答案，或試圖控制一切變量。面對完成預(yù)設(shè)目標(biāo)的壓力，與探索可能無人驗證過的其他選擇相比，用年末裁員來迅速壓縮成本的做法。顯然，這并不需要多少勇氣。

只有當(dāng)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，拿出了領(lǐng)導(dǎo)的勇氣，內(nèi)部員工才會逐漸表現(xiàn)出同樣的勇氣。就像孩子會模仿父母一樣，員工也會效仿領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者若把自己看得比團(tuán)隊更重要，那么在他所培養(yǎng)的文化中，員工也一定會將自己的發(fā)展置于公司的健康之前。

06

不僅是領(lǐng)導(dǎo)者，我們每個人

都需要無限游戲思維

不僅商業(yè)世界和領(lǐng)導(dǎo)者需要無限游戲的思維，我們每個人的生活都需要注入這種思維模式和勇氣。

我們的生命可能是有限的，但生活是無限的。我們能享受到勝利的喜悅，也會遭遇失敗的痛苦；但無論輸贏，第二天，我們?nèi)詴^續(xù)這場游戲。

無論賺了多少錢，積攢了多大的權(quán)力，升職過多少次，我們都永遠(yuǎn)不會得到“生活贏家”的頭銜。?

在其他的游戲中，我們都有兩種選擇，可以選擇玩不玩，或者怎么玩。生活的游戲卻有點兒不同，我們只有一種選擇，一出生就會自動成為玩家；我們唯一可以選擇的，就是我們想要在這場游戲中，運用有限思維還是無限思維。

如果選擇用有限思維來生活，我們的首要目標(biāo)就是比別人更富有或職位更高，我們往往從成功與失敗，勝者與敗者的角度看待這個世界。

如果用無限思維來生活，與其他所有的無限游戲一樣，在生活這場游戲中，我們的目標(biāo)不是贏，而是讓這場游戲繼續(xù)下去。

我們的目標(biāo)會變成，致力于推進(jìn)一項比自身更偉大的事業(yè)，將那些與我們有相同愿景的人視為伙伴，努力與他們建立彼此信任的關(guān)系，共同推進(jìn)這項對所有人都有益的事業(yè)。我們對自己所享有的成功心懷感恩，在自我進(jìn)步的同時，也會努力幫助周圍人進(jìn)步。

正如斯涅克的開篇詩所言：

如果選擇滿足，那么旅途漫漫

有時必須謹(jǐn)慎地踏出每一步

有時可以駐足欣賞沿途風(fēng)光

我們永不停步，我們一往無前

眾人聚首，與我們同行

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泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測評等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。