作為立身之本的產(chǎn)品，像按了“加速鍵”——只今年上半年就推出了32款新品，上新頻率變?yōu)槊吭?次，標準化就此讓位于多元化。 重點營銷的消費場景，以前是家庭聚餐、公司團建的首選；現(xiàn)在，海底撈大巴成了演唱會的標配售后服務(wù)...... 一直以來倡導(dǎo)的“標桿服務(wù)”，也在縮減員工福利、抓KPI，不再“溺愛”客戶（如禁止外帶、零食不再自取等）中，陷入爭議。 但變得“不正常”的海底撈，卻實現(xiàn)了“逆天”業(yè)績。 2023H1狂攬22億凈利潤，凈利率幾乎是上市以來的最高值，讓一眾同行眼紅，讓股東們票子紅。 也就是說，上半年里，海底撈打出的開頭所說的三張牌，同時作用于收入和成本，讓業(yè)績誘人了起來。 但這顯然和大家熟悉的連鎖餐飲邏輯，有些不符。 眾所周知，餐飲店利潤率，通常和翻臺率正相關(guān)：高翻臺率意味著靠一張桌子，可以掙好幾遍錢。不太會出現(xiàn)“翻臺率大幅度下滑，但利潤率創(chuàng)新高”的現(xiàn)象。 海底撈之所以成為優(yōu)等生，前提之一也是神話般的翻臺率——2020年之前高達5，帶來的良好盈利能力。 然而事實上，當(dāng)前海底撈低迷的翻臺率，并沒有太大改善——據(jù)券商樂觀估算，今年上半年海底撈翻臺率不到3.5，只是巔峰時期約70%的水平。且其門店擴張節(jié)奏，也已停了下來。 由此來看，在摔了舊飯碗，撿起新飯碗的過程中，海底撈的得與失似乎沒那么簡單。 一、標準化讓位個性化，影響幾何？ “在海底撈續(xù)攤的演唱會粉絲們，帶著明星面具挨桌高唱生日歌，簡直可怕。”一位海底撈“老饕”，在社交媒體上抱怨道。 事實上，這是海底“心向”年輕人的縮影。 用其相關(guān)負責(zé)人的話說，“在消費復(fù)蘇的關(guān)鍵時期，希望盡可能把握當(dāng)下消費需求的微妙差異，針對不同區(qū)域、客群，推出更令人印象深刻的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足大家多元化的用餐需求?！? 服務(wù)而言，可以看到，海底撈在營銷、場景擴展上，花活不斷。 營銷宣傳，從保守的微信公眾號互動，轉(zhuǎn)向以年輕人為主的抖音、小紅書等宣傳，甚至2022年3月公司換屆，提拔了一批年輕管理團隊。 同時，演唱會撈人聚餐、生日會、夜宵等屢次登上熱搜?？梢哉f，在各大演唱會網(wǎng)友的記憶里，海底撈服務(wù)員高舉的熒光大棒，比自由女神手里的火炬都要耀眼。